Анализ  производственного  конфликта 
Содержание

Введение

   Трудно  представить себе руководителя, который  ни разу в жизни не сталкивался  с проблемой улаживания конфликтов. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.

   Любой конфликт, как правило, имеет сильный  деструктивный заряд. Стихийное  развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации.

   Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации.

   Реальная  задача заключается не в том, чтобы  исключить конфликты из жизни  организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

   Проблема  изучения конфликтов на производстве была впервые поставлена в первой половине XX века М. Фоллет и Э. Мэйо. В конце двадцатых годов Э. Мэйо высказал идею «бесконфликтного» существования в организациях. Он считал возможным обучить администрацию предприятия определенным методам, с помощью которых можно решать конфликты мирным путем.

   Представители организационной психологии (Ф. Эмери  и Э. Торсрад) показали, что конфликты  в организации неизбежно ведут к изменениям, которые в свою очередь порождают другие конфликты. Как считают наши отечественные психологи (Рощин С.К., Ковалев А.Г., Гришина Н.В. и др.), страшен не сам по себе конфликт, а деструктивный конфликт, приводящий к серьезному рассогласованию в работе всей организации.

   Главная задача руководителя вовремя уловить  момент зарождения конфликта, оценить  его масштаб и выявить причины, а затем постараться разрешить  его, при этом важно не ущемить права ни одной стороны, то есть необходимо действовать максимально конструктивно, извлечь из конфликта урок и выйти на новый уровень развития.

1 Сущность, типы, функции и стадии развития конфликта

   Конфликт (от лат. сonflictus – «столкновение») – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

   Конфликтная ситуация – противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний.

   Конфликт  в организации – это осознанное противоречие между общающимися  членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве.

   Существует  различная классификация конфликтов. Основаниями для них может  быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат.

   Один  из родоначальников конфликтологии Р.Дарендорф предложил следующую классификацию:

1. По источникам возникновения:

• конфликты интересов;

• ценностей;
• идентификации.

2. По социальным последствиям:

• успешные, безуспешные;
• созидательные или конструктивные (приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений; протекают чаще всего в сфере организационно-производственных интересов и затрагивают принципиальные стороны и проблемы развития организации, решение которых выводит организацию на новый уровень развития, увеличивает степень ее эффективности);
• разрушительные или деструктивные (препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений; затрагивают чаще всего сферу межличностных отношений и приводят к негативным, разрушительным последствиям, имея тенденцию к перерастанию в затяжные межличностные противостояния).

3. По масштабности:

• локальные, региональные;
• межгосударственные, глобальные;
• микро-, макро-, мегаконфликты.

4. По формам борьбы:

• мирные;
• немирные.

5. По направленности:

• вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого – в среднем составляют 70-80% от всех остальных, они наиболее нежелательны для руководителя, так как в этом случае каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта);
• горизонтальные (в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга).

6. По особенностям условий происхождения:

• эндогенные (возникающий, развивающийся вследствие внутренних причин);
• экзогенные (возникающий в результате воздействия внешних факторов).

7. По отношению субъектов к конфликту:

• подлинный (существующий объективно и воспринимаемый адекватно);
• случайный или условный (зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что, однако, не осознается сторонами);
• смещенный (явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного);
• ложный (конфликт, существующий только в силу ошибок восприятия и понимания при отсутствии объективных оснований);
• неверно приписанный (конфликт между сторонами, ошибочно понявшими друг друга, и, как результат, по поводу ошибочно истолкованных проблем);
• латентный (конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем или иным причинам он не осознается сторонами).

   Кроме этой существуют и другие классификации. Но основным типом принято считать  классификацию по объему социального  взаимодействия.

1. Межгрупповые – организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных, и даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
2. Внутригрупповые (между личностью и группой) – конфликты между группой и личностью – не членом группы, между группой и одним из ее членов (если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы), между группой и руководителем.
3. Межличностные – этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Возникновение межличностных конфликтов определяется ситуацией, личностными особенностями людей, отношением личности к ситуации и психологическими особенностями межличностных отношений.
4. Внутриличностные – участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Функции конфликтов:

1. Позитивные:

• разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

• получение новой информации об оппоненте;
• сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;
• стимулирование к изменениям и развитию;
• снятие синдрома покорности у подчиненных;
• диагностика возможностей оппонентов.

2. Негативные:

• увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;
• представление о побежденных группах как о врагах;
• чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
• после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;
• сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

   Конфликт  в своем развитии проходит, как  правило, несколько этапов.  Современный исследователь конфликта Цой выделяет три основные стадии конфликта: предконфликт, конфликт и постконфликтная ситуация, которые представлены шестью этапами. Это последовательная смена процессов и событий, каждый из которых характеризуется определенными признаками, элементами, связями и отношениями, усиливающими или ослабевающими социальную напряженность.

   Кроме того, каждый конфликт имеет также  более или менее четко выраженную структуру.

   В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации.

   Вторым  элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников.

   Конфликт  предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

   В любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

   Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

   Внутренний  конфликт в организации можно  преодолеть с помощью:

• позитивных структурных изменений, повышающих степень организации и согласованность личностных интересов с групповыми;
• удаления элементов или конфликтующих сторон, переставших содействовать успеху целого.

   Учитывая  сложность управления межличностными конфликтами ситуациями на производстве, в каждом конкретном случае методы разрешения конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке. Вместе с тем, существуют и общие методологические подходы.

   Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

• адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
• создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

   Можно выделить ряд эффективный структурных  методов разрешения конфликта.

1. разъяснение требований к работе;
2. координационные и интеграционные механизмы (цепь команд, единоначалие, иерархия);
3. общеорганизационные комплексные цели;
4. структура системы вознаграждений.

   Руководитель  может использовать также следующие  инструменты (стили) разрешения конфликтов:

1. Уклонение – человек старается уйти от конфликта.
2. Сглаживание – не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
3. Принуждение – превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.
4. Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени, сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
5. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

2 Анализ производственного конфликта

   Существует  некая дистрибьютор ООО «Компания». В ней работал супервайзером Евгений Викторович. У него в подчинении было 6 человек – торговых представителей. В их задачи входила реализация продукции дистрибьютора в торговые точки, поиск новых клиентов, отслеживание дебиторской задолженности и пр. По понедельникам, средам и пятницам Евгений Викторович проводил утреннее собрание в офисе фирмы на улице Салова. Собрание начиналось в 9.00. Там подводились итоги, промежуточные или окончательные, ставились цели и задачи, объяснялись спеццели (например, выставлялся план по какой-либо отдельной позиции), проводились небольшие тренинги продаж и т.д. Каждый торговый представитель должен был являться на собрание без опозданий, при этом у него должны быть заполнены отчеты, составлен план мероприятий на сегодняшний день и заполнен маршрутный лист. В компании строгий дресс-код – брюки, рубашка (голубая, серая, белая), галстук, гладко выбритое лицо (если усы или борода – подстрижены), девушкам – блузка/джемпер, брюки/юбка, неброский макияж, уложенные волосы. После собрания, а при его отсутствии – с 9.00, сотрудники должны выезжать на территорию, согласно маршруту посещать торговые точки, предлагать продукцию, формировать заказ и скидывать его диспетчеру, искать новых клиентов и заключать с ними договора, записываться на получение оплаты за товар и т.д. Обязательно в день посещение от 15 до 20 торговых точек. Рабочий день длится до 18.00. В случае необходимости (заведующая приходит поздно, оплата за товар производится после 19.00 и т.п.) рабочий день продлевается.

   У Евгения Викторовича сотрудница ушла в декрет, и ему понадобился  новый торговый представитель. К нему попросился его приятель Константин. Кое-какой навык продаж у него был, плюсом было и наличие собственного автомобиля, к тому же они были в неплохих отношениях и Евгений Викторович нанял Константина.

   В первые дни все шло неплохо – Константин присматривался к товару, знакомился с заведующими магазинов, Евгений Викторович на практике показывал ему, как нужно продавать, работать с отказами и т.д. Однако через пару недель в понедельник с утра Константин позвонил руководителю и сказал, что плохо себя чувствует и не приедет на собрание, возможно вообще не будет работать в этот день. В общем-то ситуация не новая, со всеми случается, Евгений Викторович разрешил взять день за свой счет. Но ситуация повторилась вновь через неделю. Константин начал пользоваться тем, что у него с Евгением Викторовичем приятельские отношения, надеялся на то, что ему все простят, друзей ведь не подставляют и не кидают. Евгению Викторовичу не хотелось портить личные отношения, и он какое-то время спускал ситуацию на тормозах, хотя Константин мог выйти на работу в неопрятной одежде, без галстука и небритый, посещал гораздо меньше торговых точек, чем положено, заказы делал маленькие, хотя изначально делал успехи и даже мог выйти на выполнение плана и получить премию.

   Евгений Викторович по натуре неконфликтный человек и старается проблемы решать мирным путем. Он пытался поговорить с Константином о его поведении, разъяснить ему требования, предъявляемые к работе торгового представителя. Беседовал он с ним не как руководитель с подчиненным, а как приятель. Константин не воспринял всерьез разговор и продолжил вести себя так же. Тогда Евгений Викторович решил уладить конфликт административным путем – ввел штрафы за опоздание и неряшливый вид, начал жестко контролировать посещение торговых точек и заполнение отчетов и пр. Другие торговые представители, которые позволяли себе немного уклоняться от требований, при введении системы наказаний начали работать, как положено. Константин, вновь надеясь на дружбу с начальником, считал, что эти нововведения пройдут мимо него. Евгений Викторович пригрозил увольнением, решив, что приятельские отношения скорее можно будет сохранить, если они не будут работать вместе, да и такой сотрудник много пользы не принесет, ему в команде нужен продавец, а не друг.

   Поскольку Константин не желал нормально работать, у него в принципе пропал интерес к торговле, Евгений Викторович уволил его и занялся поисками нового торгового представителя.

   Личные  отношения не испортились, так как  Константин, задним числом, понял, что вел себя неправильно.

   С точки зрения типа это конфликт целей (интересов) – Евгений Викторович ждал от Константина высоких продаж и выполнения планов, а тот, в свою очередь, надеялся на получение высокой заработной платы за ничегонеделание за счет приятельских отношений с руководителем. Поскольку конфликт произошел между уровнями, то можно сказать, что он вертикальный. По другой типологии – внутригрупповой, в некоторой степени – межличностный.

   Участниками конфликта являются супервайзер Евгений Викторович и торговый представитель Константин.

   Этот  конфликт порожден причинами, связанными с трудовым процессом, а именно – невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения», расхождением целей руководителя и подчиненного. Также в качестве причины можно выделить необъективность руководителя – Евгений Викторович, вследствие дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения, прощал Константину его поведение. Хорошо, что этот процесс длился недолго (месяц-полтора), иначе конфликт мог бы перерасти в более масштабный – другие сотрудники стали бы требовать такой же снисходительности и к себе.

   Конфликт  прошел через все стадии. Зарождение – прием Константина на работу.

   Созревание  – первые дни работы, оценка ситуации, первая усталость после рабочего дня.

   Инцидент  – первый прогул.

   Столкновение (конфликт) – ожидания Евгения Викторовича  относительно Константина не оправдались, он безответственный, ненадежный. Евгений Викторович требует от подчиненного выполнения обязанностей, а тот, надеясь на дружеские отношения, ведет себя, как ему вздумается.

   Развитие  – дальнейшее невыполнение Константином работы, прогулы, опоздания, попытки Евгения Викторовича разрешить вопрос мирно, просто поговорив, затем введение административных методов – штрафов.

   Последствия – этот конфликт оказался деструктивным. Эффективность работы группы снизилась, Евгений Викторович вынужден тратить  время на разрешение ситуации с Константином. В итоге его пришлось уволить и искать нового сотрудника.

   Главной ошибкой Евгения Викторовича  было то, что с Константином он вел  себя не как руководитель, а как  приятель, то есть он ставил себя на один уровень с ним, хотя фактически был выше и должен был жестко пресечь все попытки к нерациональному поведению.

   Конфликт  был разрешен за счет устранения одной  из сторон – увольнения Константина. Третьи лица не привлекались.

   Стиль поведения Евгения Викторовича  можно назвать сглаживание, так  как он не пытался решить проблему, а просто свести ее к минимуму. Скорее всего, если Константин стал бы вести себя чуть лучше, то вопрос был бы для Евгения Викторовича закрыт, конфликт перешел бы в длительный – торговый представитель продолжил бы пользоваться своим привилегированным положением, что могло вызвать непонимание и зависть со стороны коллег.

Заключение

   Представленный  пример конфликта демонстрирует, к  каким последствиям может привести неверный подход к урегулированию проблем. Производственные конфликты опасны тем, что подрывают стабильность компании, отдела, группы, снижают эффективность работы. Руководитель вынужден тратить время на разрешение конфликта, вместо выполнения своих прямых обязанностей.

     Важный  конфликтогенный фактор – необъективность  руководства организации. Завышенная или заниженная оценка подчиненного, его деятельности приводит к возникновению конфликтных ситуаций, из которых не всегда удается выйти без потерь.

     Приведенные в качестве примера конфликт возможно было разрешить конструктивно, если бы изначально были поставлены рамки – на работе мы руководитель и подчиненный, вне – приятели. Евгению Викторовичу стоило вести себя жестче, не ставить Константина выше других, не давать ему поблажек. Также ситуация могла бы разрешиться, если бы Константин был более ответственным и обязательным. То есть свою роль в этом конфликте сыграли личные качества каждого участника.

   Главная задача руководителя – пресекать  возникновение конфликтов, в случае, когда это не удается – минимизировать их деструктивность. При урегулировании конфликта – необходимо ориентироваться на цели фирмы, а не на свои личные предпочтения.

   Эффективность управления производственными конфликтами  зависит от квалификации руководителя, от его профессионального и жизненного опыта, от личностных особенностей и т.п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, руководитель сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами.

Список  использованной литературы

1. Краткий психологический  словарь/Под ред. А.В. Петровского, Н.Г. Ярошевского. – Москва.
2. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... – Москва, Дело, 1993.
3. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.
4. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 1996-№ 6.
5. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.
6. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - 1997.- № 5.
7. Психология. Учебник для экономических Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2002.
8. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000.
9. Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник науч. трудов «В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией».-М.2000.-№ 3.
10. Арсеньев Ю.Н., Шелобаева С.И., Давыдова Т.Ю. «Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающимся по специальностям «Менеджмент организации» и  «Управление персоналом», М.ЮНИТИ-ДАНА, 2005
11. Кибанов А.Я. «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/  М.ИНФРА, 1998
12. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003
13. Конфликтология. Вопросы – ответы. Учеб. пособие для вузов. Под ред. проф. В.П. Ратникова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 240с.
14. Регнет Эрика. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления/ Пер.с нем – Х.: Изд-во Института и прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2005
15. Библиотека «пси-фактора». Бизнес-психология. Режим доступа: http://psyfactor.org/lybr31.htm
16. М. Мескон. Основы менеджмента. Управление конфликтами, изменениями и стрессами. Режим доступа: http://polbu.ru/mescon_management/ch22_all.html
17. Н. Я. Сацков. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. Конфликты, их разрешение и направления формирования нормальных взаимоотношений в коллективе. Режим доступа: http://polbu.ru/satskov_prmanage/ch27_all.html