Анализ работы маркетинговой службы в банке ОАО «Сбербанк России»

2. Анализ работы маркетинговой  службы в банке ОАО «Сбербанк  России»

 

2.1. Краткая характеристика  банка

 

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с  Законом РСФСР “О банках и банковской деятельности в РСФСР”. Учредителем  и основным акционером Сбербанка  России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% акций уставного  капитала). Его акционерами являются более 200 тысяч юридических и физических лиц. Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991 г. в Центральном банке  Российской Федерации. Регистрационный  номер - 1481[30].

 

Основной целью деятельности банка является привлечение денежных средств от физических и юридических  лиц, осуществление кредитно-расчетных  и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.

 

Миссия Банка - обеспечивать потребность каждого клиента, в  том числе частного, корпоративного и государственного, на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надёжности, обеспечивая  устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов  населения и их инвестирование в  реальный сектор, содействуя развитию экономики России.

 

Банк осуществляет следующие  банковские операции: привлечение денежных средств от физических и юридических  лиц во вклады; размещение указанных  выше привлеченных средств от своего имени и за свой счет; открытие и  ведение банковских счетов физических и юридических лиц; расчеты по поручению физических и юридических  лиц, в т.ч. банков-корреспондентов, по их банковским счетам; инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц; куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах; привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов; выдачу банковских гарантий; переводы денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

 

Сбербанк России уверенно сохраняет за собой позиции лидирующего  кредитного института Российской Федерации. По состоянию на 1 июля 2006 года его  доля в активах банковской системы  составила 26,3%.

 

В сфере размещения ресурсов можно особо подчеркнуть, что, несмотря на увеличение конкуренции, Сбербанк России сохраняет лидирующие позиции на рынке кредитования населения. По состоянию на 01.07.2006 г. на Сбербанк приходилось 40,5% остатка ссудной задолженности физических лиц. Активно развивая операции кредитования корпоративных клиентов, Сбербанк России обеспечивает сохранение своей доли на рынке кредитования юридических лиц на уровне свыше 30% (31,5% по состоянию на 01.07.2006 г.) [30].

 

…………….

 

2.3. Анализ деятельности  маркетинговой службы в банке

 

Прежде чем приступить к анализу деятельности маркетинговой  службы в банке, рассмотрим основные стратегические цели и задачи Сбербанка  России.

 

Стратегическая цель Банка - выйти на качественно новый уровень  обслуживания клиентов, сохранить позиции  современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной  Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным  экономическим потрясениям в  России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между  тремя основными направлениями  деятельности - работой с физическими  лицами, юридическими лицами и государством.

 

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

 

Внедрить новую идеологию  работы с клиентом, основанную на сочетании  стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Обеспечить внедрение эффективных методов  работы с клиентами и повышение  качества их обслуживания.

 

Сохранить лидирующую роль на розничном рынке страны. Увеличить  долю на рынке кредитования населения  до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза.

 

Усилить работу с корпоративными клиентами. Привлечь в Банк и закрепить  на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов. Увеличить удельный вес средств  корпоративных клиентов в привлеченных средствах до 25%, долю кредитов и  долговых обязательств корпоративных  клиентов в активах нетто до 45%.

 

Обеспечить максимальную помощь государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта.

 

Опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечить сбалансированное состояние  структуры активов и пассивов, внедрить современные методы управления ими. Диверсифицировать ресурсную  базу Банка, в том числе используя  внешнее фондирование.

 

Повысить удельный вес  непроцентных доходов в структуре  общих доходов Банка за счет развития услуг, предоставляемых клиентам. Обеспечить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе не менее 15%.

 

Достигнуть роста капитала, позволяющего расширить инвестиции Банка в экономику России. Обеспечить отношение прибыли к капиталу не менее 20%.

 

Внедрить в Банке полнофункциональную  систему управления рисками.

 

Создать гибкую, адекватную быстроменяющейся обстановке систему  управления Банком, основанную на экономических  рычагах управления и оптимальной  системе распределения полномочий. Повысить управляемость Банком путем  расширения самостоятельности территориальных  банков и совершенствования технологии принятия решений.

 

Оптимизировать филиальную сеть Банка с учетом как экономических, так и социальных факторов.

 

………….

 

Кроме того, как видим, кроме  Москвы и области (где впервые  за то время, что мы ведем наблюдение, количество карт на тысячу жителей  превысило 1000, т.е. более 1 карты на человека), по абсолютным показателям в сравнении  со странами зоны евро, где на каждого  жителя приходится 1-2 карты, наш рынок  очень далек от насыщения.

 

Сбербанк России на протяжении последних лет успешно работает на рынке банковских карт и является одним из лидеров среди банков по выпуску и обслуживанию карт. Главная задача банка - сделать карту  не роскошью, а средством первой необходимости.

 

В 2005г. Сбербанком России было выпущено более 500 тыс. пластиковых  карт.

 

 

 

Рис.17. Динамика выпуска пластиковых  карт Сбербанком России, штук.

 

За 2003 – 2005гг. выпуск пластиковых  карт банком вырос на 395 тыс.штук или на 343 %.

 

Структура выпуска пластиковых  карт в 2005г. представлена на рисунке 18.

 

 

 

Рис. 18. Структура выпуска  пластиковых карт Сбербанка России в 2005г.

 

Как показывают данные, наибольший удельный вес в общем объеме выпуска  пластиковых карт занимают карты VISA Classic Eurocard/MasterCard Mass (19%), Visa Gold Eurocard/MasterCard Gold (18 %) и СБЕРКАРТ (17%).

 

Остаток денежных средств  на 01.01.2006г. на счетах банковских карт физических и юридических лиц отображен  на рис. 19 и 20.

 

Рис.19. Остаток денежных средств  на счетах банковских карт физических лиц на 01.01.06 г. (млрд. руб.)

 

Рис. 20. Остаток денежных средств  на счетах банковских карт юридических  лиц на 01.01.06 г. (млрд. руб.)

 

Общий остаток средств  на счетах банковских карт физических и юридических лиц на 01.01.06 составил 112 млрд.руб.

 

На основе проведенного маркетингового исследования рынка пластиковых  карт, маркетинговой службой Сбербанка  была разработана стратегия дальнейшего  развития данной услуги.

 

Основной задачей программы развития банковских карт Сбербанка России является существенное увеличение масштабов деятельности по всем направлениям карточного бизнеса, совершенствование карточных продуктов с целью соответствия их качественного уровня мировым стандартам. Продолжится работа по созданию платежной системы Сбербанка России, включающей единый набор карточных продуктов, эмитированных Банком, и единую сеть приема карт, составным элементом которой является сеть банкоматов и терминалов Сбербанка России. Предполагается значительное расширение сферы применения банковских карт как для физических, так и для юридических лиц.

 

Одновременно с программой развития международных банковских карт Банк будет последовательно  развивать собственную программу  микропроцессорных карт АС СБЕРКАРТ, использование которых не зависит  от существующей в различных регионах инфраструктуры услуг связи.

 

Сбербанк России определяет следующие основные направления  развития карточного бизнеса:

 

Международные карты VISA, Eurocard/MasterCard – карты Classic и Gold предназначены для среднего класса и состоятельных клиентов·Международные дебетовые карты Сбербанк – Cirrus/Maestro, Сбербанк – Visa Electron - предназначены для работающих граждан для выплаты заработной платы, а также для пенсионеров и молодежи в части перечисления пенсий, социальных выплат, стипендий.

 

Микропроцессорные карты  АС СБЕРКАРТ - для выплаты заработной платы, а также при использовании  Интернет-банкинга и в электронной коммерции.

 

Предоставление торговым организациям и предприятиям сферы  обслуживания возможности приема в  качестве средства расчетов как международных банковских карт, так и АС СБЕРКАРТ (эквайринг).

 

Предоставление услуг  по обслуживанию платежей по банковским картам средним и малым коммерческим банкам высокой категории надежности (процессинг), что будет способствовать развитию карточного бизнеса в России в целом.

 

…………….

 

3. Совершенствование работы  маркетинговой службы в банке  ОАО «Сбербанк России»

 

3.1. Совершенствование организационной  структуры маркетинговой службы

 

Широкая филиальная сеть дает возможность комплексного обслуживания в едином стандарте расположенных  в разных регионах подразделений  крупных предприятий, холдингов, финансово-промышленных групп. Наличие филиалов Банка по всей территории России, расположенных  в различных экономических регионах и часовых поясах, позволяет эффективно маневрировать ресурсами. Единая сеть создает уникальные условия для  обмена и внедрения позитивного  опыта, дает возможность тиражирования  типовых структур управления, продуктов  и технологий.

 

В то же время, четырехзвенная система управления Банком зачастую не позволяет обеспечить требуемую  скорость проведения операций. Кроме  того, очевидна неоднородность филиалов, отделений и территориальных  банков по своему экономическому потенциалу. Опыт последних лет свидетельствует  о положительных результатах  начавшегося процесса укрупнения и  объединения филиалов, в том числе  территориальных банков. Существующая жесткая привязка сферы деятельности территориальных банков к административным границам субъектов Российской Федерации  не позволяет эффективно обслуживать  товарно-финансовые потоки экономического региона в целом и участвовать  в реализации региональных экономических  программ.

 

Расширение спектра продуктов  и услуг, увеличение объемов банковских операций, изменения в принципах  обслуживания клиентов требуют выделения  ряда функций, создания новых структурных  подразделений. Территориальные банки  Сбербанка должны получить бoльшую самостоятельность в создании структурных подразделений для развития направлений бизнеса, обладающих значительным потенциалом в данном регионе.

 

Новая организационная структура  маркетинговой службы Сбербанка  РФ представлена на рис.21.  

Специалист по изучению конъюнктуры  региональных рынков 

 

 

 

 

Начальник отдела маркетинга   

 

 

 

 

Специалист по организации  сбыта услуг   

Специалист по маркетинговым  исследованиям  

Специалист по разработке продуктов и услуг

 

 

Физическим лицам

 

 

Юридическим лицам  

 

 

 

Рис.21. Организационная структура  маркетинговой службы Сбербанка  России

 

Таким образом, предлагается создать целостную систему маркетинга, ориентированную на изучение конъюнктуры  региональных рынков, потребностей и  запросов клиентов, разработку и совершенствование  банковских продуктов и услуг. Получит  развитие практика создания целевых  проектных групп, ориентированных  на решение конкретных задач по развитию новых видов деятельности Банка.

 

Для каждой категории клиентов необходима собственная стратегия  взаимодействия  и продвижения  продукта: как, в какой последовательности воздействовать на клиентов, какие  условия им предлагать.  Поэтому  формированием стратегии для  каждой ниши рынка должны заниматься разные маркетологи в отделе. Другими словами, если сейчас отдел маркетинга Сбербанка построен по функциональному признаку: один занимается исследованием рынка, второй – стимулированием продаж, третий – разработкой новых продуктов и услуг, то лучше, на наш взгляд, при сохранении функционального признака разбить отдел маркетинга на подразделения, каждое из которых будет заниматься только своими клиентами: 1 подразделение – физическими лицами, 2 подразделение – юридическими.

 

3.2. Расширение функций  маркетинговой службы

 

В данном разделе дипломной  работы предложены следующие новые  функции маркетинговой службы Сбербанка:

 

1) внутренний маркетинг;

 

2) контроль маркетинговой  деятельности;

 

3) создание и ведение  баз данных, ориентированных на  клиента.

 

Внутренний маркетинг

 

Отдел маркетинга Сбербанка  занимается в основном внешним маркетингом: клиенты, конкуренты и т.д., а функции  внутреннего маркетинга практически  отсутствуют, хотя они очень важны  для банка. В связи с этим в  функции маркетологов можно включить:

 

изучение потребностей и  мотивационной структуры персонала,

 

создание такой организационной  культуры, такой атмосферы, которая  обеспечивала бы идентификацию работников с организацией (личного успеха с  успехом банка), способствовала бы интенсификации усилий всего персонала, заставляла бы всех вкладывать все свои силы и  знания в успех банка, использовать все личные и групповые возможности  для обеспечения развития банка.

 

Контроль маркетинговой  деятельности

 

Контроль маркетинговой  деятельности - это оценка результатов  выполнения маркетингового плана и  принятие необходимых мер для  его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения  и изменения можно внести в  план безболезненно для организации, последствия могут быть непредсказуемыми.

 

В настоящее время выделяют четыре типа контроля маркетинговой  деятельности (по Ф. Котлеру) [11; с.389]:

 

Таблица 5

 

Характеристика типов  маркетингового контроля

Тип контроля 

Цель контроля 

Подходы

 

I. Контроль ежегодных планов 

Узнать, достигаются ли запланированные  результаты 

Анализ сбыта

 

Анализ доли рынка

 

Сравнение затрат и продаж

 

Финансовый анализ деятельности организации

Маркетинговый оценочный  анализ

 

II. Контроль прибыльности 

Определить, на какие цели расходуются и на каком этапе  “теряются” деньги компании 

Оценить прибыльность по: продукции, территориям, покупателям, сегментам  рынка, каналам сбыта

 

III. Контроль эффективности 

Оценить и повысить эффективность  расходования средств на маркетинг 

Оценить эффективность: персонала, рекламы, стимулирования сбыта, распределения

 

IV. Стратегический контроль 

Выяснить, максимально ли организация использует свои возможности  в отношении рынков, услгу и каналов распределения 

Оценка эффективности  маркетинга

 

Маркетинговый аудит

 

 

I. Контроль ежегодных планов. Этот тип контроля базируется  на принципе управления на  основе целей. Это значит, что прежде всего руководство ставит цели - на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль за деятельностью организации. Руководство изучает серьезные отклонения от маркетингового плана, если они возникают, определяет их причины. На завершающем этапе деятельности, направленной на достижение поставленных целей, необходимо предпринимать корректирующие действия для сокращения разрыва между реальными и намеченными показателями.

 

Данную модель контроля можно  использовать на всех уровнях организации. Высшее руководство определяет цели на год по прибылям и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели сужаются и конкретизируются. Конкретные цели имеют и региональные отделения банка. По истечении определенного  периода руководство анализирует  результаты деятельности нижестоящих  работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.

 

Для контроля за выполнением плана применяют пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения затраты/объем продаж, финансовый и маркетинговый оценочный анализ.

 

…………..

 

Заключение

 

Подводя итоги дипломной  работы, можно сделать следующие  выводы:

 

Основная идея маркетингового подхода к производству банковских продуктов состоит в том, что  маркетинговые службы банка вначале  изучают рынок предполагаемых к  выпуску продуктов, процентные ставки, цены на них, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные  продукты, а затем организовывают их производство и реализацию.

 

Основные принципы банковского  маркетинга:

 

Организовывать производство и реализацию не тех банковских продуктов, которые сможет осуществить банк, а таких продуктов, на которые  есть покупатель, клиент.

 

Организация и проведение маркетинга оправданны тогда, когда  конечным результатом является увеличение прибыли банка.

 

Система маркетинговых планов должна быть непрерывной по времени  и состоять по типу «одна в другой», как комплекс матрешек. Например пятилетний план маркетинга разбивается на пять годовых планов, годовые планы - на четыре квартальных, а квартальные планы - по три месячных плана.

 

Маркетинговые планы банка  должны быть комплексными по видам  банковских продуктов, клиентской базы и финансовым рынкам.

 

Разработка нескольких вариантов  стратегических, тактических и особенно оперативных планов маркетинга (оптимистических, нормальных и пессимистических вариантов).

 

В банковском предпринимательстве  могут применяться следующие  концепции маркетинга:

 

Производственная или  концепция совершенствования банковских технологий.

 

Продуктовая, то есть концепция  совершенствования банковских услуг.

 

Торговая концепция или  концепция интенсификации коммерческих усилий.

 

Традиционная маркетинговая  концепция.

 

Концепция социально-этического маркетинга.

 

Маркетинговая служба – административно-управленческое подразделение организации, выполняющее  полный или ограниченный набор маркетинговых  функций.

 

Основные задачи службы маркетинга в банке:

 

Анализ окружающего рыночного  пространства с его сегментированием и определением своих стратегических зон деятельности (СЗД) (городов, регионов, стран), где возможны открытия своих  дочерних структур, филиалов, представительств и т. д.

 

Анализ спроса клиентов по СЗД относительно видов банковских продуктов, их количества, качества и  цен.

 

Анализ и разработка портфеля банковских продуктов по номенклатурным, ассортиментным, доходным позициям.

 

Определение стратегических, хозяйственных центров (СХЦ) банка, которые ответственны по закрепленными за ними СЗД.

 

Разработка схем каналов  покупки депозитных ресурсов, а также  размещения активов банка.

 

Разработка гибкой стратегии  и тактики ценовых, процентных сеток  по СЗД, клиентам, продуктам с учетом точек безубыточности.

 

Анализ действующих банков-конкурентов, особенно предоставляющих аналогичные  виды продуктов в тех же СЗД, и  разработка мероприятий по их нейтрализации.

 

Обеспечение социальной ответственности  перед клиентами за принятые банком их депозитные вклады.

 

Разработка, реализация многовариантных, непрерывных, комплексно сбалансированных стратегических и тактических планов маркетинга.

 

Организация непрерывного обратного  сбора информации, контроля на основе сравнительного анализа фактических  показателей с плановыми показателями и быстрая их адаптация в связи  с изменяющимися условиями рыночных ситуаций.

 

Маркетинговые службы банка  собирают информацию о потребителях банковских услуг на рынке действия банка, о клиентах банка, об удовлетворении их интересов структурами банка  и его сотрудниками, осуществляющих непосредственный контакт с клиентом, и о путях и средствах продвижения услуг и имиджа банка и его эффективности.

 

Существует несколько  вариантов создания маркетинговых  служб. В частности маркетинговая  служба может являться:

 

частью какого-либо организационного направления деятельности банка;

 

самостоятельным направлением деятельности коммерческого банка;

 

инструментом координации  и контроля всей деятельности банковского  учреждения.

 

В практике банков могут быть использованы следующие типы организации  маркетинговой деятельности:

 

функции отдельных работников маркетингового отдела, организованные по географическому принципу, то есть они обслуживают отдельные географически  обособленные рынки (рыночные сегменты, ниши, окна, районы города, области, регионы  России);

 

рыночный принцип, согласно которому специализация сотрудников  проводится по отдельным социальным группам и контактным аудиториям, формирующим собственный рыночный сегмент (отрасль, VIP-клиент и т.д.);

 

товарный принцип, который  обуславливает разделение маркетинговых  функций сотрудников по сферам банковских услуг, представляемых независимо от рыночной принадлежности потребителей (кредиты, ценные бумаги);

 

матричная система организации  маркетинга, основанная на специализации  как по товарам (видам банковских услуг), так и по рынкам в зависимости  от конкретной ситуации.

 

В практической части дипломной  работы была исследована деятельность маркетинговой службы Сбербанка  РФ.

 

Основной целью деятельности банка является привлечение денежных средств от физических и юридических  лиц, осуществление кредитно-расчетных  и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.

 

Миссия Банка - обеспечивать потребность каждого клиента, в  том числе частного, корпоративного и государственного, на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надёжности, обеспечивая  устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов  населения и их инвестирование в  реальный сектор, содействуя развитию экономики России.

 

Сбербанк России уверенно сохраняет за собой позиции лидирующего  кредитного института Российской Федерации. По состоянию на 1 июля 2006 года его  доля в активах банковской системы  составила 26,3%.

 

Служба маркетинга в Сбербанке  России построена по функциональному  принципу, т.е. по принципу ответственности  отдельных лиц отдела за выполнение отдельной локальной функциональной задачи отдела. Руководитель банка  получает от маркетинговой службы информацию о развитии банковского продукта, о том, в каком направлении  нужно совершенствовать услуги банка  и какие новые разрабатывать, каким должен быть ассортимент предлагаемых услуг, каковы сроки обновления банковских услуг и т.д.

 

Службой маркетинга Сбербанка  разрабатывается политика продаж банковских продуктов и услуг, ценовая и  рекламная политика.

 

Сбербанк России видит  своих клиентов среди всех групп  населения страны, предприятий любой  формы собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных  организаций и других финансовых учреждений, институтов государственного управления. Банк остается социально ориентированным и учитывает это в работе с клиентами.

 

С каждым клиентом Сбербанк России стремится к установлению долгосрочных партнёрских отношений. С этой целью Банк прогнозирует развитие потребностей клиентов, появление новых  направлений банковского бизнеса, проводит маркетинговые исследования, разрабатывает и предлагает полный спектр банковских продуктов и услуг.

 

Основными направлениями  политики продажи банковских продуктов  и услуг являются:

 

1. Обеспечение потребностей  массовой клиентуры в сбережении, накоплении и заимствовании средств,  проведении расчетов, ведении бизнеса.  Предоставление стандартного набора  конкурентоспособных продуктов  и услуг, предназначенных для  различных региональных, отраслевых  и социальных групп клиентов.

 

2. Создание системы индивидуального  обслуживания клиентов, включающей  полный спектр банковских продуктов  и услуг, отвечающих международным  стандартам.

 

Банк стремится интегрировать  отдельные банковские операции и  предлагать комплексные решения  своим клиентам, позволяющие учитывать  весь спектр индивидуальных потребностей. Стимулирование комплексных продаж пакетов банковских продуктов позволяет  увеличить объемы комиссионных доходов  Банка за счет роста продаж. Снижение стоимости комплексного продукта для  клиента по сравнению с розничной  ценой на отдельные продукты и  услуги способствует интеграции клиента  в более тесное многопрофильное  сотрудничество с Банком. Эволюция системы продаж будет осуществляться посредством постоянного расширения стандартных пакетов банковских продуктов и услуг массового  потребления за счет тиражирования  новых продуктов и технологий, разработанных в рамках индивидуального  обслуживания, наращивании предложения  комплексных пакетов продуктов  и услуг.

 

Банк проводит процентную и тарифную политику, исходя из рентабельности операций и оценки рыночных условий. Значительные объемы продаваемых продуктов  и предоставляемых услуг снижают  себестоимость отдельных операций и тем самым обеспечивают наиболее конкурентные цены для клиентов Банка. Ценовая политика Банка отражает как региональные различия, так и  особенности проводимых операций с  основными категориями клиентов. При оказании комплексных услуг  Банк учитывает эффективность взаимодействия с клиентом по общему финансовому  результату. Банк сохраняет социально-ориентированную  процентную политику, в первую очередь, на рынке привлечения средств  населения.

 

Каждое конкурентное преимущество Банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и  понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений  конкурентов. Реализуя принцип прозрачности, Банк будет расширять сотрудничество со средствами массовой информации по распространению достоверной информации о Банке. Существенно возрастет  объем представляемой информации в  Интернете, улучшится информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и  услуг, технологических возможностях Банка. Войдут в практику клиентские семинары и конференции, целевые  рекламные акции, ориентированные  на конкретную группу клиентов, получит  развитие система адресной рекламы.

 

В рекомендательной части  дипломной работы были предложено усовершенствовать  организационную структуру маркетинговой  службы банка и расширить ее функции.

 

Предлагается создать  целостную систему маркетинга, ориентированную  на изучение конъюнктуры региональных рынков, потребностей и запросов клиентов, разработку и совершенствование  банковских продуктов и услуг. Формированием  стратегии для каждой ниши рынка  должны заниматься разные маркетологи в отделе. Другими словами, если сейчас отдел маркетинга Сбербанка построен по функциональному признаку (один занимается исследованием рынка, второй – стимулированием продаж, третий – разработкой новых продуктов и услуг), то лучше, на наш взгляд, при сохранении функционального признака разбить отдел маркетинга на подразделения, каждое из которых будет заниматься только своими клиентами: 1 подразделение – физическими лицами, 2 подразделение – юридическими.