Анализ ресурсов в организации

Анализ ресурсов в организации

Возможности организации для осуществления намеченных планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, т. е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами организации. Определение этих сильных и слабых сторон является задачей анализа организационных ресурсов или внутреннего анализа.

1. Компоненты  внутреннего анализа

Внутренний анализ включает рассмотрение большого количества взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут следующие: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты или факторы каждой группы.

1.1. Ресурсы  и организация корпорации:

• образ и престиж корпорации;
• размеры корпорации;
• гибкие и подстраивающиеся структуры;
• эффективные исследования и разработки;
• эффективные системы управленческой информации;
• уровень подготовки высшего руководства;
• стандартные процедуры деятельности;
• система контроля и планирования.

1.2. Рынки и  сбыт:

• образ и престиж фирмы;
• усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание;
• знание потребностей покупателя;
• широта ассортимента продукции компании;
• качество и репутация продукции;
• качество обслуживания покупателей;
• эффективное распределение и размещение;
• потенциал стимулирования спроса;
• патентная защита.

1.3 Финансирование:

• гибкость структуры капитала;
• общий финансовый потенциал;
• структура роста;
• финансовые масштабы;
• отношение цены к прибыли на акцию;
• объемы собственных средств;
• дивидендная политика.

1.4. Производство, операции и технические аспекты:

• наличие материалов и материальные затраты;
• затраты на производство и обработку;
• влияние кривой роста производительности;
• гибкость производственного процесса;
• переработка побочных продуктов и отходов;
• использование преимуществ вертикальной интеграции;
• характеристики технологий производства;
• усилия по разработке продукции.

1.5. Персонал:

• навыки и опыт руководителей;
• навыки и опыт рабочей силы;
• затраты на рабочую силу и их динамика;
• отношения с профсоюзами;
• количество служащих и его изменение;
• приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат);
• вид контракта со служащими;
• уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не полностью исчерпывают тему, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Стратегический анализ не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

2. Стратегическая  значимость ключевых элементов  организации

Для получения объективной картины при проведении внутреннего анализа необходимо рассмотреть все наиболее значимые стороны жизни организации. Удобно было бы принять во внимание следующую схему ключевых элементов организации:

1. Цели (задачи);
2. Структура организации;
3. Финансовые ресурсы;
4. Сбыт;
5. Производственная деятельность;
6. Исследования и разработки;
7. Трудовые ресурсы;
8. Системы и процедуры.

2.1. Цели (задачи). Цели или задачи организации являются своего рода идеальным состоянием, к которому стремится организация. Поэтому разрыв между реальным положением дел и тем эталоном, который заключен в целях, может служить основанием для оценки развития корпорации. Причем в реальности всегда существует иерархия целей, когда конкретные, частные цели могут рассматриваться в качестве средства для достижения более общих, глобальных целей. Например, общая цель, отражающая смысл существования организации, достижима через реализацию частных целей, связанных с конкретными проблемами производства, сбыта, организации деятельности.

2.2. Структура организации. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации для реализации выбранной стратегии? Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим.

• Какой объем продукции производят отдельные предприятия или цеха компании?
• Справляются ли существующие структуры с этим объемом?
• На основе каких принципов выделяются подразделения компании?
• Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?
• Способна ли существующая структура собрать и обобщить эту информацию?

2.3. Финансы. Как и структура, финансы являются центром стратегии корпорации. В контексте стратегии работа финансовых служб состоит в первую очередь из действий, связанных с финансированием компании, а во-вторых, из действий, которые включают в себя отслеживание порядка использования этих средств. Внутренняя оценка финансовой деятельности сосредоточивается на следующих вопросах:

• Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?
• Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?
• Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?
• Как часто информация предоставляется финансовыми службами?

2.4. Сбыт. В процессе стратегического управления отдел маркетинга играет важную роль, и она определяется следующими его функциями:

• это деятельность, которая посвящена потребностям покупателя и помогает организации их удовлетворять;
• она отвечает за позиционирование товара или услуги на рынке;
• работа отдела маркетинга является источником важной информации для процесса стратегического выбора;
• отдел несет ответственность за формулировку маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса. Этот комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации;
• использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

2.5. Производственная деятельность. Производство является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах:

• эффективность предприятия и оборудования;
• структура производственных затрат;
• проблема производственных мощностей;
• местоположение предприятия;
• производительность и эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;
• квалификация производственного персонала.

2.6. Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят новшества во все области деятельности. Исследования и разработки являются одним из путей к этому. Чтобы выжить, организация должна уметь изымать ресурсы из вчерашних продуктов и программ и вкладывать их в завтрашние, а это означает, что крупная компания всегда вкладывает деньги и «мозги» в разработку новых продуктов, направлений, новаторских стратегий в областях ценообразования, распространения продуктов и услуг, рекламы, обслуживания клиентов.Ключевое стратегическое решение предполагает ответ на вопрос, сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы.

2.7. Персонал и человеческие ресурсы (ЧР). Важнейшая задача деятельности в области ЧР состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал в нужное время мог соответствовать потребностям стратегии.В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями и навыками:

• привержены целям организации;
• компетентны;
• обеспечивают экономию затрат;
• верят в ценности организации;
• могут обеспечить стратегическое изменение;
• обладают навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества.

Оценка работников должна сосредоточиваться на таких аспектах, как прогулы, мораль, текучесть кадров, отношения на производстве, уровень работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

2.8. Системы и процедуры. Эта область в организации часто не принимается во внимание, но она является важной частью любой внутренней оценки. Прежде всего необходимо выделить и оценить следующие наиболее важные системы. (1) информационные системы, (2) системы коммуникаций, (3) системы составления сметы. Представим проблемы, которые необходимо решить для того, чтобы оценить стратегическое значение основных организационных систем.

2.8.1. Информационные системы. В сегодняшнем мире тот, кто владеет информацией, обладает реальной властью. Этот закон действует и в бизнесе. При разработке стратегии необходимо учитывать, соответствуют ли имеющиеся информационные системы стратегическим потребностям организации, в правильной ли форме предоставляется информация, доступна ли информация там и тогда, когда она необходима, и т. д. Информационная система организации должна быть достаточно гибкой для того, чтобы справиться с поступающими новыми данными и обработать их.

2.8.2. Системы коммуникаций. В любой организации есть сложившаяся система коммуникаций — общаются ли сотрудники между собой с помощью электронных писем или докладных записок, узнают ли новости из сообщений по радио или в «курилке», имеет ли право каждый сотрудник представить свои соображения по поводу деятельности организации напрямую руководителю или в данной компании принято действовать только через своего непосредственного начальника и т. д. При анализе ресурсов организации необходимо учитывать, насколько действенно и эффективно работают эти системы коммуникаций, нет ли каких-либо структурных препятствий для эффективной коммуникации. В конце концов, надо понять: соответствует ли сложившаяся система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

2.8.3. Системы составления сметы. Оценивая этот аспект деятельности организации в свете грядущих стратегических изменений, важно получить ответы на такие вопросы:

• Позволяет ли сложившаяся система устанавливать разумные цены на новую продукцию?
• Позволяет ли она оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?
• Позволяет ли она определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?
• Дает ли она адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа должно быть установление факта отсутствия разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

3. Этапы процесса  оценки преимуществ и недостатков

До настоящего времени мы сосредоточивались на аспектах, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Попробуем обобщить последовательность шагов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989). Согласно этой методике выделяется пять этапов.

Этап 1. На этом этапе определяется, какие характеристики организации могут быть определены. Список таких характеристик может быть весьма значительным, и его размеры определяются как выделенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего и внешнего организационного окружения, так и наличием возможностей для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. С какой организационной единицей мы имеем дело?Чаще всего упоминаются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Какие типы измерений могут производиться?Речь идет об установлении наличия или отсутствия той или иной характеристики в жизни организации (например, имеется ли отработанная процедура замены одного работника другим?) и насколько хорошо работает данная процедура.

Этап 4. Какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон? Могут использоваться следующие критерии:

• исторический опыт компании;
• прямая конкуренция;
• конкуренция внутри организации;
• мнение консультантов;
• мнение директоров;
• оценки, основанные на литературе по стратегии;
• специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку?Возможно использование широкого спектра источников, однако основными являются следующие:

• Контакты с покупателями
• Личное наблюдение
• Опыт
• Системы контроля
• Совещание
• Официальные экономические показатели
• Служащие
• Высшее руководство
• Консультанты
• Собрание совета

PEST анализ Adidas Group

SWOT анализ компании Adidas

Организационная структура компании OOO «Adidas»

COST анализ

2 часть 

1.Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности .

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

           Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства    в новых для него    профессиональных, психофизиологических,    социально-психологических,    организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

2. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. 

Планирование высвобождения персонала позаволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
• по инициативе работодателя или администрации,
• в связи с выходом на пенсию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

3.

При выборе методов обучения работников, повышающих квалификацию, организация руководствоваться критериями эффективности с точки зрения воздействия на лиц, обучающихся При этом необходимо учитывать так ки принципы:

• актуальность;
• участие;
• повторение;
• обратная связь

Необходимо также уделять внимание формированию соответствующего отношения к планируемого обучения Работников организации следует настроить на активное участие в программе профессиональной подготовки и переподготовки по а счет:

• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
• желание получить повышение или занять новую должность;
• материальной заинтересованности путем установления повышенной оплаты труда;
• проявления интереса к самому процессу профессиональной подготовки;
• желание профессионального общения с другими участниками

4.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.