Анализ содержания «Кодекса корпоративной культуры» ОАО «РЖД»

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ИНСТИТУТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

ФИЛИАЛ ФБГОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

 

 

 

 

 

                                                                                                          Кафедра: Гуманитарных и социально-                                                

                                                                                             экономических дисциплин

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по Управлению человеческими ресурсами

Анализ содержания «Кодекса корпоративной культуры»  ОАО «РЖД»

 

 

 

 

 

 

 

 

Проверил: к.и.н., доцент                                            Выполнил: Кердикошвили Н.С.

Е.Е. Задворнова                                                           студент: группы МТ-3021

 

 

 

 

Челябинск

2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение………………………………………………………………………………...3

1. Понятие и развитие корпоративной культуры…………………………………….4

2. Кодекс корпоративной культуры  ОАО «РЖД»……………………………………6

3. Влияние внедрения Кодекса корпоративной культуры на качество управления ОАО «РЖД»…………………………………………………………………………...11

Заключение……………………………………………………………………………14

Список используемой литературы…………………………………………………..16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

 

Растущий  динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. 

В России понятие «корпоративная культура»  до последнего времени практически  не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций  с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации  с длительной историей существования  и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных  культур исторически носили неявный  характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий  в целом. В последнее же время, в условиях высоко конкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

1. Понятие и развитие корпоративной  культуры

 

Корпоративная культура - это уникальная совокупность формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и  ценностей, определяющих отношения  персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами. Именно корпоративная (организационная) культура связывает воедино сотрудников  компании, в значительной мере мотивирует их желание работать.

Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная культура, даже если она нигде не прописана. Важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы  поведения, и определить идеальные  модели собственно самого поведения. Целенаправленное выстраивание определенной корпоративной  культуры в соответствии со стратегией развития компании становится для многих работодателей одной из важнейших  задач, основной реализации ценностного  способа управления. Несовпадение целей, системы коммуникаций, моделей поведения  сотрудников может приводить  к возникновению конфликтов и, как  следствие, к серьезным проблемам  в развитии бизнеса.

О наличии официальной корпоративной  культуры можно говорить, если прописаны  организационные ценности, правила  и нормы поведения. В компании, работающей на рынке в течение  нескольких лет, соответствующие правила  создаются для того, чтобы документально  оформить уже сложившуюся корпоративную  культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации.

Безусловно, абсолютная регламентация  корпоративной культуры невозможна. Взаимодействие формальной и неформальной составляющих культуры может принимать разные формы. Вместе с тем официальное изложение корпоративное культуры, представленное в соответствующих документах (при условии, что изложенное соответствует реальности), дает компании немало преимуществ: сотрудники ощущают себя частью единого целого, хорошо понимают "правила игры", что позволяет им быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата. Сильная, гармоничная корпоративная культура дает необходимую определенность и внешним клиентам, привлекает в компанию "правильных" людей. Какие документы регламентируют корпоративную культуру? Рассмотрим некоторые из них.

Кодекс корпоративной культуры. Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, фиксирует корпоративную идентичность, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне.

Словарь управления персоналом. Кодекс корпоративной культуры отражает целевой  образ корпоративной культуры как  список стандартов общения, информационного  обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного  цикла) и могут соответствовать  ожиданиям сотрудников.

По структуре и содержанию разработанные  к настоящему времени кодексы  корпоративной культуры в различных  организациях могут существенно  отличаться. В одном случае Кодекс корпоративной культуры - это практически  Этический кодекс, в другом случае документ с аналогичным названием  приближается скорее к Кодексу корпоративного поведения, в котором отражены принципы ведения бизнеса, отношения с  акционерами. Все зависит от того, какие цели преследует организация при создании документа.

В некоторых случаях в Кодексе  корпоративной культуры дается развернутая  характеристика правил деятельности персонала  организации, характеристика позитивного  корпоративного имиджа, описание элементов  фирменного стиля, а также в него включается раздел об ответственности  за неисполнение положений Кодекса.

2. Кодекс корпоративной культуры  ОАО «РЖД»

 

Содержание Стандарта кодекса  корпоративной культуры

ОАО "Российские железные дороги"

1. Назначение Стандарта.

2. Термины и сокращения, применяемые  в Стандарте.

3. Область применения Стандарта.

4. Преемственность корпоративной  культуры компании.

5. Базовые принципы Стандарта.

6. Содержание Стандарта:

6.1. Укрепление корпоративного духа.

6.2. Соблюдение этических норм  корпоративного поведения.

6.3. Соблюдение норм деловой этики  компании.

6.4. Предотвращение конфликта интересов.

6.5. Формирование и поддержание  позитивного имиджа компании.

6.6. Формирование и развитие корпоративного  стиля.

Стандарт корпоративной культуры ОАО "РЖД", подготовленный с учетом рекомендаций по структуре и содержанию внутренних нормативных документов, содержащихся в международных стандартах качества серии ISO 9000, устанавливает  совокупность норм, принципов, правил и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру в компании. В качестве необходимых  приложений к Стандарту предусматривается  разработка и принятие следующих  внутренних корпоративных документов:

- Кодекс корпоративного поведения;

- Положение об экономическом  соревновании;

- Регламент наград;

- Инструкция по делопроизводству;

- Положение о корпоративном  стиле.

Основные положения Стандарта  корпоративной культуры должны отражаться в других стандартах и внутренних корпоративных документах компании (положениях об органах управления, положениях о подразделениях компании, инструкциях и т.д.).

Создать - и внедрить!

Создание Кодекса корпоративной  культуры - это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к  участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т.к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые  принципы организации.

Мало только создать Кодекс корпоративной  культуры, важно проводить мероприятия  по его внедрению и PR-сопровождению, такие как:

- опубликование и обеспечение  доступа к Кодексу;

- его регулярная трансляция  новичкам;

- информационное продвижение Кодекса  через каналы корпоративных коммуникаций;

- проведение коллективных мероприятий;

- построение организационной системы  исполнения Кодекса.

Сотрудники должны понимать, что  Кодекс - это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Если в  компании допустимы несколько вариантов  поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и  прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной  ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы  поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие - нет.

Для того чтобы Кодекс корпоративной  культуры был сформирован грамотно и профессионально, инициатива должна исходить именно от руководителя: он доносит  эту идею до своих ближайших соратников (акционеров, членов правления) и ставит задачу.

Форма подачи положений документа  может быть разной, в зависимости  от принятого в компании общего стиля  управления. При авторитарном, жестком  стиле все оговаривается определенно  и четко - предписывается. Если в  организации превалирует либерально-демократический  стиль, то нормы подаются с позиции "компания приветствует в поведении  сотрудников..." или "мы хотели бы видеть в сотрудниках...". Но это  не означает, что нормы и правила  можно выполнять, а можно и  не выполнять. "Мы хотели бы видеть..." звучит однозначно и достаточно жестко. Существуют и другие формы подачи, каждая организация выбирает их самостоятельно, в зависимости от предпочтений руководителя и акционеров, от их стиля управления, от типа общей корпоративной культуры.

Корпоративные стандарты (правила)

Корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры, их можно определить как нормы  профессиональной деятельности и правила  осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговоренные  различного рода положениями.

Словарь управления персоналом. Корпоративный  стандарт - текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия либо выполнение требований в наиболее часто повторяющихся  или сложных ситуациях.

Сложными (или часто повторяющимися) ситуациями, требующими разработки стандартов поведения, могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид  сотрудников, оплата услуги. В организациях встречается множество вариантов  названия подобных документов - "Корпоративные  требования", "Корпоративные формальные процедуры", "Внутренние правила", "Внутренние стандарты".

КОММЕНТАРИЙ

Геннадий Константинов  
директор центра корпоративного управления ГУ ВШЭ, профессор 

Кодекс фирмы, кодекс корпоративного поведения и другие, аналогичные  им документы нацелены на достижение согласованности действий и взаимопонимания  между сотрудниками фирмы, а также  на формирование норм жизнедеятельности  коллектива. Разработка подобных документов — обычная практика компаний, которые  пытаются целенаправленно воздействовать на формирование корпоративной культуры. Особое значение имеет вербализация основных принципов поведения в компании, стремление закрепить их как нормы и эффективно транслировать как ориентиры поведения для новых сотрудников, 
зависит от миссии и стратегии компании, но в основе любой корпоративной культуры лежит система общих для всех сотрудников организации ценностей, убеждений и норм, которые формируются в результате сложного процесса их взаимодействия. Многие элементы корпоративной культуры не формализованы и требуют усилий для их выявления и понимания. Здесь налицо существенное взаимодействие формализованных и неформализованных (неписаных) правил поведения. 

С этой точки зрения формирование "Стандарта корпоративной культуры" представляется слишком жестким  воздействием на организацию, во многом характеризующим складывающийся корпоративный  стиль акционерного общества "Российские железные дороги". На мой взгляд, более мягкое название документа  — например, "Принципы корпоративной  культуры" — в большей мере могло бы способствовать положительному восприятию его персоналом и, как  следствие, достижению желаемых результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Влияние внедрения Кодекса корпоративной культуры на качество управления ОАО «РЖД».

 

Качество управления ОАО «РЖД»  отражается на потребителях услуг в следующих сегментах транспортного рынка: сегмент рынка грузовых перевозок и услуг инфраструктуры: сегмент рынка пассажирских перевозок; сегмент рынка ремонтных услуг; сегмент прочих продаж. Поэтому при работе с различными клиентами необходимо учитывать их особенности, качество выполнения этих услуг зависит от информированности сотрудников компании, умении правильно позиционировать компанию перед клиентами. По мнению автора данная задача решается с помощью внедрения кодекса корпоративной культуры, в котором должны быть учтены особенности оказания услуг конкретным конечным клиентам.

Поскольку Кодекс корпоративной культуры представляет собой совокупность разнообразных  элементов, которые зависят от таких  составляющих как личная культура управленческих работников, культура процессов деятельности компании и условий труда, культура работы с документами и информацией, культура работы с потребителями и т.д. Все они органически связаны между собой и взаимосвязаны. Помимо этого необходимо учитывать наличие субкультур подразделений Холдинга. Это очень сложный процесс. Он состоит из многих слагаемых. Поэтому автором предложено в аппарате управления ОЛО «РЖД» выделить отдел управления корпоративной культурой, который мог бы эффективно взаимодействовать с другими звеньями. Кроме того, по мнению автора, для наиболее эффективного взаимодействия отдел управления корпоративной культурой целесообразно подразделить на работников, которые осуществляют взаимодействие с различными группами сотрудников для возможности влияния на субкультуры функционально-профессиональных групп (руководители, специалисты, квалифицированные и неквалифицированные работники). 
Произведен анализ влияния корпоративной культуры Холдинга на качество управления, которое складывается из следующих составляющих: эффективность затрат на обеспечение качества бизнес-процессов ОАО «РЖД»:

- рост производительности труда,

- экономия материально-технических  ресурсов,

- экономия от снижения простоев  техники и оборудования,

- оптимизация бизнес-процессов,  снижение затрат и времени  па осуществление отдельных бизнес-процессов;  эффективность затрат на обеспечение  качества услуг ОАО «РЖД»:

- снижение потерь от ненадлежащего  качества оказываемых услуг;

- уменьшение затрат на устранение  внешних последствий браков;

- увеличение объема реализации  услуг, в том числе, выход  на новые рынки.

Показателями, которые отражают качество управления компанией во внешней среде являются:

- повышение уровня качества  обслуживания пассажиров и клиентов;

- повышение уровня доверия клиентов  и частота обращений постоянных  клиентов в данную компанию;

- повышение уровня безопасности  компании:

- повышение привлекательности  компании для инвесторов;

- улучшение имиджа организации  и продвижение бренда.

Все вышеперечисленные процессы невозможно осуществить без сильной корпоративной  культуры, поскольку она является средой, в которой рождаются процессы управления, именно тип корпоративной культуры определяет методы управления, принятые в той или иной организации.

Для формирования корпоративной культуры очень важно, чтобы коллектив  состоял из людей, которые способны адаптироваться к культурным ценностям  и нормам организации. То есть уже  на этапе приема сотрудников на работу можно определить, к какой субкультуре  он будет относится в системе корпоративной культуры организации. Поэтому автором выделены основные качества кандидатов на вакансии в ОАО «РЖД», позволяющие влиться в существующую корпоративную культуру Холдинга, поддерживая качество управления  компании на должном уровне. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современные руководители и управляющие  рассматривают культуру своей организации  как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения и отдельных лиц  на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся  создать собственную культуру для  каждой организации так, чтобы все  служащие понимали и придерживались ее.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо  эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура –  одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение  требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной  структуре, стиле управления, системе  компенсаций и т. д. И, наконец, нужно  запастись терпением, так как  изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство  должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений  до конца. 

Процесс формирования корпоративной культуры носит циклический характер и взаимосвязан с этапами жизненного цикла компании, который включает в себя следующие этапы: возникновение компании, становление, развитие, высшая точка, спад, ликвидация.

Поскольку ни одна фирма не стремится достигнуть кризисного состояния, а именно, оказаться в точке спада и тем более ликвидации компании, на этапе, приближающем компанию к высшей точке развития, формируется новая стратегия развития компании, ставятся новые цели, определяются новые задачи. На этом этапе формируется резерв, который предназначен для дальнейшего развития компании. В развитии компании должны быть предусмотрены новые элементы корпоративной культуры, которые должны помочь перейти на новый уровень развития. Корпоративная культура в данной ситуации должна стать именно тем рычагом, который поможет объединить коллектив вокруг новых стратегических целей, инструментом информационной поддержки.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М.: Дрофа, 2006. - 269с.

 

2. Аверин А. В. Корпоративная культура современного общества: дис. на соиск. уч. степ. канд. филос. наук – Ставрополь, 2006

 

3. Василенко C.B. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. -М.: Дашков и К,. 2009. 136с.

 

4. Гончарова Е.Н. Организационная культура. М.: Приор-издат, 2007.

 

5. Дудун А. Корпоративная культура // Профессия Директор. 2007. №6. С. 96.

 

6. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. 2007. № 12. С. 18.

 

7. Козлов В.В. Корпоративная культура. М.: Альфа-пресс, 2009.

 

8. Могутнова Н.Н. Корпоративная  культура: понятие, подходы. М.: Социс, 2005.

 
9. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Питер, 2001.

 
10. http://www.reformarzd.ru/archive/art4.html