Аспекты оценки эффективности управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 8

1.1. Понятие и  виды управленческих решений 8

1.2. Основные  методы оценки эффективности  решений 24

ГЛАВА 2. Анализ механизма оценки эффективности решений на современном предприятии (на примере производственно-коммерческого предприятия ООО «ДИАЛОГ») 56

2.1. Общая организационно-правовая  и экономическая характеристика  предприятия 56

2.2. Анализ механизма  оценки эффективности решения  на предприятии и пути его совершенствования 59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67

ЛИТЕРАТУРА 75

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования отмечается руководителям различных предприятий, так как им приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей, поэтому среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

Эта проблема имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных (а иногда и далеких по своему предмету) областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность, многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблема анализируется специалистами различного профиля, вкладывающими в нее разный смысл, область явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.

Процесс принятия управленческих решений актуален и в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Управленческие решения могут  приниматься применительно к  любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами. В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место в области исследований по принятию решений, естественно, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения всех человеческих функций. При этом наука управления старается  повысить эффективность деятельности организации путем улучшения способности руководства к принятию обоснованных и эффективных решений.

Успешно функционировать в подверженной динамическим изменениям среде способен только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, использует актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных решений, умением оценивать их эффективность и доводить их до реализации.

Данный вопрос разрабатывался в  экономической литературе следующими авторами Э.А. Смирнов, Б.Г. Литвак, Л. А. Бирман, В.В. Ременников, Р.А. Фатхутдинов, Н.Л. Карданская, Д.К. Лафта и другие.

Цель работы – исследовать процесс принятия управленческого решения и методику оценки их эффективности.

В соответствии с поставленной целью  возникают следующие задачи:

• дать определение понятиям и видам эффективности оценки;
• изучить методы эффективности оценки управленческих решений;
• провести анализ методики оценки эффективности решений на современном предприятии на примере производственно-коммерческого предприятия ООО «Диалог».

Объектом исследования является система управления.

В качестве предмета исследования избрана  система оценки эффективности управленческого  решения на предприятии.

Теоретико-методологичекая  база исследования основывается на трудах таких ученых как Э.А. Смирнов, Б.Г. Литвак, Л. А. Бирман, В.В. Ременников и другие. Особо хотелось бы отметить учебное пособие Р.А. Фатхутдинова «Управленческие решения» и одноименный учебник Н.Л. Карданской как наиболее полно освещающие проблему оценки эффективности управленческих решений. Выделим также учебное пособие В.В. Ременникова «Разработка управленческого решения», поскольку оно содержит описание природы и роли решений в системе менеджмента, организации и технологии процесса принятия решений, возможности обоснования, оптимизации и прогнозирования из последствий с помощью современных методов моделирования и экспертных оценок.

Учебник Смирнова Э.А. «Разработка управленческих решений» излагает теоретические и практические вопросы разработки и реализации управленческих решений, оценки их эффективности. Большое внимание уделяется в учебнике целевой ориентации управленческих решений.

Используемая  в проведенном исследовании работа Литвака Б.Г. «Разработка управленческого решения» представляет собой первое в отечественной литературе систематическое изложение данного курса, с одной стороны, базирующееся на российской практике управления, с другой – учитывающее опыт западного менеджмента.

Учебное пособие  Бирмана Л.А, также использованное в работе, посвящено сущности управленческих решений, факторам, влияющим на их эффективность, принципам классификации , методам принятия и реализации эффективных управленческих решений.

Кроме вышеперечисленной  литературы, на ход исследования оказали влияние работы зарубежных автора, более всего - Д.К. Лафта. Цель учебного пособия «Управленческие решения» Д. К. Лафта состоит в том, чтобы на основе комплексного подхода проанализировать современный уровень разработки, принятия и реализации управленческого решения и предложить пути дальнейшего повышения эффективности управленческого процесса в современных условиях деятельности предприятия.

Также в ходе написания работы были использованы периодические издания, другие работы отечественных и зарубежных авторов по данному вопросу, материалы научных конференций, а также энциклопедические издания.

Практическая  значимость результатов исследования заключается в прогнозировании  механизма анализа эффективности  решений принимаемых на предприятии, с целью максимизации получаемой прибыли.

Для того чтобы решить поставленные задачи, дипломная работа структурирована соответствующим образом: она состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Для исследования были избраны  методы экономического, бухгалтерского и сравнительного анализа.

В процессе написания теоретической части работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по экономике, социологии, статистике, государственному управлению, учебные пособия и справочные материалы, периодические материалы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие  и виды управленческих решений

Принятие решений – это особый вид психической деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Существует точка зрения, что, начиная с сознательного возраста, вся жизнь человека представляет собой непрерывный процесс принятия решений.

С появлением государства  и развитием социальных организаций  принятие решений стало осмысленным  и организованным. История сохранила  для нас много примеров замечательных решений, принятых известными полководцами, государственными деятелями, менеджерами, бизнесменами.¹

В современном  смысле слова управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Понятие «решение» имеет два смысловых значения. В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных. В этом смысле термин «решение» означает процесс принятия решения. В «узком смысле» решение есть результат конкретного выбора варианта действий. В любом случае справедлива следующая формула: решение – это выбор альтернативы.

Дадим четкие определения  следующим понятиям:

Управленческое  решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого  решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе  экономических и социальных показателей  производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей.

Управленческая деятельность любой организации характеризуется одними и теми же элементами управленческих функций: планирование, организация, координация, распоряжение ресурсами и властью, мотивация, контроль. Принятие решения является центральным звеном управленческой деятельности, по отношению к которому, все остальные элементы могут рассматриваться как вспомогательные. При этом принятие решения представляет собой особый вид управленческой деятельности, направленной на выбор наилучшей из имеющихся альтернатив решения. Такое определение решения указывает на три необходимых элемента процесса выбора решения:

• проблема, требующая разрешения;
• человек или коллективный орган, принимающий решения;
• несколько альтернатив решения, из которых осуществляется акт выбора.²

Если одна и та же проблема при  выборе решения повторяется неоднократно, например, рутинная проблема, то у руководителя организации вырабатываются типовые методы ее решения. Со временем эти методы могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение - при этом выбор исчезает в качестве произвольного акта в условиях неопределенности, но он остается таковым в случае наличия двух или более альтернатив. Однако существуют уникальные проблемы выбора (например, кризисные и возможные проблемы), когда каждый раз выбор предстает в совершенно другом виде. Это могут быть также новые для руководителя объекты выбора, либо выбор осуществляется каждый раз в различных условиях. Такой выбор является наиболее трудным и требует выявления всех факторов, влияющих на будущие последствия решения.

Следует заметить, что при решении проблем выбора в сложных ситуациях приходится преодолевать ряд существенных трудностей, среди них:

• многоаспектный характер оценок качества альтернатив решения;
• трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив;
• трудности сопоставления разнородных качеств альтернатив;
• субъективный характер многих оценок качества альтернатив;
• трудности получения полного списка альтернатив.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.1:

Таблица 1.1

Классификация управленческих решений

Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.³

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

 Тактические цели – это  задачи, предусматривающие решение  частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.⁴

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика  ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого  соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение  об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.⁵

Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов .

Однако лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство  управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в  условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5) ;

б) предыдущими распределениями  вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна  его принятия.⁶

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной  информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую  информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.