Аудит персонала. 5

АУДИТ ПЕРСОНАЛА

АУДИТ ПЕРСОНАЛА (АП)– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

• Профессионализм;
• Независимость;
• Достоверность;
• Честность;
• Объективность;
• Сопоставимость с международным правом.

Объект аудита – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Основные направления АП:

а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.

Основные параметры АП по функциям управления персонала

Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадр.инф-ии и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством орг-ции.

Источники информации при АП: законы и инструкции в области У трудом и труд.отношениями , труд.показатели п/п , рез-ты анкетировпания и интервьюирования раб-в.

Сложность и многократность обьекта и целей аудита персонала предполагает использование многообразного методов проведения проверки и анализа,

который м/разделить на три основ.группы методов:

1. Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ труд.показателей о рез-ти деят-ти п/п и его П.( Показатели исп-я раб.силы, раб.времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Ист-ки инф-ии: баланс труд.ресурсов, описание работы и специфики, долж.инструкции, данные об издержках на найм, увольнение, обучение и переподготовка кадров, анкеты и тесты кандид-в, уровень проф.травматизма и общ.заболеваемоти,..
2. Социально-психологич.методы- проведение соц.опросов, анкетирования, индив.и коллек.бесед. интервьирования раб-в различного уровня. Данн.методы исп-ся для оценки удовл-я трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффек-ти деят-ти рук-ва и системы вознаграпждения.
3. Экономические методы – ч/з сравнение эк.и соц.показателей деят-ти орг-ции с законодательно установл.нормами, нормативамиили со средними и лучшими в отрасли (группе аналог.п/п) показателями оценить: конкурентосп-ть п/п на рынке труда, эффек-ть функц-я служб УП , эффект-ть самого АП.

Классификация типов АП

Этапы аудиторской проверки персонала:

1. Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для орг-ии проверки, его обучение, разработка внутрифирмен.документа ( приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализ.инф-ии.
2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.
3. Обработка и анализ информации – инф-я формализ-ся в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности П путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими п/п, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и…
4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включ.отчет о АП. Там могут указ-ся пути усоверш-я УП (внедрение нов.технологий – коммуникац., офисной, инф-й), предложения по модификации сущ.УП, уточнение документации. Здесь же оценка резул-ти АП , заключ-ся в предложенных рационализаторских меролприятиях в области труда, Кад.службы.

4.1. Основные направления деятельности современных кадровых служб

Управление человеческими ресурсами организации включает в себя несколько в равной степени важных направлений деятельно­сти, а именно [4]:

1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического кли­мата в Компании, направленной на осознание каждым сотрудни­ком себя как части организации, своей причастности к достиже­нию целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества. При этом должна широко использоваться система социологических опросов сотруд­ников, обеспечивающая «обратную связь» и позволяющая прини­мать осознанные управленческие решения. Обычно руководство Компании использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования желательного производственного поведения. Это наряду с фирменной атрибути­кой, такой как форменная одежда, значки и т.п., ведет к созданию определенного имиджа Компании, что стимулирует клиентов к покупке товара или пользованию услугами именно этой Компа­нии, а это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов про­даж, росту производства и, соответственно, прибыли Компании.

1. Формирование организационной структуры: разработка и со­
   вершенствование организационной структуры, ее оптимизация,
   приведение в соответствие с постоянно изменяющимися услови­
   ями внешней среды, разработка Положений о структурных под­
   разделениях Компании, должностных инструкций сотрудников.
2. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения бу­
   дущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разра­
   ботка системы учета количества и качества труда персонала, норм
   оптимальной загрузки.
3. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандида­
   тов по всем должностям, объем которого в значительной степени
   определяется разницей между наличной рабочей силой и буду­
   щей потребностью в ней, создание собственной базы данных кан­
   дидатов.
4. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и от­
   бор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
5. Адаптация персонала: введение нанятых работников в орга­
   низацию и ее подразделения, развитие у работников понимания
   того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней
   заслуженную оценку, разработка Положения о персонале Компа­
   нии.
6. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки
   персонала, разработка Положения о порядке проведения аттеста­
   ции персонала Компании.
7. Обучение персонала: разработка программ обучения трудо­
   вым навыкам, требующимся для эффективного выполнения ра­
   боты, разработка Программы профессиональной подготовки пер­
   сонала Компании, создание «института» преподавателей-настав­
   ников.
8. Планирование карьеры: разработка программ, направленных
   на развитие способностей и повышение эффективности труда со­
   трудников, создание системы продвижения по службе, причем
   равнозначно как по вертикали, так и по горизонтали (ранговое
   повышение), создание «резерва на выдвижение», разработка По­
   ложения о кадровом резерве.
9. Определение заработной платы и льгот: разработка структу­
   ры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и со­
   хранения сотрудников, разработка Положения о заработной пла­
   те в Компании, разработка компенсационного пакета, а также
   системы морального стимулирования сотрудников и комплекса
   мер по социальной защите персонала Компании.
10. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизвод­
    ство, учет персонала, а также рабочего времени, контроль за со­
    блюдением трудового законодательства, разработка «Паспорта
    специалиста Компании», включающего в себя как стандартные
    кадровые данные, так и рекомендации и отзывы непосредствен-

ного руководителя, вышестоящего руководства, психолога, кол­лег по работе и, что наиболее важно, клиентов Компании, а так­же данные регулярных аттестаций и социологических исследова­ний и т. п.

1. Перемещение персонала: разработка методов перемещения
   работников на должности с большей или меньшей ответственно­
   стью («повышение» или «понижение»), развития их профессио­
   нального опыта путем перемещения на другие должности или
   участки работы (ротация), а также процедур прекращения кон­
   тракта (увольнение), разработка Положения о ротации кадров,
   создание «института» советников, экспертов.
2. Социально-психологический мониторинг: диагностика кол­
   лектива Компании и его отдельных подразделений, разрешение
   конфликтов, ведение переговоров, создание эффективных команд.

Здесь следует обратить внимание на следующее обстоятельство: все направления деятельности кадровых служб взаимосвязаны меж­ду собой. К примеру, если рассмотреть «оценку персонала», то она является базовой для многих конкретных аспектов и направ­лений кадровой работы. В частности:

при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсут­ствие у него необходимых качеств для успешной эффективной работы, дать описание его особенностей;

при продвижении необходимо оценить, насколько сотрудник Компании подготовлен к выполнению новых функций;

при обучении необходимо оценить уровень профессиональной компетенции сотрудников Компании, выявить перечень знаний, навыков, которыми им необходимо овладеть, выявить стереоти­пы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть, и, наконец, определить направ­ления, по которым должно идти обучение и развитие персонала Компании, иначе говоря — сформулировать потребности в обуче­нии;

при реорганизации необходимо оценить возможности сотрудни­ков приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них и именно их оставить в новой организации;

при поощрении необходимо оценить заслуженный сотрудником размер премий и компенсаций;

при сокращении или увольнении необходимо оценить перспекти­вы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подо­брать ему программу переобучения [5].

Следует подчеркнуть, что независимо от размеров Компании, ее численности сегодня все эти функции обязательно должны быть реализованы в стремящейся к успеху Компании. Если Компания небольшая, то эти функции возлагаются на профессионального, еще раз подчеркиваю, именно профессионального менеджера по персоналу. Если она средняя, то создается служба персонала, в которую входят несколько сотрудников, распределяя эти кадро­вые функции между собой. А если это большая Компания, то в ней уже создается управление или департамент по работе с пер­соналом, причем с входящими в него несколькими специализи­рованными подразделениями: отделами и группами, каждое из которых отвечает за одно из перечисленных выше современных направлений кадровой деятельности.