Банкротсво. 2

    Введение 

    Цель  работы - исследование процесса мониторинга состояния предприятия.

      Оптимизация финансового состояния  торгового предприятия обеспечивается  не только путем планирования  важнейших показателей его финансовой  деятельности, но и в процессе  постоянного контроля за ходом реализации разработанных планов. Этот внутренний финансовый контроль на торговом предприятии базируется на построении системы мониторинга текущей финансовой деятельности.

      Система мониторинга финансовой  деятельности представляет собой  разработанный на торговом предприятии  механизм осуществления постоянного  наблюдения за важнейшими текущими  результатами этой деятельности  в условиях постоянно меняющейся  конъюнктуры потребительского и  финансового рынков.

      Актуальность темы определяется тем, что основной целью разработки системы мониторинга текущей финансовой деятельности торгового предприятия является своевременное обнаружение отклонений фактических результатов этой деятельности от предусмотренных, вызывающих ухудшение финансового состояния предприятия; выявление причин, вызвавших эти отклонения, и разработка предложений по соответствующей корректировке отдельных направлений финансовой деятельности с целью ее нормализации и повышения эффективности.

    Процесс диагностики, как правило, является достаточно трудоемким и не столько  по техническим причинам, связанным  с расчетом финансовых показателей, сколько из-за необходимости правильной интерпретации результатов диагностики. В самом деле, при налаженной системе  учета на предприятии несложно автоматизировать расчет показателей, и посчитать  их можно в таком количестве, какое  пожелает финансовый менеджер или его  босс. Гораздо сложнее разобраться  в том, о чем говорят эти показатели. Мониторинг текущего состояния предприятия осуществляется для оперативной диагностики, которая должна своевременно сигнализировать о негативных тенденциях изменения в деятельности предприятия. По этой причине финансовые показатели, используемые в мониторинге, должны быть высоко информативными. Вместе с тем, количество таких показателей не должно быть очень велико. В противном случае сложно будет их совместно проанализировать и принять адекватное решение. Есть еще одно достаточно специфическое свойство системы показателей, которые могут использоваться для мониторинга. Эти показатели должны отражать текущее состояние и оперативную динамику предприятия. Каждому понятно, что "измерять" каждый месяц рентабельность активов и делать на этой основе выводы о текущем состоянии предприятия, вряд ли разумно. Этот показатель формируется на протяжении всего года и по этой причине рассчитывать и анализировать его следует, скорее всего, один раз в году. В то же время показатель ликвидности, очевидно, следует рассчитывать и контролировать ежемесячно. Количество и состав показателей для мониторинга финансовый директор предприятия выбирает на основе собственных представлений о важности влияния тех или иных факторов на состояние бизнеса. Для мониторинга следует использовать те из них, которые определяют оперативные характеристики бизнеса, и сравнивать их во временном аспекте имеет смысл не реже одного раза в месяц. И, наконец, на выбранные показатели менеджмент предприятия должен иметь возможность влиять на основе принятия тактических решений. По существу, мониторинг состояния предприятия создает систему раннего обнаружения надвигающегося кризиса, который потенциально грозит каждому предприятию. Задача составления списка показателей для мониторинга формально решается достаточно просто. Рассматриваются все финансовые коэффициенты, распределенные по группам. Из каждой группы выбираются те показатели, которые подходят для мониторинга по приведенным ранее критериям. Не исключено, что из каких-либо групп финансовый менеджер не сможет выбрать ни одного показателя. Задача выбора показателей для мониторинга является индивидуальной, но, тем не менее, какие-то общие рекомендации все же могут быть даны. Затем предлагается и обосновывается список показателей, которые автору удавалось использовать для построения конкретных систем мониторинга на отечественных предприятиях. Этот список образует систему минимальной конфигурации. Другими словами, чтобы достичь результата, необходимо контролировать как минимум показатели из этого списка. Этот список может быть расширен и дополнен. Система показателей для мониторинга состояния предприятия, как минимум, должна включать следующие финансовые коэффициенты:

    - тенденция изменения выручки;

    - относительный валовый доход;

    - средний период погашения дебиторской задолженности;

    - оборачиваемость товарно-материальных запасов;

    - коэффициент быстрой ликвидности.

    Тенденция изменения выручки это наиболее важный показатель, т.к. является индикатором благополучия предприятия.

    На  основании данных тренда выручки  оценивается коэффициент изменения  выручки, расчетная формула которого имеет вид:

    Выручка за текущий период - Выручка за прошлый  период

    -------------------------------------------------------------------------------------------------

    Выручка за прошлый период

Выручка часто имеет сезонный характер, который  устанавливается на основе статистики прошлых периодов работы предприятия. Но чаще всего данный показатель отражает сравнение фактических и плановых объемов продаж. Негативный тренд  выручки - индикатор скорой потери прибыли  и ликвидности предприятия. Если выручка ниже плановых значений, то это означает потенциальную невозможность  покрыть операционные издержки, что  вскоре может привести к потере платежеспособности предприятия. Вот список возможных  причин негативного тренда выручки:

    - отсутствие адекватной маркетинговой стратегии;

    - пассивный маркетинговый подход;

    - неэффективные средства продажи;

    - низкое качество товара;

    - неадекватное ценообразование;

    - плохое качество обслуживания клиентов;

    - устаревшие товары; 

    - жесткая конкуренция.

    Наблюдая  негативное изменение выручки, менеджмент предприятия должен принять адекватное решение, не дожидаясь конца года, когда подводятся окончательные  итоги. В частности, возможно, следует  разработать новую маркетинговую  стратегию и план или же пересмотреть степень выполнения действующего плана. Необходимо помнить, что современная  рыночная среда является очень динамичной. Рыночные изменения требуют разработки новых стратегий: то, что вчера  было приемлемым, сегодня может оказаться  неэффективным. В качестве наиболее очевидного тактического средства следует  пересмотреть политику и менеджмент продаж. В частности, стоит усилить  рекламу, ввести систему вознаграждений (если ее нет), произвести организационные  изменения в системе продаж, организовать новые маршруты доставки товара, создать  новые каналы продажи товара, произвести тренинг продавцов и т. д. Не следует  пренебрегать и средствами прямого  воздействия на потребителей. Можно, к примеру, увеличить количество телефонных звонков и количество разосланных проспектов потребителям. Выбор в качестве второго показателя относительного валового дохода, который  рассчитывается по формуле 

    Валовый доход

    ----------------------------------------

    Выручка от реализации

    вызван  тем обстоятельством, что данный показатель в наибольшей степени  характеризует наиболее динамичную характеристику бизнеса - себестоимость  проданных товаров. Если в составе  системы показателей мониторинга  использовать не относительный валовой  доход, а относительную операционную прибыль, то, тем самым, мы будем учитывать  административные и маркетинговые  издержки. В то же время, этот вид  издержек целесообразно учитывать  на годовом временном базисе, т. к. маркетинговые программы, к примеру, распределены неравномерно по месяцам  года, что обычно является проявлением  определенной маркетинговой стратегии. Следовательно, относительная операционная прибыль будет иметь закономерные колебания, что затруднит анализ и получение объективного вывода. 

    Данный  показатель рассчитывается в целом  для предприятия и для каждого  вида продукции. Последнее дает возможность  произвести сравнительный анализ прибыльности в составе портфеля продукции  предприятия. Наблюдая уменьшение данного  показателя, менеджмент предприятия  должен осознавать, что это является следствием возрастающих издержек либо снижения производительности. Типичными  причинами возрастающих издержек могут  быть чрезмерные отходы и потери, рост цен на энергоносители, плохая политика закупок (завышенные цены на сырье, покупка  сырья низкого качества, чрезмерная зависимость от одного поставщика). 

    Снижение  производительности предприятия обычно связано с увеличением длительности производственного цикла и слабой организацией производственных потоков  ресурсов (неэффективная внутрифирменная  логистика). 

    Для уменьшения себестоимости проданных  товаров необходимо, прежде всего, проанализировать структуру издержек по каждому виду продукции, пересмотреть уровни издержек и оценить пути их снижения, сделать  попытку перевести постоянные издержки в переменные, оценить последствия  отказа от производства видов продукции  с низким относительным валовым  доходом. 

    Еще раз подчеркнем тот факт, что подобные мероприятия менеджмент предприятия  должен производить непрерывно по результатам  мониторинга в следующей последовательности: прошел месяц - если результаты неблагоприятные, планируем и осуществляем изменения - анализируем результаты следующего месяца - если нет улучшений, то прибегаем  к новым изменениям - и так далее. По существу, мониторинг позволяет реализовать подход, приводящий к последовательности проб и ошибок, который, по-видимому, является единственным универсальным средством менеджмента.  

    Итак, первые два показателя характеризуют  тенденции изменения выручки  и прибыли. Теперь надо проанализировать факторы, которые "отвечают за деньги" - это показатели оборачиваемости. Всем понятно, что можно выгодно (с  большой прибылью) продать много  товара, но вся прибыль может при  этом "лечь на дебиторку". Поэтому в качестве третьего показателя мониторинга текущей деятельности предприятия следует использовать показатель оборачиваемости дебиторской задолженности, например, в виде среднего срока погашения дебиторской задолженности. В отличие от годового измерения, которое базируется на годовой выручке, здесь необходимо воспользоваться более коротким промежутком времени, например кварталом. В этом случае расчетная формула для показателя будет иметь вид: 

    Среднее значение дебиторской задолжности Х 90 дней

    ____________________________________________________

    Выручка за три месяца  

    В числителе этой формулы стоит  среднее арифметическое значение дебиторской  задолженности. Ясно, что квартал  в данном случае не является календарным, т. е., если, к примеру, мы рассчитываем средний срок погашения дебиторской  задолженности в феврале, то необходимо использовать выручку за период: декабрь  прошлого года - февраль текущего года. Данный показатель является очень информативным, т. к. служит мерой качества дебиторской  задолженности, показывая, насколько  быстро дебиторская задолженность  превращается в деньги. Чем меньше средний период погашения дебиторской  задолженности, тем лучше, поскольку  меньше "проблем с деньгами". Высокое значение показателя свидетельствует  о наличии проблем с дебиторами. Средний период погашения дебиторской  задолженности должен быть соизмерим  со сроком предоставления кредита дебитору. К типичным причинам большого значения периода погашения дебиторской  задолженности следует отнести  плохое управление дебиторской задолженностью, медленные продажи, приводящие к  высокому кредитному риску, а также "продажу каждому, кто постучится в дверь". 

    Следует учитывать сезонность данного показателя. В самом деле, если вы производите  и продает прохладительные напитки  или пиво, то оборачиваемость дебиторской  задолженности летом будет существенно  выше, чем в осенне-зимний период. Поэтому "ухудшение" оборачиваемости  дебиторской задолженности в  этот период на самом деле не является таковым.  

    Обнаружив негативное изменение дебиторской  задолженности, необходимо продумать  пути ее улучшения. Первоочередной мерой  может стать пересмотр и изменение  существующей политики продажи в  кредит, для чего необходимо уплотнить  сроки кредитов, оценивать и контролировать потребителей, использовать скидки или  другую мотивацию для ускорения  платежей со стороны дебиторов. 

    Кроме того, необходимо пересмотреть и изменить процедуры получения платежей. Для  этого следует:

    произвести  временной анализ получения платежей;

    делегировать  одному из работников ответственность  контроля получения платежей;

    возможно, обратиться к факторинговой фирме с предложением, купить вашу дебиторскую задолженность;

    списать часть безнадежных долгов как  убытки периода.  

    Следующим фактором, который замораживает деньги предприятия в краткосрочной  перспективе, является неумелое управление товарно-материальными запасами. В  соответствии с этим в систему  мониторинга предприятия вводится показатель оборачиваемости товарно-материальных запасов, который может быть рассчитан  на различном временном базисе, начиная  от квартала и оканчивая годом. Представляется, что, несмотря на краткосрочность целей  мониторинга, расчет показателя оборачиваемости  товарно-материальных запасов следует  все же производить на основе показателей  за 12 месяцев. В самом деле, если продукция  предприятия имеет высокую сезонность, то использование 12 месяцев позволит "сгладить" оценку оборачиваемости, что, в свою очередь, позволит установить некоторое постоянное нормативное  значение показателя. Если же сезонных колебаний нет, то ухудшение управления запасами последнего месяца вызовет  ухудшение используемого показателя оборачиваемости, который рассчитывается на базисе 12 месяцев. Понятно, что предыдущие 11 месяцев будут "удерживать" показатель. Поэтому необходимо адаптировать критерий принятия решений к данной особенности, т. е. считать, к примеру, ухудшение  оборачиваемости на 5% критическим.  

    Для расчета данного показателя рекомендуется  следующая формула:  

    Себестоимость проданных товаров за последние 12 месяцев

    ______________________________________________________

    Среднее значение запасов  

    Типичные  причины низкой оборачиваемости  товарно-материальных запасов следует  искать в слишком большом объеме имеющихся (в т. ч. и устаревших) запасов, чрезмерно высокой номенклатуре товара, излишнем запасе сырья. 

    Для устранения негативных проявлений с  оборачиваемостью товарно-материальных запасов необходимо, прежде всего, пересмотреть существующее положение по управлению запасами. В частности, следует:

    создать систему контроля товарно-материальными  запасами;

    установить  целевые уровни производства продукции  разных групп (АВС-система);

    продать излишние запасы даже с существенной скидкой;

    списать с баланса запасы, утратившие ценность;

    производить продукцию преимущественно по заказам (если характер бизнеса позволяет  это сделать).  

    Не  исключено, что необходимо также  пересмотреть существующее состояние  системы управления производством  и ввести эффективные технологии управления и контроля. Радикальным  и наиболее эффективным средством  здесь является внедрение интегрированной  системы управления и контроля производством MRP класса.  

    Замыкает  минимальную систему показателей  мониторинга - показатель ликвидности, который дополняет два предыдущих показателя оборачиваемости, т. к. выступает  своеобразным противовесом. В самом  деле, исходя из приведенных ранее  рассуждений, менеджер предприятия  должен стремиться к улучшению показателей  оборачиваемости. Одним из наиболее очевидных средств является уменьшение дебиторской задолженности и  товарно-материальных запасов. В то же время, это приводит к ухудшению  ликвидности предприятия и, стало  быть, к уменьшению возможности получения  выгодных кредитов. 

    Для характеристики ликвидности может  быть использован как коэффициент  общей ликвидности 

    Текущие активы

    ___________________

    Текущие обязательства 

    так и коэффициент быстрой ликвидности 

    Денежные  средства + Рыночные ценные бумаги + Счета  к получению

    ____________________________________________________________

    Текущие обязательства  

    По  мнению автора, наиболее информативным  является второй из этих показателей. При этом следует учесть, что при  расчете не используется просроченная дебиторская задолженность. 

    Ухудшение ликвидности предприятия - это ранний симптом возможного банкротства. Кроме  того, банки это воспринимают как  потерю надежности клиента и могут  прекратить кредитование по овердрафту. Набор традиционных средств по улучшению  ликвидности предприятия включает увеличение денежных средств за счет: продажи излишних запасов, оборудования и активов; пересмотр сроков и  условий кредитов и займов, уменьшение кредиторской задолженности за счет пересмотра и изменения политики закупок и действующих контрактов на закупки. 

    Следует еще раз подчеркнуть, что в  процессе управления оборотными средствами менеджмент предприятия должен принимать  компромиссное решение между  эффективным управлением дебиторской  задолженностью и товарно-материальными  запасами с одной стороны, и ликвидностью предприятия - с другой. Улучшая оборачиваемость  активов, мы неизбежно ухудшаем ликвидность. Достижение компромисса - дело чести  финансового менеджера и эта  задача решается в каждом конкретном случае по-разному, в т. ч. исходя из текущей конъюнктуры (нужно взять  кредит, и потому надо улучшить ликвидность) и стиля руководства. Последнее  немаловажно для выработки нормативов для показателей мониторинга.  

    Принципиально существуют два полярных способа  управления бизнесом - консервативный, минимизирующий риск, и агрессивный, допускающий высокую степень риска. В первом случае, менеджмент будет стремиться к увеличению ликвидности, в т. ч. за счет ухудшения оборачиваемости. Во втором случае, наоборот, менеджмент будет стараться заработать деньги "любым путем", максимально увеличивая оборачиваемость, и не особенно обращая внимание на ликвидность. Эта позиция оправдана тем, что денег, по-видимому, будет хватать (ведь оборачиваемость велика) и не придется обращаться за кредитами, ну а с коммерческими кредиторами "будем договариваться". В обоих случаях менеджмент будет вынужден рассчитываться за свою манеру ведения бизнеса: консервативный менеджмент - процентами за банковские кредиты, а агрессивный - уступками поставщикам и потребителям.  

    Существует  еще один показатель, который часто  используется для мониторинга. Это - производительность, или продуктивность (от американского Productivity) труда, которая представляет собой отношение выручки без НДС к количеству работников предприятия (или фонду заработной платы). Почему данный показатель важен для мониторинга текущего состояния бизнеса? Дело в том, что стимулирование работников и привлечение новых трудовых ресурсов является одним из эффективных средств увеличения выручки и прибыли предприятия. В то же время нельзя этим увлекаться, т. к. фонд объемов выплат сотрудникам должен находиться в зависимости от того, какой объем дополнительной прибыли эти работники смогут сгенерировать для предприятия. Существует также и обратная сторона этой медали. Нередко собственника возмущает то, что в структуре себестоимости предприятия начинает расти доля заработной платы. Дескать, в прошлом году было 7,5%, а сейчас уже около 8%. Следовательно, необходимо либо сократить людей, либо уменьшить их вознаграждение. Такой подход лишен здравого смыла, поскольку рост доли заработной платы должен быть, прежде всего, соизмерен с результатами такого увеличения. Именно по этой причине в систему мониторинга следует ввести показатель производительности труда, и анализировать его наряду с другими показателями.  

    Естественно возникает вопрос: почему мы не используем при мониторинге показатели рентабельности и структуры капитала, которые  играют существенную роль в системе  общей диагностики? Ответ прост  и философичен: в процессе мониторинга  можно использовать и эти показатели, равно как и все 42, которые рассчитываются в процессе ежегодного финансового  анализа предприятия. Но есть ли в  этом смысл? По-видимому, нет, и по двум причинам. Во-первых, рентабельность капитала "собирается" на протяжении всего  года (из-за колебания прибыли в  течение года) и какой смысл  лишний раз "расстраиваться" самому и волновать собственника по причине  уменьшения показателя рентабельности капитала в текущем месяце? Комплекс мер по улучшению ситуации не претерпит  существенного изменения, т. к. показатель относительного валового дохода просигнализирует об этом, и менеджмент адекватно  отреагирует.  

    Во-вторых, чем больше показателей, тем сложнее  разобраться во всех хитросплетениях  финансового состояния предприятия, что неминуемо отразится на разработке комплекса мер по улучшению ситуации, который будет весьма запутанным. В результате этого, каждый месяц  менеджменту предприятия придется сталкиваться с ответственностью за принятие решений на стратегическом уровне. Все это может затруднить текущую работу.  

    В заключение остановимся на формальном представлении результатов мониторинга. Здесь может быть рекомендован подход, используемый в японских контрольных  картах (рисунок). Графически представляется динамика какого-либо показателя на фоне критического значения. Приближение  к критическому значению визуально  сигнализирует об ухудшении ситуации, а пересечение критического значения говорит о том, что необходимо срочно принимать корректирующие меры. 
 

    Рисунок. Мониторинг срока погашения дебиторской  задолженности 

    В представленном примере в течение  первых двух месяцев предприятие  было близко к критическому значению оборачиваемости дебиторской задолженности (ДЗ). Комплекс мер, предпринятых менеджментом предприятия, позволил снизить средний  срок погашения дебиторской задолженности  до приемлемого уровня. В то же время, в дальнейшем, начиная с июля месяца, предприятие не смогло управлять  ситуацией, в результате чего в августе  оборачиваемость ДЗ превысила критическое  значение. В результате, необходимо серьезно проанализировать причины  такого ухудшения и восстановить показатель до прежнего уровня. 
 

    Список  литературы  

     1. Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2004

     2. Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2006.

     3. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы,  денежное обращение, кредит. М.: ЮНИТИ, 2004

     4. Балобанов И.Т. Основы финансового  менеджмента. М, 2004

     5. Гиляровская Л. Г. Об оценке  кредитоспособности хозяйствующих  субъектов // Финансы 2005, 4.

     6. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2003.

     7. Комаров Е., Комаров А. Кризисные  и антикризисные менеджеры//Управление  персоналом. 2005. 2.

     8. Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная  патология с точки зрения социолога,  менеджера и консультанта по  управлению // Социологические исследования. 2000. 1.

     9. Лаврушин О.И. Деньги, кредит, банки.  М.: КноРус, 2005.

     10. Латынцев А.В. Обеспечение выполнения обязательств. М, 2005.

     11. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005

     12. Савчук В. Мониторинг текущего  состояния предприятия. Финансовый  Директор, 1, 2004

     13. Справочник кризисного управляющего /под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2006.

     14. Финансы и кредит / Под ред. М.В. Романовского. - М: ЮРАЙТ, 2005