Введение

       Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен метод SWOT – анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

        Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия.

        В настоящей работе кратко изложены основные принципы теории антикризисного управления предприятием. Исследованы четыре основных аспекта теории: потребность и необходимость в антикризисном управлении, методы диагностики банкротства, механизмы антикризисного управления и основы государственного регулирования кризисных ситуаций. Основной упор в работе сделан на экономической составляющей кризисных ситуаций, вопросах банкротства и финансового оздоровления.  
 
 
 
 
 
 

                                                                    1.Кризис

  Кризис—это внутренний механизм насильственного приспособления размеров общественного производства к объему платежеспособного спроса хозяйственных субъектов. Это всеобщее перепроизводство, глубокое потрясение всей хозяйственной системы сверху донизу.

   Рынок, впитывающий беспрепятственно все производимые товары, в какой-то момент оказывается переполненным. Товары продолжают поступать, тогда, как спрос уменьшается и, наконец, прекращается вовсе. Между тем везде еще имеются огромные запасы товаров. Однако многие предприятия продолжают работать, выбрасывая на рынок все новые и новые массы товаров.

     Происходит падение цен, растет недоверие к субъектам рыночного хозяйства, вексель перестает играть роль ценных бумаг. Многие предприятия терпят банкротство, тем не менее разорение слабых в техническом отношении предприятий ведет к повышению общего уровня эффективности производства.

     Центр хозяйственной активности смещается на денежный рынок вследствие роста спроса на денежные ресурсы, в связи с необходимостью погашения задолженностей. Рост спроса на денежный капитал провоцирует повышение процентных ставок, что неизбежно ведет к дальнейшему падению курса ценных бумаг, прежде всего акций. Свертывание хозяйственной деятельности сопровождается сокращением занятости и ростом безработицы. Кризис дает начало новому экономическому циклу или может прервать фазы оживления или подъема.

      Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Все переходы с одной стадии развития на другую сопровождаются системными кризисами. Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании.

      Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается?

                                            2.Признаки кризиса 

     Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести следующие:

• проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
• страдает качество работы;
• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
• компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;
• начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей. В этом случае очень часто постановка целей в компании напоминает картину, описанную в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак»;
• или же, как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке...»

      Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:

• задач существования организации;
• технологии работы;
• управленческих процессов и структур;
• организационной культуры;
• персонала компании.

    Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация — открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды.

     В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

    Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях.

1. Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»).
2. Для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.

     Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:

• влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
• желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
• изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании;
• изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

                                               3.Кризисная ситуация 

         На уровне микроэкономики, применительно к предприятиям и организациям, кризисной ситуацией считается особая ситуация, характеризующаяся повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью_[1]. К.Ф. Херман называет кризисом неожиданную и непредвиденную ситуацию, угрожающую приоритетным целям организации при ограниченном времени для принятия решений_[2]. Банкротство, таким образом, выступает не как неизбежная, а как крайняя форма кризисного состояния, когда предприятие не в состоянии оплачивать кредиторскую задолженность за счет собственных источников.

        Французские ученые, например, придают большое значение руководителю и его действиям в кризисных ситуациях. Большинство менеджеров воспринимают кризис, как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой есть стандартные способы и методы. Однако кризис – это столкновение с новыми в практике организации проблемами, соответственно, не существует разработанных методов и стандартных стратегий. Поэтому здесь руководитель и его коллектив сталкиваются с новой ситуацией, в которой они раньше не работали и, поэтому вынуждены разрабатывать принципиально новые планы действий.  

                                            3.1 Кризисы на предприятии 

         Кризисы на предприятии и в организации можно различать по области их возникновения:

- кризис  успеха, характеризующийся значительными  отклонениями фактического состояния  от запланированного;

- кризис  ликвидности, заключающийся в  потере платежеспособности предприятия;

- кризис  стратегии, означающий высокую вероятность отклонений от желаемых результатов при достаточно успешном настоящем положении организации.

Причины и последствия данных кризисов показаны в таблице 2.

Таблица 2.  

Кризисы на предприятии

        Многие ученые полагают, что кризисы соответствуют кривой жизненного цикла организации. Отечественные экономисты согласны, что любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени.

         Также они указывают на то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. По их мнению, «это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия». Данной закономерностью объясняется, в частности, необходимость антикризисного управления в организации. 

                             3.2 Проблема сущности кризиса на предприятии 

           К проблеме определения сущности кризиса на предприятии есть два подхода. Часть ученых рассматривают кризис организации как неожиданное событие. Поэтому основной задачей управления они считают разработка систем отслеживания признаков кризиса и мероприятий по локализации кризиса внутри элемента организации. Другие ученые полагают, что кризис это процесс, в котором выделяют четыре фазы:

- появление  провозвестников кризиса, т.е. мелких ошибок и сбоев в функционировании;

- ключевое  событие, вызванное влиянием многочисленных  факторов;

- распространение  кризиса;

- разрешение  кризиса_[4].

       Другой подход выделяет следующие стадии кризиса:

1 стадия  – допустимое банкротство – появляется угроза потери прибыли, здесь кризис только зарождается и видны его первые симптомы;

2 стадия  – критическое банкротство –  это фаза заметного спада в  деятельности предприятия, период, когда собственных средств недостаточно, а основные показатели падают до и ниже критической отметки;

3 стадия  – катастрофическое банкротство  – это период банкротских процедур  и здесь возможны только два  выхода – выведение предприятия  из кризиса или его ликвидация  в соответствии с действующим  законодательством.

      По мнению сторонников второго подхода в управлении кризисными ситуациями следует концентрироваться на причинах возникновения кризисов, а не на их последствиях.

      На наш взгляд, эти два подхода не противоречат один другому, скорее они являются дополнением друг к другу. Восприятие кризиса как событие или как процесс зависит не от истинной сущности кризиса, а от подходов к управлению им. Таким образом, очевидными выводами будут следующие.

      Во-первых, кризис необходимый и неотъемлемый этап развития компании, который позволяет ей совершенствоваться и соответствовать изменениям внешней и внутренней среды, в т.ч. государственному регулированию и модификациям требований потребителей.

       Во-вторых, кризис даже самой слабой силы может привести к неплатежеспособности и банкротству предприятия. Следовательно, важной составляющей политики управления должно стать управление кризисными ситуациями.

        В-третьих, построение системы управления кризисными ситуациями должно подразумевать наличие как трех аспектов – предупреждение кризисов (в т.ч. их прогнозирование), навыки управления предприятием в кризисной ситуации, а также умение и возможность разработки и реализации мер по выведению организации из чрезвычайной ситуации.

         Таким образом, очевидна необходимость формирования на предприятии особой политики антикризисного управления, которое становится частью работы каждого департамента (подразделения) предприятия.  

                                                 4. Виды кризисов

        В зависимости от характера экономических спадов, охвата ими различных сфер или отраслей народного хозяйства необходимо различать следующие виды экономических кризисов: цикличес-кий, промежуточный, структурный, частичный, отраслевой.

       Циклические кризисы - это периодически повторяющиеся спады общественного производства, вызывающие парализацию деловой и трудовой активности (деятельности) во всех сферах на-родного хозяйства и дающие начало новому циклу хозяйственной деятельности.

       Промежуточные кризисы - это спорадически возникающие спады общественного производства, которые на время прерывают стадии оживления и подъема национальной экономики. В отличие от циклических кризисов они не дают начало новому циклу, носят локальный характер и непродолжительны.

      Структурные кризисы связаны с постепенным и длительным на-растанием межотраслевых диспропорций в общественном производстве и характеризуются несоответствием сложившейся структуры общественного производства изменившимся условиям эффективного использования ресурсов. Они вызывают долговременные потрясения и требуют для своего разрешения относительно длительного периода адаптации к изменившимся условиям процесса общественного воспроизводства.

       Ярким примером мирового структурного кризиса может служить энергетический кризис, развившийся в середине 70-х гг., который потребовал более 5 лет для адаптации национальных экономик промышленно развитых стран к новой структуре цен на энергоносители (скачок цен превысил 4-5-кратный рост). В результате и технологически, и финансово, и экономически национальные экономики вынуждены были ориентировать и приспосабливать отрасли и производства к энергосберегающим технологиям и изменениям в структуре потребляемых энергоносителей.

       Частичные кризисы сопряжены с падением экономической активности в рамках крупных сфер деятельности. В частности, речь идет о денежном обращении и кредитах, банковской системе, фондовом и валютном рынках. Мировой валютный кризис 70-х гг., как известно, обусловил переход от Бреттон-Вудской валютной системы к Ямайскому соглашению 1976 г., в соответствии с которым золото перестало выполнять роль мировых денег и превратилось в один из товаров. Хорошо известен и крупнейший кризис банковской системы Германии 1932 г.

        Отраслевые кризисы характеризуются спадами производства и свертыванием хозяйственной деятельности в одной из отраслей промышленности, народного хозяйства. История таких кризисов наиболее полно прослеживается в угольной, сталелитейной, текстильной, судостроительной промышленности.

        Сезонные кризисы обусловлены воздействием природно-климатических факторов, которые нарушают принятый ритм хозяйственной деятельности. В частности, задержка с наступлением весны может вызвать кризис в коммунальном хозяйстве из-за отсутствия топлива.

       Мировые кризисы определяются охватом как отдельных отраслей и сфер хозяйственной деятельности в мировом масштабе, так и всего мирового хозяйства. 

                   5. Антикризисное управление в условиях кризиса  

          В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:

-непосредственное  реагирование на возникновение  кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

-смягчение  и устранение последствий кризисной  ситуации за счет осуществления  компенсационных и восстановительных мероприятий.

-проведение  стабилизационных мероприятий. 

-создание  специальной информационно-коммуникативной  сети связей, охватывающей информационные  потоки внешней и внутренней  среды предприятия. 

-перераспределение  обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

         Для разработки и реализации антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.

           По мнению разработчиков модульной программы для менеджеров, антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур_.. Главной целью проведения процедур предотвращения банкротства является обеспечение вывода предприятия из кризиса и его платежеспособности. Совокупность данных процедур можно разделить на группу процедур предупреждения банкротства и группу ликвидационных процедур.

            Процедуры предупреждения банкротства нацелены на вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и обеспечение его нормального функционирования. Они включают в себя:

- досудебная  санация (оздоровление) – процедура,  когда собственник предприятия,  кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает помощь предприятию-должнику;

- наблюдение  – обеспечение сохранности имущества  должника и проведение анализа  финансового состояния должника, а также установление наличие  признаков фиктивного или преднамеренного  банкротства;

- финансовое оздоровление – комплекс процедур по оптимизации финансового состояния организации, повышению платежеспособности;

- внешнее  управление – процедура, направленная  на продолжение деятельности  предприятия, оно вводится решением  арбитражного суда и осуществляется арбитражным управляющим.

- мировое  соглашение – процедура соглашения  сторон по делу о банкротстве  об отложении или зачете задолженности.

         Ликвидационные процедуры ведут к прекращению функционирования предприятия и отражают банкротство предприятия в плане ликвидации несостоятельных предприятий. Сущность этих процедур заключаются в процессе конкурсного производства, при котором описывается ликвидируемое имущество и затем распределяется между кредиторами в определенном законодательством порядке. К таковым процедурам относят:

- принудительную  ликвидацию предприятия-должника  по решению арбитражного суда;

- добровольную  ликвидацию несостоятельного предприятия  под контролем кредиторов.

        Антикризисное управление представляет собой выбор направлений и методов преобразований, наиболее соответствующих кризисной ситуации. Это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию.

         Ряд ученых полагают, что антикризисное управление является системой управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики_.

          Антикризисное управление объединяет элементы важнейших экономических дисциплин, в т.ч. финансового анализа и финансового менеджмента, планирования, инвестиционного и общего менеджмента и т.д. с целью прогнозирования, диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.  

                          5.1 Сущность антикризисного управления  

          Сущность антикризисного управления выражается в следующих постулатах.

           Во-первых, кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать, причем наиболее опасными для организации являются неожиданные кризисы.

           Во-вторых, кризисы можно ускорять, предварять, отодвигать во времени.

            В-третьих, раз кризис можно предвидеть, значит, к нему можно готовиться.

             В-четвертых, кризисы можно смягчать, уменьшая угрозы для организации и минимизируя последствия их возникновения.

            В-пятых, управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, навыков, опыта и искусства, это управление чаще требует нестандартного мышления, творческого подхода.

            В-шестых, кризисные процессы управляемы.

            В-седьмых, управление процессом выхода из кризиса как ускоряет достижение нормального функционирования предприятия, так и минимизирует их последствия.

                6. Кризис организации, как шанс нового развития

Тайна третьего ящика, журнал "Inflight Review", Зырянова Елена: 

         «Из кризиса можно и нужно извлекать выгоду. Достаточно внимательно посмотреть вокруг, чтобы убедиться: в любой сфере деятельности найдется человек (компания), встретивший неприятности с высоко поднятой головой и сумевший победить трудности. В чем же секрет успеха?

         Во-первых, оставайтесь оптимистами, не опускайте рук. И не бездействуйте, даже если кризис не затронул напрямую вас или вашу фирму. К сожалению. в таких ситуациях большинство компаний предпочитает быть «тише воды, ниже травы», если проблемы не коснулись непосредственно их бренда.

          Во-вторых, готовьтесь к неприятностям заранее. Если в отрасли наступил кризис, компании, как правило, думают не столько о том, чтобы извлечь выгоду из создавшегося положения, сколько о том, как бы их не коснулись проблемы. Управлять кризисной ситуацией способен лишь тот, кто ее предусмотрел. Как считают PR-специалисты, в небольших фирмах целесообразно иметь хотя бы одного сотрудника, а в каждой крупной компании — формировать команды, которые заранее обдумывали бы потенциальные кризисы и готовили материалы для прессы на случай обострения проблемы. Предприятие, не предвидевшее сложные обстоятельства, обычно впадает в панику: начинаются бесчисленные мозговые штурмы и ночные совещания, сотрудники мечутся и подыскивают другое место работы. Компания, предполагавшая подобное развитие событий, напротив, не меняет обычного ритма и просчитывает варианты, помогающие с максимальной пользой разрешить проблемы. 
         В-третьих, не теряйте попусту время. Извлечь пользу из кризиса можно, только предприняв оперативные и решительные действия: необходимо быстро генерировать идеи и воплощать их в жизнь. 

         В-четвертых, используйте любую возможность для того, чтобы развиваться. Мероприятия, проводимые в тяжелое для отрасли время и способствующие повышению эффективности работы компании, могут в будущем дать колоссальный результат.

          В-пятых, для достижения положительных результатов в период кризиса следует выявить слабые места конкурентов и показать потребителям, что у вашей компании все в порядке.

           В-шестых, не бойтесь нововведений. Критическое положение в отрасли может минимально затронуть компанию, которая сумеет предоставить новые, необходимые в данный момент продукты или услуги». 

                    7. Антикризисное управление с целью профилактики

          Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:

           Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.