Министерство  образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»  
 
 

Факультет - Инженерно-экономический 

Направление (специальность) – менеджмент

Кафедра  - менеджмента 
 

Реферат

Человеческий  фактор антикризисного управления 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Томск -  2011 
 

Содержание

Введение 3

Глава 1: Человеческий фактор антикризисного управления 4

1.1 Человеческий  капитал и управление социально-экономическими  процессами 4

1.1 Роль человеческого капитала в системе антикризисного управления 7

1.2 Управление развитием человеческого капитала как фактором антикризисного развития организации 9

1.4 Социально-психологические  аспекты управления персоналом  в кризисных условиях 12

Заключение 15

Литература  и источники 16

Введение

       Центральное положение в любой организации  занимает ее персонал. Именно люди с  их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные  связи, составляют лицо организации и ее содержание. В совокупности люди, составляющие организацию, их интересы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия и другие проявления среды обитания составляют человеческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвычайно усиливается.

       Особенностью  персонала организации как живого организма является обязательная непрерывность  его функционирования. Всякие остановки, даже кратковременные, влекут отмирание  или отдельных фрагментов, или  всего организма. Мировая практика свидетельствует, что остановившиеся заводы, уволив персонал, в последующем  не оживают, не возрождаются. Это обусловливает  необходимость специального подхода  к оценке функционирования персонала  организации как исходного содержательного элемента производительных сил.

       В организациях, находящихся в кризисном  состоянии, персонал выступает главной  производительной силой в осуществлении  изменений по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что именно персонал организации представляет собой целостное формирование, обладающее особым качеством, способностью к структурированным  действиям по выполнению задач.

       Целью работы является исследование роли человеческого  фактора в антикризисном управлении.

       Соответственно  задачами работы стали:

       - изучить человеческий фактор  антикризисного управления;

       - изучить роль персонала в системе  антикризисного управления.

Глава 1: Человеческий фактор антикризисного управления

1.1 Человеческий капитал и управление социально-экономическими процессами

       Управление  социально-экономическими процессами всегда построено на приоритетах. Развитие общества требует изменения приоритетов. Сегодня исключительно важную роль играют приоритеты формирования человеческого капитала. Этими процессами можно и нужно управлять.

       Человеческий  капитал может проявляться в двух функциях

       -  как средство и

       - как объект управления. 

       Его формированием и использованием можно управлять. Это наиболее заметно в работе с персоналом, мотивировании деятельности, организации повышения квалификации, создании условий развития индивидуальных способностей, проектировании необходимой социально-психологической атмосферы работы (творчество, самостоятельность, ответственность и пр.).

       Особое  значение в управлении человеческим капиталом имеет экономическая мотивация. 

       Основная  проблема состоит в определении  связи между качеством труда и его оплатой и степени искажения этой связи под действием различного рода привходящих факторов.

       Образование далеко не единственная детерминанта заработков. Мотивации, производственный опыт, уровень способностей, состояние здоровья — все это так или иначе отражается на величине заработной платы. Поэтому учет образования в дифференциации заработков групп с разным уровнем подготовки приводит к завышению действительного экономического эффекта обучения.

       По  мнению большинства западных исследователей, лица с лучшей образовательной подготовкой более эффективны в производстве и использовании своего «капитала здоровья»: ведут более здоровый образ жизни, избирают не слишком опасные и вредные для них профессии и т.д.

       Вместе  с тем высокое образование  и хорошее состояние здоровья могут быть независимыми следствиями какой-либо общей причины.

       Например, чем меньше у человека так называемая «субъективная норма предпочтения времени» (т.е. степень предпочтения настоящих благ будущим), тем активнее он сегодня заботится о своем завтрашнем и послезавтрашнем дне — проявляет большую склонность к сбережениям, чем к приобретению товаров в кредит, а  также готовность больше инвестировать в человеческий капитал »- как в форме образовательных вложений, так и в форме вложений в «запас здоровья». 

       Важнейшим фактором управления человеческим капиталом  являются инвестиции в его рост.

       В США инвестиции в человеческий капитал  по сравнению с традиционными инвестициями в физический капитал непрерывно растут.

       Образование не обязательно должно трактоваться как независимая переменная. Уровень образовательной подготовки во многом зависит от природных способностей человека и условий его воспитания в семье.

       Однако  образование может быть различным  не только по уровню, но и по специальностям.

       В этом аспекте важную роль играет не производительная, а информационная (селективная) функция образования.

       Как же образование выполняет информационную функцию? Поскольку предполагается, что более одаренные люди достигают в среднем более высоких ступеней образования, то, следовательно, в процессе обучения происходит как бы сортировка учащихся по уровню их способностей. Естественно, что при найме работников предприниматели будут использовать информацию о потенциальной производительности работника. 

       Выгоды  от образования могут выступать в виде:

       а) более высоких заработков в будущем;

       б) более широкого доступа к интересной, приятной и перспективной работе;

       в) высокого престижа профессии или  повышенного удовольствия от нерыночных видов деятельности в будущем. 

       Некоторые люди рассматривают образование  как потребительское благо, им нравятся посещение лекций и образ жизни студентов. Одни удовлетворяют свою любознательность, получают удовольствие от самого процесса обучения, другие стремятся к образованию из-за долгосрочных выгод.

       Так или иначе, выгоды от образования  можно получать практически в течение всей жизни. Выгоды в будущем имеют меньшую ценность по сравнению с выгодами, получаемыми сегодня.

       Во-первых, если расходовать доходы на потребление, то желательно это сделать раньше. Существует психологическое предпочтение потребления во времени, выражаемое пословицей «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Будущие удовольствия проблематичны из-за превратностей жизни.

       Во-вторых, если дополнительные доходы использовать как инвестиции в физический капитал с целью получения прибылей в будущем, то и это лучше сделать раньше. 

       Повышение эффективности управления человеческим капиталом сопровождается многими негативными современными тенденциями развития экономики и общества:

       - сокращение численности населения  в трудоспособном возрасте;

       - ухудшение здоровья населения  и распространение нездорового  образа жизни (алкоголизм,  курение, наркомания, увлечение интернетом и пр.);

       - увеличение количества инвалидов;  падение трудовой морали и  этики;

       - утрата или «моральный износ»  квалификации и образования;

       - отсутствие возможностей или  желания получить современное  образование (плата за обучение, снижение качества образования и пр.). 

       Однако  человеческий капитал выступает  не только объектом управления, но и  средством решения многих проблем  развития компании, т.е. средством управления. Целенаправленные формирование и развитие человеческого капитала обогащают механизм управления, позволяя успешно решать многие проблемы НТП, повышать конкурентоспособность фирмы, а также эффективность и производительность производства, использовать новые современные технологии. В этом своем значении использование человеческого капитала требует новых подходов к управлению:

       - лидерство,

       - система мотивации,

       - стиль управления,

       - приоритеты,

       - организация деятельности,

       - корпоративная культура,

       - социальное партнерство. 

       Эти факторы характеризуют человеческий капитал как средство воздействия на социально-экономические процессы. 

1. Роль  человеческого капитала в системе антикризисного управления

       В антикризисном управлении роль человеческого  капитала проявляется в следующих факторах.

       Во-первых, это профилактика кризисных ситуаций. Качество человеческого капитала влияет на количество и характер ошибок в принятии решений, своевременное восприятие циклических сигналов развития, объективную оценку ситуаций, проектирование антикризисной деятельности. Ведь персонал лишь в том случае становится человеческим капиталом, когда его профессионализм, мотивация и отношение к организации определяют высокое качество деятельности. При наличии человеческого капитала вероятность глубокого и разрушительного кризиса снижается.

       Во-вторых, в период кризиса человеческий капитал выступает стабилизирующим фактором. Образованные люди глубже понимают события окружающей действительности и, следовательно, им меньше свойственны панические настроения, расслабленность, недисциплинированность. Правда, с одной стороны, это определяется натурой индивидуума, его характером, но с другой стороны, многие черты личности, в частности уверенность, собранность, деловитость, формируются в процессе приобретения профессионализма, реализации образования, проявления корпоративной культуры, отражают понятие и реальность человеческого капитала.

       В-третьих, человеческий капитал играет значительную роль в ускорении процесса выхода из кризиса. Здесь важны такие черты как профессионализм, энтузиазм, перспективность мышления, которые являются следствием образования и инновационности.

       В антикризисном управлении большое  значение имеет гармония двух рассмотренных ранее функций человеческого капитала - объекта и средства управления.

       Стремясь  смягчить кризис или разрешить его в пользу развития организации, надо способствовать развитию человеческого капитала:

       - вкладывать инвестиции в образование,

       - в здоровый образ жизни,

       - мотивировать творчество в работе,

       - создавать благоприятные социально-психологические  условия,

       - формировать традиции и ценности,

       - способствовать накоплению опыта,

       - повышать уровень корпоративной  культуры.

       Человеческий  капитал выступает как средство или как элемент механизма  управления в том случае, когда  на основе его реальности и особенности  решаются проблемы выхода организации  из кризиса, модернизации производства, проектирования и использования различных инноваций, обновления технологий и т.д.

2. Управление  развитием человеческого  капитала как фактором антикризисного развития организации

 Полный комплекс позитивных характеристик человеческого  капитала может быть сформирован, если сознательно и целенаправленно управлять этим процессом, не допуская стихийного его формирования. Одна из мировых тенденций развития теории и практики менеджмента — переход от парадигмы управления человеческими ресурсами (управления персоналом) к управлению развитием человеческого капитала. 

       Главным в таком управлении являются приоритеты, что выражено в формуле «Все во имя человека, все для блага человека». Однако эта известная и красивая формула и в прошлом, и в настоящее время остается лишь формальным лозунгом, несмотря на то, что именно с приоритета человеческого фактора начинается формирование человеческого капитала. Но для действительной реализации приоритета необходим механизм — ресурсы, знание интересов, система ценностей, социальная ответственность и пр.

       Большое значение имеет система работы с персоналом. Сегодня очень часто можно увидеть объявления, приглашающие на работу «коммуникабельных, квалифицированных работников» или «менеджеров, имеющих опыт работы». Как беден набор требований. Конечно, опыт влияет на развитие личности, способствует пониманию нерациональных стереотипов поведения. Но этого очень мало, если думать о человеческом капитале, в полном комплексе всех его характеристик.      

         В последние годы становятся  весьма популярными тесты, которые используются при приеме на работу или при исследовании персонала. Но слишком часто тесты не отвечают своему назначению, их качество не соответствует потребностям и возможностям формирования человеческого капитала. 

       Например, один из крупных банков, проводя отбор персонала на должность референта, использовал тест, состоящий из 60 вопросов. Часть из них относилась к знанию бухгалтерского учета, остальные — к оценке общей эрудиции: «Почему день сменяет ночь, а зима — лето?», «Какова скорость полета самолета?», «Почему в сутках 24 часа?», «Назовите шесть самых крупных материков». Неясно, каким образом этот тест позволяет определить профессиональные способности кандидата составлять аналитические отчеты, делать самостоятельные оценки при наличии противоречивых данных и пр. Конечно, тест может включать вопросы для оценки находчивости, быстроты реакции на неожиданные ситуации, решительности и т.д. Однако валидность тестов относительно задач формирования человеческого капитала остается важной проблемой.

       Но  человеческий капитал формируется  не только при отборе персонала, но и в процессе обычной, текущей  работы менеджера. Результат такого управления зависит от того, какими средствами и методами оно осуществляется.

       Главные из этих средств: 

       1)  инвестиции в человеческий капитал;

       2) мотивация формирования и проявления  тех качеств человека, которые  характеризуют признаки человеческого  капитала (образование, здоровый образ жизни, интеллектуальный потенциал и др.);  

       3) система оплаты труда, соответствующая  мотивации деятельности и персональному развитию, а также стажу и опыту работы;

       4) ценностные установки, которые  проектируются и проводятся в процессах управления;

       5) квалификация, которая демонстрирует  уровень профессионализма, навыки и умения эффективной деятельности;

       6) обеспечение информацией по критериям  новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника, которое отражает фактор компетентности;

       7) культура (общая, организационная,  корпоративная, методологическая и др.).

       Все эти факторы взаимосвязаны, и  только их системное использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала. Это возможно при наличии системы мониторинга человеческого капитала по приоритетам управления и методам оценки персонала.

       Наиболее  простым методом является метод расчета прямых затрат на персонал. Он предполагает экономические затраты на заработную плату персонала, налоги, охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. Но такая оценка не отражает реальной величины человеческого капитала, ибо не учитывает мотивационного момента творчества и самообразования.

       Альтернативой этому методу является метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала, предполагающий создание для собственного персонала условий, лучших, чем условия работы персонала в конкурирующей организации. Это способствует привлечению человеческого капитала, переходу специалистов из конкурирующих фирм. Но здесь необходима оценка не только затрат, но и потенциального ущерба организации при возможном уходе его работника. Этот метод можно назвать методом регулирования текучести персонала. Он имеет большое значение в условиях кризисных ситуаций. Выход из кризиса всегда предполагает сохранение, а еще лучше — увеличение человеческого капитала, хотя это вовсе не предполагает количественного увеличения персонала.

       Метод перспективной оценки стоимости  человеческого капитала основан на учете динамики стоимости человеческого капитала на перспективу— 5, 10, 20 лет. Он оказывается не только весьма эффективным, но иногда просто необходимым для крупных, долгосрочных и инновационных проектов. По мере достижения наиболее важных и значительных результатов стоимость некоторых сотрудников может меняться, а их возможный уход сопряжен с большими экономическими потерями, которые также необходимо учитывать. 

1.4 Социально-психологические  аспекты управления  персоналом в кризисных  условиях

       Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально- психологической напряженности в коллективе. Она возникает не вдруг. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания.

       Сообщение о том, что на предприятие назначен внешний управляющий, способно усугубить  социальную напряженность.

       Объективно  персонал, как один из кредиторов, должен быть заинтересован в санации  предприятия. Но известие о банкротстве  порой может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

       Основные  причины, усиливающие социальную напряженность:

       1) неинформированность и неопределенность;

       2) социальная незащищенность;

       3) незнание своих прав на социальные  гарантии и социальную защиту;

       4) тревожные ожидания негативных  перемен, в том числе:

       -  боязнь потерять работу;

       - боязнь материальных потерь, связанных  со снижением заработка или  невыплатой заработной платы;

       - боязнь своего профессионального  несоответствия новым условиям  работы: новым функциям, задачам,  новой технологии и т.п. Это  проявляется при возможном переводе  на другую работу, должность, на  другой участок работы, при освоении  новой или смежной профессии  т.п.;

       - боязнь утраты с потерей должности  или при смене работы каких-то  правовых и моральных преимуществ  нематериального характера и  др. 

       Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:

       1) обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

       2) снижение социально-психологической  напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и не информированностью.

       Решение первой группы задач в основном связано:

       • с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациям;

       •  с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу;

       •    с содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников;

       • с мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

       Все эти меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены  в плане реструктуризации и в  бизнес-плане оздоровления предприятия.  

       Рекомендация  антикризисному управляющему. Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты разделите на две группы:

       • меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством;

       •      меры, желательные при наличии необходимых средств.

       Вторая  задача – снижение социально-психологического напряжения в коллективе связана, прежде всего, с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям.  

       В процессе этой работы персонал предприятия  должен пройти через четыре ступени готовности к нововведениям: понять, принять, освоить, развивать.

       На 1-й ступени люди должны понять объективную необходимость и неизбежность перемен, видеть и уяснить проблему.

       На 2-й ступени должна быть достигнута готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником инновационных идей.

       На 3-й ступени должны проводиться профессиональная подготовка, освоение новых форм и методов работы, новых организационных условий.

       На 4-й ступени подготовленные люди должны стать активными участниками инновационного процесса. 

       Рекомендация  антикризисному управляющему. Начните свою работу на кризисном предприятии со встречи с людьми:

       • изучайте причины беспокойств;

       • изучайте мотивы сопротивления нововведениям;

       • разъясняйте суть проблем;

       • делайте открытыми ваши планы  и вашу кадровую политику;

       • чаще прибегайте к коллективным и  коллегиальным формам принятия решений;

       • делайте других соавторами ваших  идей, таким образом, Вы получите активных сторонников и соратников их реализации.

Заключение

       Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и  очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически  подготовлен к кризисным ситуациям. 
Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству фирмы сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы.