Долгосрочное финансовое планирование

23

ДОЛГОСРОЧНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Киселева М.В., Петров С.С.

Планирование динамики состояния финансов фирмы – многоступенчатый и трудоемкий процесс. В зависимости от того, что находится в фокусе внимания, – финансовые ориентиры или процесс их достижения (и, конечно, от протяженности рассматриваемого периода) – различают «долгосрочное» и «текущее» планирование.

С одной стороны, для сбалансированного развития хозяйствующего субъекта требуется определить целевые ориентиры его финансового состояния в «узловые» моменты времени в будущем (как правило – на конец ближайшего года либо ряда следующих лет). Иными словами, необходимо спланировать «валовые» доходы и расходы предприятия за каждый из следующих лет, расходы с его учредителями (акционерами), динамику его активов с учетом плана капитальных вложений на каждый год, ежегодной потребности во внешнем финансировании, а также обязательств с учетом требований к желаемой («целевой») структуре капитала. Описанный подход часто называют долгосрочным финансовым планированием.

С другой стороны, если в пределах текущего года не отслеживать происходящие и намечающиеся изменения в финансово-экономической деятельности предприятия, шансы выйти к концу года на запланированные ориентиры состояния финансов близки к нулю. В любом случае следует управлять движением ресурсов практически непрерывно, иначе затраты хозяйствующего субъекта существенно возрастают. Для этого необходим гораздо более детальный, чем с разбивкой по годам, план динамики доходов и расходов, а также притоков и оттоков денежных средств; во многих случаях для этого удобен помесячный формат. Такой тип планирования называют «текущим» (иногда говорят о краткосрочном финансовом планировании). Следует особо отметить роль управления денежными потоками в этом процессе (при долгосрочном финансовом планировании большее внимание уделяется финансовому состоянию фирмы).

Таким образом, если долгосрочное финансовое планирование определяет, какими должны быть результаты каждого хозяйственного года, текущее финансовое планирование призвано «прописать» путь к достижению этих результатов (разумеется, текущее финансовое планирование имеет смысл лишь на ближайший – текущий – год).

Как взаимосвязаны долгосрочные и краткосрочные плановые решения? Очевидно, долгосрочное планирование, увязываемое со стратегией компании, должно предшествовать текущему, в противном случае «вектор» ее развития становится неопределенным.

На сколько лет готовятся долгосрочные планы? Это зависит от многих обстоятельств, в которых существует предприятие, и в большой степени от состояния его внешней среды. Вероятно, имеет смысл строить перспективу развития финансов соответственно тому периоду в «жизни» компании, который более или менее четко просматривается. Планы, впрочем, не должны становиться «догмой» – при изменении ситуации вокруг фирмы, например, при смене фазы экономического цикла, при появлении новых тенденций в спросе на продукцию и т.п., они по необходимости пересматриваются в большей или меньшей степени.

Процедура долгосрочного финансового планирования несколько различается в зависимости от того, строится ли план развития уже существующего бизнеса или же дело «начинается с нуля» (последний вариант иногда называют «проектом в чистом поле»). В большинстве случаев в практике корпоративного планирования приходится встречаться с первой ситуацией, которая и рассматривается ниже, при этом обычно следуют принципу планирования «от достигнутого».

Предположим, исходными данными для построения плана  является информация о состоянии финансов (Бухгалтерский баланс и Отчет о прибылях и убытках)  предприятия на конец некоторого года Х, который условно называется ниже «отчетным». Нашей задачей является создание «картины» целевых ориентиров финансового развития предприятия за ряд последующих лет:

      финансовых результатов каждого года;

      активов и обязательств на конец каждого года в пределах горизонта планирования.

Чтобы не загромождать дальнейшее изложение, рассмотрим схему долгосрочного планирования на примере одного последующего Х+1-года, называемого ниже «плановым».

7.2  Планирование финансовых результатов

Отправной точкой финансового планирования обычно является план продаж (предшествующие ему этапы, связанные с маркетинговым исследованием конкурентной ситуации в отрасли, емкости рынка, эластичности спроса и т.д. выходят за рамки задач финансового отдела), в этой связи описываемую ниже схему планирования называют «методом процентной зависимости от объема продаж». В различных ситуациях на основании плана продаж в натуральном («физическом») выражении определяют вначале либо ожидаемую выручку от реализации продукции, либо ожидаемую себестоимость. Такой подход к планированию финансов отражает то обстоятельство, что динамика финансов организации должна непосредственно увязываться с ее экономической деятельностью; из различных финансовых показателей наиболее тесно связаны с экономическими результатами показатели Отчета о прибылях и убытках – выручка и себестоимость.

Конкретный выбор в пользу выручки либо себестоимости в качестве первичного целевого финансового показателя в большой степени определяется конкурентной ситуацией, в которой приходится работать организации, а также механизмом ценообразования на продукцию. Во многих случаях фирмы вынуждены действовать в «плотном» конкурентном окружении, так что возможности «маневрировать» в области ценовой политики довольно ограниченны. Цена на продукцию при этом в большей или меньшей степени является экзогенным фактором, и планирование продаж выводит на приоритетную позицию среди «спектра» финансовых показателей выручку от реализации.

Реже встречаются ситуации, когда имеется возможность вначале спланировать издержки, а затем с учетом требуемой рентабельности продукции установить ее цены. В таком случае первичным из планируемых показателей Отчета о прибылях и убытках может оказаться себестоимость продукции, а производным от него показателем – выручка от реализации.

В дальнейшем мы будем рассматривать схему планирования, отвечающую ситуации, когда с объемом продаж соотносится выручка, а себестоимость выступает в качестве управляемого показателя, который должен быть оптимизирован, поскольку такая ситуация более типична для финансового менеджмента предприятия в условиях конкурентной экономики. В таком случае логика долгосрочного финансового планирования заключается в том, чтобы, исходя из прогноза выручки и плана капитальных вложений (инвестиций), определить:

      целесообразную величину издержек;

      среднегодовую потребность фирмы в оборотных средствах, а также

      план финансирования внеоборотных и оборотных активов.

Тем не менее в задачу финансового планирования входит не только согласование между собой различных показателей форм финансовой отчетности. Финансовый план должен быть оптимизирован: очевидно, существует бесчисленное количество вариантов финансового состояния предприятия, которые можно установить в качестве ориентиров; за целевой, однако, должен быть принят наилучший из этих вариантов. Критериями оптимизации во многих случаях выступают аналитические финансовые коэффициенты – показатели ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и оборачиваемости. В параграфе 7.Х мы рассмотрим некоторые примеры оптимизации финансового плана.

Построить «хороший» финансовый план «с первой попытки» практически никогда не удается – в большинстве случаев плановикам приходится встречаться с различного рода препятствиями[1]: это может быть недостаток ресурсов предприятия (либо, наоборот, их излишек, что также нельзя признать удачным решением), риск утраты платежеспособности либо финансовой устойчивости, отрицательное восприятие инвесторами политики финансирования и т.п.

Кроме того, «планотворческой» деятельности в определенной степени свойственна цикличность: лишь пройдя один «круг» финансового планирования, можно получить представление о проблемах финансового менеджмента предприятия в предстоящем периоде, которые предстоит решить. Например (как ясно из рассматриваемого ниже примера), если на завершающем этапе планирования выявилась потребность в заемном финансировании, приходится учитывать необходимость процентных выплат по нему, что увеличивает себестоимость, которая была предварительно «запланирована» на начальном этапе.

Поэтому план обычно подготавливается методом последовательных приближений: на первом этапе делается черновой («начальный») вариант, который затем постепенно улучшается до тех пор, пока не будет признан удовлетворительным. Нет нужды говорить, что для оптимизации плана методом итераций исключительно удобны электронные таблицы и программные продукты, построенные на их основе.

Рассмотрим принципиальную схему долгосрочного финансового планирования на примере модельной задачи. Предположим, что на конец отчетного года Х известны финансовые результаты предприятия по итогам года:

Таблица 7.1

Допустим, в следующем году намечается 10%-ный рост продаж, который ассоциируется с ростом выручки от реализации продукции; согласно прогнозу выручка должна составить 5500 у.е.

Чтобы спланировать расходы по обычным видам деятельности, их обычно разделяют на условно-переменные и условно-постоянные затраты. Если фирма увеличивает объем реализации, часть расходов по необходимости возрастает: примером являются затраты на сырье и материалы, а также часть фонда оплаты труда, «привязанная» к объему реализации. Такие затраты называют условно-переменными. Другая же часть расходов, несмотря на рост выпуска, может быть оставлена на прежнем уровне: во многих случаях к этой части расходов относятся арендные платежи, амортизация основных средств и пр.; эту часть расходов называют условно-постоянными затратами.

Вообще говоря, не существует общего правила для отнесения определенного вида затрат к переменным и постоянным; в зависимости от ситуации одни и те же издержки могут выступать и в роли переменных, и в роли постоянных затрат. Если, например, для увеличения выпуска необходимы дополнительные складские помещения, которые необходимо арендовать, арендные платежи уже не будут постоянными затратами – они возрастают вместе с объемом производства. Аналогично обстоит дело и с заработной платой персонала, если она фиксирована (имеет характер оклада), но для наращивания производства приходится принимать в штат дополнительные единицы работников.

Допустим, с учетом разделения затрат на постоянные и переменные принято решение о том, что для 10%-ного увеличения выпуска необходимо увеличить расходы по обычным видам деятельности на 300 у.е.[3]; в таком случае плановые расходы составят 4500 у.е.[4] При этом финансовые результаты Х+1-го года будут следующими:

Таблица 7.2 (начало)

Прежде чем продолжить составление плана, полезно сравнить тенденцию изменения доходов и расходов (а следовательно, и прибыли) в новом (планируемом) году. Такое сравнение проводится в рамках изучения операционной зависимости (операционного левереджа, см. гл. 9) предприятия[5] и тесно связано с исследованием динамики его рентабельности.

Согласно плану, чистая прибыль в новом году должна возрасти на  , что в относительном выражении (по сравнению с прибылью в базисном году) составляет . Таким образом, 10%-ный прирост продаж по нашим оценкам приводит к 25%-ному приросту чистой прибыли.

Как следует расценивать полученный результат? То обстоятельство, что прибыль при увеличении продаж растет опережающими темпами по сравнению с выручкой, известно в финансовом менеджменте как операционная зависимость и рассматривается в главе 9 настоящей книги. Очевидно, при этом возрастает и рентабельность продаж (доля чистой прибыли в выручке: ) предприятия: если в отчетном году она составляла 12,2%, то в планируемом году должна достигнуть 13,8%. Не останавливаясь здесь на деталях вопроса, заметим, что слишком сильная операционная зависимость (показателем величины которой служит отношение , имеющее смысл эластичности прибыли по выручке; в нашем случае оно, очевидно, равно 2) означает высокий деловой риск предприятия и сигнализирует о недостаточном запасе финансовой прочности (близости объема реализации к порогу рентабельности (см. гл. 9), что создает угрозу для обеспечения безубыточности бизнеса).

Далее, важным вопросом, касающимся распределения чистой прибыли,  является выплата дивидендов по акциям в плановом году[6]. Предположим, при разработке финансового плана признано целесообразным рекомендовать собранию акционеров оставить дивиденды на уровне прошлого года[7]; это позволяет спланировать нераспределенную прибыль (часть прибыли, которая, согласно прогнозу, должна пополнить капитал предприятия в Х+1-ом году и, наряду с амортизационными отчислениями, является собственным источником финансирования капитальных вложений и прироста оборотных активов):

Таблица 7.2 (продолжение)

Таким образом, в ходе планирования финансовых результатов (пока еще предварительного) делаются оценки некоторых важных показателей работы компании в следующем году:

      оценивается динамика ее рентабельности (показатели рентабельности продаж и рентабельности производства (см. главу 3));

      исследуется изменение запаса финансовой прочности в результате реализации плана;

      выявляются возможности собственного финансирования дальнейшего развития (строится прогноз «сбережений» фирмы – ее нераспределенной прибыли);

      устанавливается величина дивидендов по акциям (основным и привилегированным).

              После того, как «в нулевом приближении» сформирована картина ожидаемых финансовых результатов предприятия, переходят к планированию ориентиров его финансового состояния – активов и обязательств.

7.3 Планирование активов и пассивов предприятия

Допустим, на конец отчетного года Х агрегированный баланс нашего предприятия выглядит следующим образом (в у.е.):

Таблица 7.3

Прежде чем приступить к процедуре планирования активов и пассивов, обычно выполняют анализ финансового состояния предприятия на момент планирования (конец отчетного – начало планового года). Такой анализ позволяет выявить «проблемные» моменты состояния финансов, обычно требующие притока ресурсов для улучшения ситуации. Предположим, аналитики считают недостаточной ликвидность предприятия, что выражается в чрезмерно «раздутой» кредиторской задолженности. В то же время сокращение каких-либо активов при сохранении нынешнего стиля финансового менеджмента они полагают нецелесообразным. Аналитики рекомендуют в следующем году увеличивать долю долгосрочных обязательств в структуре пассивов, сокращая соответственно долю кредиторской задолженности, что усилит ликвидность (платежеспособность) предприятия. В этих же целях они предлагают наращивать опережающими темпами (по сравнению с объемом продаж) высоколиквидные активы – денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.

Планирование финансового состояния начинают обычно с активов предприятия (хотя предварительная «прикидка» доступного объема собственного финансирования уже сделана в ходе оценки нераспределенной прибыли планового года). Такой подход отражает принципиальную позицию финансового менеджмента, отдающую приоритет инвестиционным решениям перед решениями по долгосрочному финансированию.

Вначале в соответствии с программой инвестиций определяют политику управления внеоборотными активами в предстоящем году. Во-первых, согласно спланированной структуре затрат начисляют амортизацию основных средств и нематериальных активов. Во-вторых, необходимо решить, какие капитальные вложения должны быть сделаны и, напротив, какая часть внеоборотных активов подлежит выбытию. Наряду с капитальными вложениями в основные средства рассматривается целесообразность вложений в финансовые активы; например, собственники и руководители предприятия могут поставить цель приобретения акций другой интересующей их компании.

Предположим, амортизация в плановом году должна составить 250 у.е., а инвестиционная программа предусматривает капитальные вложения в объеме 900 у.е. (это может быть, например, приобретение нового оборудования); по итогам года величина внеоборотных активов тогда возрастает на

В отличие от внеоборотных активов, оборотный капитал предприятия (по крайней мере, некоторые его составляющие) «в нулевом приближении» может быть спланирован методом процентной зависимости от объема продаж. Это относится к той группе оборотных средств, которые поддаются нормированию (то есть соотнесению с объемом производства). Обычно считают, что нормируемыми элементами оборотного капитала являются товарно-материальные запасы и (в большей или меньшей степени) дебиторская и кредиторская задолженности (последняя относится к источникам финансирования оборотных средств).

Поэтому на начальном этапе составления плана можно «заложить» 10%-ное (пропорциональное выручке) увеличение запасов, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности в следующем году[8]. Рекомендуемое финансовыми аналитиками сокращение кредиторской задолженности будет учтено позднее на этапе корректировки плана. Что касается наиболее ликвидных активов (денежных остатков на расчетном счете и краткосрочных финансовых вложений),  о необходимости прироста которых говорилось выше, «в нулевом приближении» заложим в план 50%-ное увеличение денежных средств к концу следующего года, оставив пока капитал, инвестированный в высоколиквидные ценные бумаги (краткосрочные финансовые вложения) без изменения.

В таком случае предварительная оценка активов предприятия и его кредиторской задолженности на конец планового года будет следующей:

Таблица 7.4

Перейдем к планированию обязательств предприятия, которые позволят профинансировать прирост активов в следующем году. Прежде всего, вспомним, что согласно плану прибылей и убытков нераспределенная прибыль следующего года должна составить 700 у.е.; таким будет в планируемом году объем собственного финансирования; на конец планируемого года нераспределенная прибыль, отражаемая в балансе нарастающим итогом (включая нераспределенную прибыль прошлых лет), достигнет 3000 у.е.+700 у.е.=3700 у.е., а собственный капитал предприятия – 4500 у.е.

Предположим далее, что в целях укрепления ликвидности мы ставим задачу  выйти в плановом году хотя бы на неотрицательное значение чистого оборотного капитала, определяемого как разница текущих активов (ТА) и краткосрочных обязательств (КрО) 

или, в силу балансового тождества, как разница долгосрочных пассивов (ДП) и внеоборотных активов (ВнА)

(заметим, что в отчетном году чистый оборотный капитал имел отрицательное значение ). Это означает, что долгосрочные пассивы, включающие наряду с собственным капиталом (СК) также долгосрочные заемные средства (ДЗС)

,

необходимо довести до уровня по крайней мере 4650 у.е.

Каким образом осуществить такой прирост долгосрочных пассивов? Очевидно, это возможно двумя способами:

      путем расширения акционерного капитала (выпуск новых акций) либо

      путем привлечения долгосрочных заемных средств (эмиссия долговых ценных бумаг (облигаций)  либо долгосрочный кредит).

Предположим, более удобным в данной ситуации признается заемное финансирование (для выпуска новых акций обычно стараются подобрать благоприятный момент), и мы планируем выпуск долгосрочного облигационного займа для привлечения 150 у.е. – именно такой прирост долгосрочных обязательств необходим для выхода на (по крайней мере) неотрицательное значение чистого оборотного капитала. Следует учитывать, однако, что заемное финансирование увеличивает расходы (проценты к уплате) предприятия и снижает прибыль (а следовательно, и нераспределенную прибыль), поэтому прирост собственного капитала в планируемом году окажется несколько меньше, чем 700 у.е, как это было запланировано в Таблице 7.2 (продолжение), и цель выравнивания долгосрочных пассивов и внеобороных активов не будет достигнута.

Положим, что цена долгосрочного заемного капитала составляет 10% годовых; при объеме заимствования в 150 у.е. это привело бы к увеличению расходов (процентов к уплате) на 0,1*150 у.е. = 15 у.е.; величина налога на прибыль при этом также изменяется. В этой связи имеет смысл заложить в план несколько больший объем долгосрочного заимствования; планируя, например, выпуск облигаций на общую сумму 180 у.е., получаем: