Ефективність стратегічного менеджменту

Міністерство освіти і науки,молоді  та спорту України

Дрогобицький державний педагогічний університет імені І. Франка

 

 

 

 

 

              

 

Індивідуальне завдання з  стратегічного менеджменту

на тему:

«Ефективність стратегічного  менеджменту»

 

 

                                                                                     

 

 

 

                                                                              Виконала:

                                                                                                                                студентка групи МО-51

                                                                                                                                Грицик Іванна

                                                                                                                                         

 

 

 

Дрогобич, 2012

План

 

Вступ

1. Етапи ефективного менеджменту.

2. Головні стратегії ефективного  менеджменту.

Висновок

Список використаних джерел

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Стратегія підприємства є  основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією  випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і  використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою  і перепідготовкою кадрів.

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає  в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок  місії з основними цілями організації  в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам’ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

Під впливом процесів реформування економіки поступово складається  нова фінансова система, яка включає  в себе різноманітні фінансові відносини, пов’язані з утворенням і використанням  грошових ресурсів, а також сукупність фінансових установ країни.

Враховуючи, що за нинішніх умов фінанси розширили межі свого  впливу, усе більш актуальним стає завдання розробки методів і прийомів ефективного використання обмежених  фінансових ресурсів, інвестування коштів в активи чи проекти, що забезпечують доходи за допустимого ризику.

 

1.Етапи ефективного  менеджменту.

Для того щоб домогтися  найкращих результатів у менеджменті, необхідно чітко сформулювати значущу  мету, визначити стратегію її досягнення і способи винагороди персоналу. Тому головні етапи ефективного  менеджменту такі.

1. Постановка завдань:

— орієнтованих на досягнення позитивних результатів, а не на саму діяльність;

— сумісних між собою;

— що мають критерії оцінювання;

— досяжних, що вимагають  певних зусиль.

 

2. Визначення стратегії  досягнення завдань, до якої  входить вироблення стратегій:

— ідей менеджменту;

— дієвості;

— ефективних співробітників-професіоналів;

— ґрунтовних рішень;

— ризику;

— спрощення;

— співробітництва;

— лояльності й відданості;

— якості.

 

3. Визначення й реалізація  системи винагород за кінцевим  результатом, до яких входять:

— грошова винагорода;

— схвалення;

— дія;

— винагорода вільним часом;

—взаєморозуміння і вияв інтересу до працівника;

— просування по службі й  особисте зростання;

• надання самостійності й улюбленої роботи;

— призова винагорода.

Постановка завдань організації  залежить від філософії та загальної  стратегії її розвитку. Цей процес має власний індивідуальний розвиток у кожній організації. Більш докладно механізм вироблення завдань організації  розглядався раніше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Головні стратегії  ефективного менеджменту

"Немає більш потужного  рушія організації до досконалості  й довготривалого успіху, ніж  приваблива, надихаюча перспектива  на майбутнє, яку багато хто  поділяє" (Берт Нанус).

Однією з важливих складових  роботи організації є вибір стратегії  ефективного менеджменту. До таких  стратегій належать:

— стратегія ідей менеджменту;

— стратегія дієвості;

— стратегія ефективних співробітників-професіоналів;

— стратегія ґрунтовних рішень;

— стратегія ризику;

— стратегія спрощення;

— стратегія співробітництва;

— стратегія лояльності й відданості;

— стратегія якості.

Стратегія ідей менеджменту  базується на тому, що основною цінністю в підприємництві є ідеї (рис.1).

 

Рис.1 Ієрархія цінностей  підприємництва

 

Кожному керівникові, який реалізує стратегію ідей менеджменту, необхідно  володіти основами творчого мислення, що передбачає можливість піддавати  сумнівам усталені підходи і схеми, а також відкидати загальноприйняте. Крім того, йому слід визначати подібність в інших ідеях, застосованих до проблеми, що розглядається; використовувати  новий погляд на добре знайоме; приділяти  пильну увагу своїм передчуттям, котрі, як правило, є результатами фактів, що нако­пичилися в підсвідомості; не намагатися одночасно обдумувати й оцінювати ідеї. Поряд із цим керівник, який реалізує стратегію ідей менеджменту, повинен:

— вчасно проводити підготовку й перепідготовку всіх співробітників організації;

— використовувати методи "номінальної групи" і "мозкового  штурму" для генерування ідей;

— створювати вільну, неформальну  робочу атмосферу;

— використовувати ідеї співробітників для розвитку організації;

— виявляти терпимість до невдач;

— навчати співробітників основ творчого мислення;

— впроваджувати ефективну  мотивацію співробітників;

— заохочувати конкуренцію  між групами для розвитку новаторства;

— підтримувати ініціативних співробітників, відданих стратегічним завданням.

В основі стратегії дієвості лежить постулат, що метою будь-якої організації є досягнення результатів, яке передбачає дію. Дієвість керівників-менеджерів визначається ухваленням ефективних управлінських  рішень. Основою цього слугує збирання найбільш повної інформації, а також  знаходження відповідей на запитання: "Хто має знати про рішення?", "До яких дій необхідно вдатися?", "Хто має їх вжити?", "Що потрібно зробити керівникові для підтримки  виконання цих дій?" При цьому  необхідно обміркувати якомога  більше альтернатив, ранжуючи кожне  управлінське рішення. Якщо необхідно  зробити докладніший аналіз альтернатив, можна використати балансовий метод  Б. Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з лівого боку, а недоліки з правого. Є ще один "аналіз наслідків управлінського рішення", запропонований В. Тарасовим, який передбачає градацію і порівняння наслідків управлінського рішення  на стадіях близьких позитивних, далеких  позитивних, близьких негативних і  далеких негативних наслідків.

Необхідно також врахувати, що для реалізації цієї стратегії  керівник має:

— домогтися того, щоб  прийняття рішень стало звичкою  для підлеглих;

— ефективно використати  групове ухвалення управлінських  рішень для визначення стратегічних завдань;

— визначати якомога простіше і ясніше рішення, яке потрібно ухвалити й обумовити для його ухвалення  крайній строк;

— діяти самому й винагороджувати  тих, хто діє;

— попереджувати невдачі  у прийнятті рішень підлеглими.

Стратегія ефективних співробітників-професіоналів  передбачає, що метою ефективної організації  є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Головною метою керівника в цьому  випадку є домагання того, щоб  кожний співробітник діяв самостійно після того, як визначено мету, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Мистецтво  керівника полягає в тому, що перед  тим як поставити перед підлеглими важкодосяжну мету, він допомагає  їм набути не­обхідного ресурсу успіху або набирає працівників, які  вже мають ці ресурси. Найважливішим  способом винагороди для цієї категорії  працівників є особисте зацікавлення ними з боку вищого керівництва.

Слід також враховувати, що для реалізації цієї стратегії  керівникові необхідно:

— визначити стратегію  поведінки для кожного співробітника;

— визначити межі кожної роботи;

— домогтися того, щоб  кожний співробітник міг самостійно поставити собі мету, визначити стратегію  поведінки і відповідний спосіб винагороди;

— забезпечити людей необхідним інвентарем і обладнанням;

— переконатися в тому, що кожен співробітник має чітке  уявлення про те, як його робота сприяє досягненню загальної мети;

— заохочувати формування творчої атмосфери.

Стратегія ґрунтовних рішень передбачає схильність до ґрунтовних рішень і досягнення стратегічних завдань, які реалізуються через:

— регулярну модернізацію виробництва і вкладання коштів у нові способи виконання роботи;

— інвестування особистого зростання співробітників, постійне підвищення їхнього професійного рівня;

— схильність до розробки нової  продукції та інновацій;

— обслуговування споживачів, що породжує повторний бізнес;

— збереження довірчих стосунків  і приватних умов у спільній діяльності з партнером;

— винагороду співробітників на основі тривалих програм за відшукування способів більш ефективної роботи;

— схильність до випуску  якісної продукції;

— використання ідей співробітників;

— розвиток нових напрямів діяльності;

— схильність до стратегічного  розвитку організації.

Як правило, стратегія  ґрунтовних рішень визначає глобальну  мету і напрями розвитку організації  на 10—15 років.

Керівник, котрий уміє мислити  стратегічно, здатний передбачати  зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати використання своїх  ресурсів.

За теорією Д. Зімермана, при виробленні стратегії в ефективному  менеджменті використовуються такі рушійні сили:

— пошуки нових ринків;

— розробка нових продуктів  та послуг;

— поліпшення сервісу для  споживачів;

— розробка технологій;

— збільшення можливостей  продукції;

— удосконалення методів  продажу;

— удосконалення методів  розповсюдження;

— одержання природних  ресурсів;

— зростання виробництва;

— збільшення повернення капіталовкладень і прибутку.

З метою реалізації цієї стратегії керівники:

— оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;

— визначають декілька ключових завдань, які є найбільш важливими  для досягнення довготривалого успіху, і відповідно винагороджують співробітників за сприяння в реалізації їх;

— використовують стратегічне  планування для визначення стратегічних завдань на 3, 5,10,15, 25 років;

— визначають, як можна найбільш ефективно використати потенціал  кожного працівника;

— інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів  на конкретні строки виконання;

— при реалізації стратегії  мотивації видають керівникам різних рівнів управління частину премій акціями, які можна перетворити на готівку  тільки з виходом на пенсію чи при  звільненні з організації;

— виплачують бонуси працівникам, коли компанія має великий прибуток.

Стратегія ризику передбачає створення умов для досягнення високих  результатів за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна керівникам з високим рівнем управлінської культури.

Разом із тим це ризик  розумний, який передбачає наявність  чіткої мети, впевненість у тому, що можна буде пережити найгірший  із можливих результатів, здатність  зіставити труднощі з імовірними надбаннями, відкрито й чесно говорити про допущені помилки і про  те, яку з них здобуто користь, а також спроможність обмежити втрати. Кращі фірми світу завжди мають  у штаті співробітників-експертів, котрі визначають, коли необхідно  припинити вкладати кошти в яку-небудь ризиковану справу.

Реалізація стратегії  ризику вимагає від керівника:

— використовувати диверсифікацію виробництва;

— не дозволяти собі й  співробітникам витрачати час на дріб'язковий ризик;

— надавати працівникам  право на помилку, оскільки розумні  помилки-частина плати за особисте зростання і зростання організації;

— заохочувати тільки розумний ризик, а не безглузді наміри;

— не ризикувати за інших  і не брати на себе їхню відповідальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони будуть позбавлені можливості вчитися  й зростати на основі особистого досвіду.

Стратегія спрощення ґрунтується  на постулаті, що в міру розвитку організації  в ній необхідно зберігати  все якомога простішим.

Реалізація цієї стратегії  починається зі спрощення робіт. Так, відповіді на запитання "Яких результатів я досягаю у своїй  роботі?", "Чому я їх досягаю?", "Що я роблю таке, в чому немає  необхідності?" змушують кожного  працівника повернутися до початку  своєї роботи і замислитися над  питанням, що робиться зайвого в  цій сфері. Ця стратегія потребує спрощення структури організації  до 2—3 ланок, а також системи контролю. Стратегія спрощення не потребує великих затрат, проте вимагає  високого рівня управлінської культури вищого керівництва організації, що дає змогу ефективно комутувати з підлеглими.

Стратегія співробітництва  передбачає вкладення великих коштів у розвиток співробітників, виключення серед них нерозумної конкуренції  та конфронтації, а також забезпечення участі в ухваленні рішень. Для  розв'язання цих завдань керівникові  необхідно:

— визначити, наскільки правильно  об'єднані співробітники, відповівши на запитання: "Чи підкреслюють вони важливість своєї роботи і чи принижують інших?", "Чи відмовляються допомогти один одному під час виконання роботи?", "Чи багато часу витрачають, критикуючи інших?", "Чи створюють особисте суперництво?";

— стимулювати часті взаємини між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу;

— не дозволяти окремим  групам чи співробітникам самоусуватися  або виділяти кращих;

— за можливості здійснювати  ротацію у самоврядних групах;

— ввічливо поводитися з  підлеглими.

Для підвищення ефективності реалізації цієї стратегії керівник зобов'язаний:

створити самоврядні робочі групи;

доручити кожній із них  важливу частину загальної роботи;

зробити роботи груп взаємозалежними;

визначити для кожної групи  спосіб виміру й оцінювання її діяльності, прив'язавши до нього взаємне оцінювання членів групи;

переконатися, що кожний член групи знає, як виконуються всі  роботи.

Стратегія лояльності і відданості полягає в тому, щоб допомогти  співробітникам зрозуміти і самостійно здійснювати поставлену мету, отримуючи  у відповідь лояльне і віддане  ставлення їх до організації. Це дуже проста й ефективна стратегія. Для  успішної реалізації її керівникові  необхідно:

— забезпечити цілковиту  гарантованість роботи співробітників;

— зберігати канали спілкування  з підлеглими відкритими так, щоб  вся інформація вищого керівництва  організації доходила до виконавців і, у свою чергу, всі ідеї співробітників надходили до вищого керівництва;

— вкладати кошти в довгострокове  зростання, навчання і розвиток співробітників;

— створити справедливу  систему просування співробітників із середини.

В основі стратегії якості лежать принципи функціонування японських  гуртків якості. За визначенням М. Бефа, висока якість має чотири ключові  складові:

— низьку собівартість продукції, що випускається;

— великий обсяг продукції, що випускається;

— імідж і рейтинг організації;

— прихильність покупців до організації та її продукції.

Одним з прикладів часткової  реалізації цієї стратегії можуть бути підходи фірм з торговою маркою "Довгань". Цю стратегію можна реалізувати  тільки при цілковитій зацікавленості вищого керівництва у випуску  високоякісної продукції. Керівникові  для успішної реалізації стратегії  якості необхідно:

— домогтися розуміння  кожним працівником важливості якості;

— зробити таку структурну побудову організації, щоб кожний працівник  мав ясне розуміння механізму  визначення якісного виконання кожного  виду робіт;

— провести навчання кожного  працівника основ контролю якості;

— створити атмосферу постійної  праці співробітників над поліпшенням  якості продукції.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок

Аналіз існуючих теорій стратегічного  управління показав, що вони розроблялися для економік, які розвиваються еволюційно і не є адекватними перехідній економіці України та економіці  інших постсоціалістичних країн. Тому актуальною виступає наукова проблема, пов'язана з розробкою теоретичних  засад стратегічного управління підприємством.

Теорії стратегічного  управління, які розроблені для країн  зі сталою економікою, не є адекватними  умовам України та інших країн  з перехідною економікою, проте їх потрібно використовувати як базу для  подальшого розвитку. Розробка систем стратегічного управління підприємством повинна здійснюватися на основі цілісної концепції, яка розроблена з урахуванням останніх досягнень теорії менеджменту, новітніх інформаційних технологій та економіко-математичних методів. В основі концепції лежать принципи стратегічного управління підприємством, які враховують особливості функціонування систем стратегічного управління в умовах перехідної економіки і забезпечують вибір адекватних методів, моделей та інструментів для розробки і виконання прийнятих стратегічних рішень.

Засобами здійснення стратегічного  управління виступають стратегії поведінки  фірми. Стратегії формуються виходячи з місії і цілей організації, на основі аналізу оточення, потенціалу фірми, динаміки життя продукту  та інших факторів.

Визначення і вибір  стратегії являє собою складний багатокроковий процес, який використовує як один з основних інструментів аналіз стратегічного портфеля фірми. Виконання  стратегії припускає створення  умов для її реалізації.

Для здійснення обраної стратегії  організація повинна провести необхідні  зміни. Двома основними сферами  стратегічних змін в організації  є проведення змін організаційної структури  фірми та її організаційної культури.

 

 

 

 

 

 

Список використаних джерел.

 

1. Василенко В.О.,Ткаченко  Г.У. Стратегічне планування підприємством.

2. Кіндрацька Г.У. Основи  стратегічного менеджменту.

3. Мізюк Б.М. Основи  стратегічного управління.

4. Нємцов В.Д. Стратегічний  менеджмент.

5. Шершньова З.Е. Стратегічне  управління.