Эффективность организации и ответственность управленческих решений

Содержание  контрольной работы по дисциплине

«Управленческие решения»

на тему

«Эффективность организации  и ответственность управленческих решений»

Введение ……………………………………………………………………….. 3

1. Эффективность и социально-экономические последствия

принимаемых решений ……………………………………………………….. 3

2. Организация  процесса РУР и контроль за их выполнением …………….. 6

2.1. Планы организации процесса реализации решений …………………..8

3. Оценка  ответственности в процессе  РУР  ……………………………….. 13

3.1. Виды ответственности  …………………………………………………. .14

3.2.  Внешняя  ответственность ее виды и  значимость ……………………. 18

Заключение  …………………………………………………………………… 27

Список использованной литературы ………………………………………. 28

Введение.

Предметом  изучения  в дисциплине «управленческие  решения» являются методы  выбора альтернатив, принятия  и формирования  решений. Из приведенного предмета изучения вытекает (логически) объект изучения в дисциплине управленческие решения:  - процесс  разработки управленческого решения (УР), процесс выбора УР, процесс формирования решения.

При рассмотрении объектов и изучении  их движений  необходимо изучить условия  и  факторы, влияющие на состояния этих  объектов.

 Наука  «управленческие решения» зародилась  и сформировалась в теорию  к 1940году в Англии в процессе  решения  задач  об оптимальной   защите объектов гражданской  обороны, огневых позиций, глубине  подрыва противолодочных бомб  и защите караванов транспорта.

В этих задачах  необходимо было произвести оптимизацию  использования ресурсов. К концу 60-х годов такие военные задачи после их систематизации обрели статус теории под названием исследование операций (теория вероятности).

Помимо военных  задач в теории исследование операций  нуждалась и современная экономика. Подробное изучение [ 3  ] механизмов формирования  процесса управления состоянием военных объектов, объектов экономики, сельского хозяйства, транспорта, медицины, образования и ряда других объектов,  убеждает в наличии в них   единого механизма перевода объекта любой природы в желаемое состояние

1. Эффективность и социально-экономические последствия

принимаемых решений.

Эффективность – это отношение приращения показателей качества движения объекта к затратам на его получение.

                                                                              (23.1)

При постоянных затратах относительная эффективность  может быть выражена через денежный эквивалент (стоимостной) в абсолютных величинах.

                                                                     (23.2)

Цель определения  эффективности управленческого  решения – оптимизация решения  или выбор наиболее рационального  решения, близкого к оптимальному.   Особенностью управленческих решений является необходимость их оценки по многим частным показателям качества. В соответствии с принципом однозначности показатель качества решения в целом, как критерий оптимальности, должен быть представлен в виде одного общего показателя, включающего все частные показатели качества. Для менеджера такими общими показателями, как правило, являются четыре:

• время (t);
• стоимость выполнения работы (С);
• ресурс труда (Р_т);
• ресурс производства (Р_п).

Каждый  из этих показателей зависит от сравнительно большого количества частных показателей. Каждый из показателей может быть выделен в основной глобальный, тогда остальные будут играть роль частных. Каждый из глобальных показателей может играть роль теоретического показателя эффективности нового решения. Основное свойство показателей как глобальных так и частных является их измеримость. В случае когда выбран глобальный показатель не поддающийся измерению, то его искусственно выражают через экономические показатели и эффективность управленческих решений оценивают через экономическую эффективность. Если эффективность от внедрения управленческих решений может быть определена в денежном выражении, абсолютное значение эффективности управленческих решений имеет вид:

                           Э =  Эгод   -  Ен*С                                               (23.3)

Где Э_год – годовой прирост выбранного экономического показателя в результате внедрения решения,

        Е_н – нормативный коэффициент капвложений в данное решение,

        С – стоимость реализации решения.

Если  полный эффект от внедрения решения  не может быть представлен в денежном эквиваленте, то используют понятие  технико-экономической эффективности (ТЭЭ), которое помимо экономических  затрат труда учитывает технические  показатели нового решения.

Технико-экономическая  эффективность в этом случае в  общем виде выглядит так:

Э_тэ = F(у₁,у₂,…,у_n,С)                                                   (23. 4 ),

где  у₁,у₂,…,у_n – измеримые технические характеристики  производственного процесса,

n – количество учитываемых частных показателей,

С – расходы на разработку нового решения (рассматривается как один из частных показателей).

Частные показатели качества зависят от структурных  и композиционных параметров, которые  можно изменять в процессе разработки  управленческих решений. Они имеют  вид:

У_к = φ_к(х₁,х₂,…,х_i,…,х_m)         i = (1;m)

Х = {х₁;х_m} – структура разрабатываемых управленческих решений.

Если функции  φ_к и F известны, т.е. выражены аналитически, то чаще всего ограничиваются оценкой эффективности управленческих решений по одному наиболее важному показателю, например по у_i , а на остальные накладывают ограничения:

Э_тэ = у_i   ,    у_ниж.i ≤ у_i ≤ у_верх.i                                         (23.5)

Где   у_ниж.i и у_верх.i – значения нижнего и верхнего пределов i-ого частного показателя качества соответственно.

Оценка  эффективности решения по одному показателю качества имеет недостаток: задача оптимизации решается неоднозначно. Избавиться от этого недостатка можно  линеаризацией функции F.

Э_тэ= b₁y₁+b₂y₂+…+b_iy_i+…b_ny_n                                              (23.6)

Где  b₁,…, b_i,…, b_{n    -}  коэффициенты  линеаризации функции   (23.6).

2. Организация процесса РУР и контроль за их выполнением.

Определение:  организация  - это процесс установления связей,  устремляющих производственные  коллективы  к желаемой общей цели.  

 Механизм организации процесса принятия управленческих решений

Технология  менеджмента имеет следующие  составляющие:

• Общее руководство принятием  решений.
• Правила принятия решений.
• Планы в принятии решений.
• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
• Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
• Матричный тип взаимодействия.

Первые  три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых  решений.

Фирма может  использовать как простой, так и  сложный механизм взаимодействия в  менеджменте, что зависит от сложности  принимаемых решений и возможности  их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут  персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться  материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности  должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения  обычно принимает предложения и  выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его  при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические  правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцы фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

2.1. Планы организации процесса реализации решений  являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное  отделение СЦХ – это низовой  уровень ответственности в фирме  за законченный цикл хозяйственной  деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции  и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого  готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким  показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых  изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем  производственного отделения с  вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

Для целей  координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся  на одном уровне управленческой структуры  производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты  принимаемых решений с руководителями других производственных отделений  и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

На целесообразность признания концепции кооперационного  управления указывают следующие  соображения:

• 1. Теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации.
• 2. Внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы тем самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это в свою очередь повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей, и тем самым уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей.
• 3. Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации.
• 5. Изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

  Характерные особенности управленческого решения

Хотелось  бы еще раз напомнить, что решения  разделяют по различным классификационным  признакам. По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.п.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – на оперативные, тактические и стратегические; по виду субъекта – на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности – на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности полноты информации) – на решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.         

   Особенности коллективного решения

Есть  коллективный метод решения, который  называется «мозговой штурм» или  «атака мыслей». Этот способ применяется  тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан  способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты.

При «мозговом  штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.

Существует  несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма».

1. Нельзя  критиковать либо одергивать  говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.

2. Никогда  не говорите, что идея нереальна  либо абсурдна.

3. Набирайте  количество идей, не обращая внимания  на качество. «Мозговой штурм»  создает предпосылки для творческого  мышления, поэтому чем больше предложений, тем лучше.

4. Приветствуйте  творческие порывы. Каждый участник  может развить идеи, предложенные  выступающим ранее.

Обычно  время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.

Известен  классический случай «мозгового штурма»  в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведенный анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время). Специалисты-инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами. Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала. Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достает губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течет незаметно. Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.

3. Оценка ответственности в процессе  РУР .

            Вся история человечества представляется, по сути, набором различного рода  решений и их последствий. Одни  решения определяли судьбы целых  народов на длительные времена, другие были менее значимые, третьи принимались человеком лично для себя. Во всех случаях было нечто общее в процедурах разработки и реализации решений. Постепенно разрабатывались приемы, методы, а затем и технологии разработки решений. Особенно в этом преуспели военные, разрабатывая военные игры, в которых основным элементом являлось стратегическое и техническое решение. Большинство руководителей компаний относились к процедуре разработки и реализации решений как к искусству управления, используя интуицию, здравый смысл и свой опыт.

Разделение труда и выделение  управленческих функций в отдельную  сферу деятельности большого числа  людей обусловило и дифференциацию решений – выделились управленческие решения (УР).

Тема ответственности руководителя при РУР на сегодняшний день является весьма актуальной. Это представляется ввиду того, что в последнее время люди почти не несут ответственности за свои действия: это и экологическое загрязнение и нарушения закона, да и просто плохое отношение к окружающим.

Тема ответственности руководителя при РУР призвана прояснить, что это вообще такое и дать понять какие последствия могут быть от безнаказанных действий. Воспитание ответственности у человека также необходимо как и обучение его знаниям и умениям, накопленным предыдущими поколениями.

3.1. Виды ответственности. 

    Каждый руководитель, выполняющий  роль ЛПР, имеет свой объект  управления, состоянием которого  он управляет в соответствии  с

полномочиями и правами , делегируемыми ему, стоящим выше  руководителем, в рамках ограничений на его управления. Формируя управления, в форме материальных, моральных и других воздействий (вознаграждений) на исполнителей,  ЛПР, реализует свои полномочия и права в рамках назначенных ему ограничений по управлению и берёт тем самым на себя  ответственность за соблюдение ограничений ему назначенных.

Ответственность — это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках  по несоблюдению ограничений при принятии решений. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Часто можно встретиться с иным определением :- ответственность – это реакция общества на УР выраженная в правовой, социальной, моральной и др. формах общественного бытия.

При этом не следует путать понятие  ответственности  с понятиями  обязанности. В словаре С.И. Ожегова  имеются следующие толкования  понятия обязанности.

Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ущерб (убытки), имущественный (реже материальный) урон, причиненный противоправными  действиями либо неблагоприятным стечением  обстоятельств. Ущерб выражается в  уменьшении имущества либо в недополучении дохода, который мог бы быть получен (упущенная выгода). Моральный ущерб проявляется в умалении достоинства личности, причинении противоправных и физических страданий, в подрыве репутации и т.п. Лицо, причинившее ущерб, обязано его возместить; возможно денежное возмещение ущерба, которое практически стало правилом. Компенсация за причиненный ущерб включает также и упущенную выгоду.

Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой  набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, моральная, политическая, партийная, дисциплинарная, административная, материальная (рис. 2.1).

Все эти виды ответственности можно  классифицировать по:

уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и её подразделений и уровень  собственного Я (перед самим собой));

времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения). Например, ответственность руководителей  фашисткой Германии за преступные решения  в годы Второй мировой войны;

ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб  и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности – обычно 3 или 5 лет, – и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена).

Характеристика видов внутренней  ответственности.

Внутрифирменная ответственность  – это ответственность за взятые обязательства перед учредителями, вышестоящим руководством и персоналом.

Внутрифирменная ответственность  является сдерживающим фактором. Она  влияет на карьеру, материальные перспективы, престиж менеджера, социальные блага.

Профессиональная ответственность и обязанность руководителя отражаются в должностных инструкциях компании. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.