Формирование организационной культуры. 2

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность организационной  культуры

1.2 Структура организационной  культуры

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

2.1 Формирование организационной  культуры

2.2 Поддержание организационной  культуры

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ ОАО «ЛУКОЙЛ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Носителями организационной  культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной  культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом  организации, ее частью, оказывающей  активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые  составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом  пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует  организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации  как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения и отдельных лиц  на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя  зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному  изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры  по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении.

Найти знания в опубликованных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как  правило, в общих чертах, а зачастую в учебниках по менеджменту и  управлению персоналом отсутствует  соответствующий раздел. Достаточно полно и подробно организационную  культуру осветили Радугин А.А. и  Радугин К.А. в книге «Введение  в менеджмент: социология организаций  и управления». Есть соответствующие  разделы в учебниках Смирнова Э.А. «Основы теории организации» и  Виханского О.С. «Менеджмент». Во всех публикациях присутствуют постоянные ссылки на использование западных источников по топологии организационной культуры, способов формирования, поддержания, изменения и пр. Однако западные подходы в области корпоративной культуры требуют серьезной адаптации при переносе на российскую почву, учитывая при этом культурные традиции России.

Многие зарубежные авторы работ по организационной культуре отмечали, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что управление культурой  чревато непредвиденными последствиями  для организации. Причину этого  многие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются  контролю. Эти заявления указывают  на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, какой должна быть новая культура. К сожалению, не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблемы после  того, как они уже возникли. Из сказанного можно сделать вывод, что менеджер, который серьезно занимается управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять  и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и  степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.

Целью данной работы является изучение организационной культуры, проблем ее формирования.

Для этого выделим следующие  задачи:

- определить и оценить  компоненты организационной культуры;

- распознать тип организационной  культуры ее элементы;

- выделить проблему ее  формирования.

Глава 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

1.1 Сущность организационной  культуры

Термин «организационная культура» охватывает большую часть  явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в  нем материальные ценности и моральные  нормы, принятый кодекс поведения и  укоренившиеся ритуалы, манера персонала  одеваться и установленные стандарты  качества выпускаемого продукта.

Эдгар Шайн наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как "совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам"[1].

С проявлениями организационной  культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает  адаптацию новичков и поведение  «ветеранов», находит отражение  в определенной философии управленческого  звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии  организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.

В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти  каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые  связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися  членами.

Подчеркивая важность командной  работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной  нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко  способны очень точно и в концентрированной  форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую  именуют организационной культурой.

Рассмотрение организаций  как сообществ, имеющих общее  понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и  поведения, вызвало к жизни понятие  организационной культуры.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации  представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся  формулированию), бездоказательно принимаемых  и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей  частью организации философия и  идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в  основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и  за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между  людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации  склонны описывать ее культуру в  схожих терминах.

Таким образом, организационная  культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания и нормы, которые связывают  организацию в единое целое и  разделяются её членами.

Культура придает смысл  многим нашим поступкам. Поэтому  менять что-либо в жизни людей  можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она  инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным  людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые  системы, передаваемые посредством  естественного языка и других символических средств, которые  выполняют репрезентативные, директивные  и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые  системы, в которых отражены их отношения  к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда  и т. д. Такие системы координат  не очевидны и редко полностью  совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют  поведение в большей мере, чем  формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности[2].

Таким образом, организационная  культура задает некоторую систему  координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

Организационная культура позволяет  в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей  с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие  модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения  социального опыта, помогающим людям  жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность  своего сообщества.

Значение культуры для  развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

1) она придает сотрудникам  организационную идентичность, определяет  внутригрупповое представление  о компании, являясь важным источником  стабильности и преемственности  в организации. Это создает  у сотрудников ощущение надежности  самой организации и своего  положения в ней, способствует  формированию чувства социальной  защищенности;

2) знание основ организационной  культуры своей компании помогает  новым работникам правильно интерпретировать  происходящие в организации события,  определяя в них все наиболее  важное и существенное;

3) внутриорганизационная  культура более, чем что-либо другое, стимулирует «самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации  уникальны. Каждая имеет свою собственную  историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры  постановки задач, внутриорганизационные  ритуалы и мифы, которые в своей  совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство  организационных культур исторически  носили скорее неявный характер», но в последнее время возобладала  тенденция признания их влияния  и роли. Теперь менеджмент открыто  обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все  чаще стали говорить о важности и  необходимости формирования философии  фирмы и развития организационной  культуры.

1.2 Структура организационной  культуры

Анализируя структуру  организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

Знакомство с организационной  культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние  организационные характеристики, как  продукция или услуги, оказываемые  организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений  и офисов, наблюдаемое поведение  работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать  организационную культуру глубже, затрагивают  ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами  организации в соответствии с  тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей  и верований носит сознательный характер и зависит от желания  людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем  уровне возникают почти непреодолимые  сложности.

Третий, глубинный, уровень  включает базовые предположения, которые  трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и  принимаемые на веру предположения  направляют поведение людей, помогая  им воспринять атрибуты, характеризующие  организационную культуру.

Некоторые исследователи  предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение - представления  об окружающем мире, природе человека  и общества, направляющие поведение  членов организации и определяющие  характер их отношений с другими  сотрудниками, клиентами, конкурентами  и т.д. Мировоззрение тесно  связано с особенностями социализации  индивида, его этнической культурой  и религиозными представлениями.  Значительные различия в мировоззрениях  работников серьезно затрудняют  их сотрудничество. В этом случае  имеется почва для значительных  внутриорганизационных противоречий  и конфликтов. При этом очень  важно понимать, что кардинально  изменить мировосприятие людей  очень сложно, и требуются значительные  усилия, чтобы достичь некоторого  взаимопонимания и принятия позиций  лиц с иными мировоззрениями.  Мировоззрение индивида трудно  выразить в четких словесных  формулировках, и далеко не  каждый в состоянии объяснить  основные принципы, лежащие в  основе его поведения. И для  понимания чьего-либо мировоззрения  подчас требуется много усилий  и времени, чтобы помочь человеку  эксплицировать базовые координаты  его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной  жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли  значительные кадровые изменения. В  то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые  скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно  связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых  заключена некоторая достойная  уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации.  Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый  при общении, а также символы,  которые обладают особым смыслом  именно для членов данной организации.  Важным элементом может стать  какой-либо персонаж, обладающий  характеристиками, в высшей степени  ценными для данной культуры  и служащий ролевой моделью  поведения для сотрудников. Поведение  сотрудников успешно корректируется  разнообразными тренингами и  мерами контроля, но только в  том случае, если новые образцы  поведения не вступают в противоречие  с вышеописанными компонентами  организационной культуры.

4. Нормы — совокупность  формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по  отношению к своим сотрудникам.  Они могут быть универсальными  и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

5. Психологический климат  в организации, с которым сталкивается  человек при взаимодействии с  ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную  атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу  и к труду.

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной  культуре.

В этом контексте говорить об организационной культуре как  однородном феномене не приходится. В  любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать  доминирующей, т.е. собственно организационной  культурой, если она целенаправленно  поддерживается и используется организационной  властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении  общей организационной цели[3].

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

2.1 Формирование организационной  культуры

Организация - это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура; ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и  внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно  прошло испытание временем. Но для  каждого конкретного члена организации  оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях  и способах предпринимательской  деятельности данного предприятия[4].

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

- эффективно использовать  человеческие ресурсы компании  для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости  компанией;

- усилить сплоченность  команды;

- использовать как стратегический  мотивирующий фактор, направляющий  сотрудников на достижение целей  компании.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением: деловая среда в целом  и в отрасли частности и  образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли, в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания.

Элементы организационной  культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного  опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в  организационной структуре и  процессах управления; с другой - как результат активного воздействия  субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в  направлении:

а) адаптации и выживания  в конкретной социально-экономической  среде;

б) продуманной политики внутренней интеграции.

Естественно, что между  этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей  целостность жизнедеятельности  организации. Гармоничное согласование эти) двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

Затрагивая этот аспект, необходимо отметить следующее.

Существуют две основные системы управления:

ü  формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

ü  неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

Þ  строгая иерархичность;

Þ  связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр

Þ  в ходу жесткие должностные инструкции;

Þ  подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

Þ  главное для человека - сделать так как сказал начальник.

Неформальная система:

Þ  не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

Þ  дает простор горизонтальным связям;

Þ  от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

Þ  подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

Þ  поощряются инициатива, творческий подход к делу;

Þ  главное для человека - решить проблему, представить результат;

Þ  исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Утрируя, можно сказать, что  в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную  систему.

Формальная система опирается  на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия».

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а  не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают  и внедряют, преодолевая сопротивление  людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают  и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек  в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами).

Неформальная система  вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины[5].

Сфера применения формального  подхода сужается и под действием  внешних факторов, из которых самым  главным является возросшая нестабильность среды.

Можно с некоторой долей  условности разделить социально-психологический  смысл рассматриваемого нами феномене организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

1. Интеграция. Организацию  в ее внутренних функциях и  проявлениях можно уподобить  сложно структурированному организму.

Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические  органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как  и живой организм, любая организация  нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции.

В плане рабочего определения  под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений  среди подразделений и сотрудников  данной организации

Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия  сотрудников в решении проблем  организации и поиске эффективных  способов ее работы. Необходимо очень  четко понимать, что интеграция людей  и структур в подразделении все  равно осуществляется и может  устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей  в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то: недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой  сотрудники концентрируют все свои силы.

Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его  умения управлять людьми, настраивать  организационную культуру в соответствии с цепями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях;

а) Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные  структуры, в которых должна учитываться  функциональная независимость и  ответственность подразделений  за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

б) Границы подразделений: разработка критериев членства в  подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в  зависимости т выполняемых задач  и оптимальной организации труда.

в) Власть и статус: определение  правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем  развития корпоративной культуры. В  наиболее развитых организациях делегирование  ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются  все последствия принятия того или  иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование  ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав.

В соответствии с правилами  высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия  с высокой включенностью персонала  имеют минимальные различия в  статусах сотрудников. Это может  относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

Например, известен ряд предприятий, которые избегают] конфликтов в течение  достаточно большого срока из-за того, что установили «флагман-принцип» определения  оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

г) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание  за неудовлетворительные действия.

Наиболее распространенный механизм контроля этого параметра  интеграции - это система оплаты. При этом сотрудники необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально  обеспечивать. Но опять же корпоративная  культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного  времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно  рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают  себе такие условия, при которых  они чувствуют себя легко и  комфортно.

В качестве примера можно  привести рассказ одного из российских журналистов, присутствовавших на зарубежном бизнес семинаре.

2. Дифференциация, которую  можно понимать как уточнение  понятия «уникальность», в некотором  роде расширяет понятие «специализация»  в рамках конкретной организации.  Если продолжить сравнение с  организмом, то можно отметить, что  определенные органы приспособлены  справляться с заданной, предназначенной  именно для них функцией. Конечно,  существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее  эффективен с точки зрения  успешности деятельности всего  организма в целом. С этой  точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций.

Как показывают исследования, главный «укор» руководству со стороны  работников фирм относится именно к осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, в областных администрациях до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимают чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.