Функции управления персоналом, методы оценки их реализации Димен Сущность организации труда персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего  
профессионального образования

     Санкт-Петербургский государственный  университет сервиса и экономики

Реферат 
по дисциплине «Управление Персоналом»  
на тему:

Этот Функции управления персоналом, методы оценки их реализации

Димен Сущность организации труда персонала.

Санкт-Петербург

Содержание

Введение…………………………………………………………….3

Теоретическая часть………………………………………………..4

Глава 1. Функции  управления персоналом………………………4

Глава 2.Методы оценки Управления персоналом……………….8

Заключение………………………………………………………...16

Практическая  часть………………………………………………..17

Список литературы………………………………………………..25

Введение:

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие. Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. 

Цели выполняют три функции: 

управления, координации и контроля. 

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют  взаимное согласование поведения и  в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: 

определение целей и основных направлений  работы с персоналом; 

определение средств, форм и методов  осуществления поставленных целей; 

организацию работы по выполнению принятых решений; 

координацию и контроль над выполнением намеченных мероприятий; 

постоянное совершенствование  системы работы с персоналом

Когда общая стратегия организации  осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться  с ней (стратегией) наилучшим образом.

Необходимость согласования между  собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства  охватывает основные функции управления и включает: подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства; оценку персонала;

развитие организационной структуры  и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности  организаций перед каждым работником.

Теоретическая часть

Глава 1. Функции управления персоналом

Основные функции управления персоналом:

• четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы; прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер; анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
• мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др. При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно  связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему  работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки  всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой  практике контрактной формы найма  персонала привело к заметному  изменению функциональных обязанностей.

При таких  условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в  рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей,  отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Функции служб управления персоналом на американских и немецких предприятиях очень похожи. Разумеется, есть и свои особенности, отличия, обусловленные спецификой взаимоотношений предприятий с государственными службами. Этим можно объяснить выделение специальной функции "Административная деятельность" на предприятиях Германии, где существует много федеральных и земельных правил, регламентирующих особым образом взаимоотношения владельцев (нанимателей) и наемных работников. Из содержания функций найма и увольнения в США и трудоустройства в Германии можно понять, что этим процессам придается очень большое внимание и значение.

В условиях активного развития межнациональных  корпораций в последнее время  наблюдается усиленное внимание менеджмента к исследованиям  национального менталитета деловых  партнеров. Развитие совместного предпринимательства  побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие  деловой этики и организационные особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в том, что при соприкосновении различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнерских отношений во всей организации.

Так, японские предприниматели на своих предприятиях, расположенных в США, существенно  видоизменяют традиционные методы управления персоналом с учетом конкретных особенностей американской традиции внутрипроизводственных отношений и образа жизни.

Подобные  сложности в управлении персоналом возникают не только в процессе взаимодействия людей с разными культурными  традициями, но и у близких по своему менталитету народов.

Так, например, на характер производственного поведения, психологию взаимодействия европейских  народов большое влияние оказывает  политическая традиция. Известно, что  сложность поддержания иерархических  отношений на французских предприятиях обусловлена активным протестом  персонала против любых форм жесткого контроля. Поэтому ряд современных  методик контроля персонала американского  происхождения, основанных на систематической  проверке промежуточных результатов  работы, во Франции оказывается неприемлемым. 

Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения  в ходе совместных действий. При  этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и  уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое  звено структуры может выступить  с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций.

Экономический рост требует внедрения методов, обеспечивающих реализацию новых подходов к управлению персоналом, что в  свою очередь сопряжено с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные подходы к управлению персоналом способствуют повышению  производительности труда и творческого  настроя персонала.

В условиях активной инновационной политики организаций  большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает  под названием "Анализ и проектирование работ". Она позволяет детализировать стратегии управления персоналом по каждому функциональному направлению  в соответствии с программами  развития производства. Реализация этой функции в свою очередь нуждается в комплексном анализе информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической системы производства.

Прообразом  методической концепции анализа  и проектирования (аттестации) рабочих  мест, очевидно, следует считать  так называемую "женевскую схему". Метод расчленения требований к  рабочему месту при оценке труда ("женевская схема") получил  признание на Первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать: нервнопсихическую и физическую нагрузки, 

квалификацию, ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, характеристики, связанные с влиянием на работников факторов окружающей среды (условий труда). 

Однако  для практической реализации "женевской  схемы" потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных  характеристик рабочего места. На это  ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно  однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного  и управленческого персонала.

Использование данных анализа и проектирования работ для целей оптимизации  затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования технических  систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.

Под системой развития персонала в этих странах  понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных и "привязанных" к конкретным рабочим  местам элементов, которые содействуют  повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом  сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в  этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно  показала, что высокий уровень  эффективности такой работы, может быть, достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.

Следует отметить, что отечественный опыт аттестации рабочих мест позволил сделать  похожие выводы. Как известно, в  соответствии с типовым положением об аттестации, рационализации и планировании имеющихся и вновь вводимых рабочих  мест последние должны были получить комплексную оценку по трем уровням: техническому, организационному, условиям труда и технике безопасности. Полученная информация должна была качественно  улучшить систему управления персоналом (трудом) на большинстве промышленных предприятий. Так, при аттестации организационного уровня рабочих мест требовались детальный анализ квалификации работников, проверка соответствия квалификационных характеристик степени сложности и требованиям, предъявляемым к качеству выполняемых работ. В то время (в середине восьмидесятых годов) программы повышения квалификации рабочих, разработанные в рамках планов социального развития без должной увязки с планами технического развития производства, приводили к очень сложной производственной ситуации. При остром дефиците высококвалифицированных рабочих по обслуживанию новой техники на многих предприятиях наблюдалось превышение среднего квалификационного разряда над средней сложностью работ, что приводило одновременно и к низкому качеству эксплуатации новой техники и к перерасходу фонда заработной платы. В свою очередь планы по организации новых рабочих мест не позволяли наметить конкретные направления и задачи профессиональной подготовки и переподготовки рабочих.

При анализе  состояния условий труда и  техники безопасности в процессе аттестации рабочих мест создавались  реальные возможности для оптимизации программ по улучшению условий труда в зависимости от преобладающих факторов тяжести труда на рабочих местах каждого конкретного производства. Однако организационная разобщенность служб, отвечающих за проведение мероприятий по аттестации рабочих мест, рутинная организация информационной системы этих мероприятий привели к трансформации аттестации рабочих мест в анализ состояния оборудования и тем самым ее локализации на оценке состояния активной части основных фондов и поэтому мало повлияли на повышение эффективности труда.

Разумеется, были исключения, но они только подтвердили  выводы о том, что без комплексной  взаимосвязи служб, занятых управлением  персоналом, крайне проблематично внедрение  новых методов, обеспечивающих повышение  эффективности реализации трудового  потенциала как рабочих, так и  специалистов.

Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе.

Сфера принятия решений по персоналу касается, с  одной стороны, целенаправленного  формирования системы управления в  разрезе рассмотренных выше функций, а с другой - целенаправленного  воздействия на персонал (руководство  персоналом).

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления. Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналом.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования  таких факторов, как: хорошая организация рабочих мест;

рациональное  планирование и использование производственных площадей;

систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

обеспечение стабильности занятости; разработка и реализация различных социально-экономических программ и т.д.

Персонал  как объект управления может рассматриваться  на трех уровнях: личность, коллектив  как социальная организация и  трудовые ресурсы. В соответствии с  этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

управление  личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств  работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

управление  трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние  на всю совокупность социальных отношений;

управление  трудовыми ресурсами, т.е. воздействие  на работников как на средство производства.

Теоретическая установка, будучи средством познания какого-либо природного или общественного  процесса, всегда в той или иной мере дистанцирована от практических целей управления. Поэтому возникает необходимость в разработке специальных приемов, определенных подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приемов, теоретических подходов в современной науке вообще и, особенно в науке управления раскрывает содержание понятия "метод".

Глава 2.Методы оценки Управления персоналом

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые  используются сегодня, сложились уже  в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

1. Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать  работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение работника.

2. Ситуационный подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

«Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения  средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью».

Главная особенность ситуаций состоит  в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям  управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию - единицу анализа и управленческого  объекта и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления  актуальных ситуаций предлагается социологический  метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких  слоев трудового коллектива, и  позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению  проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

3. Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

Примером первого является подход, опирающийся на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается  с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование  связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая  связь существует и является действительно  значимой для результатов его  труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической  науки установить достаточно надежно  эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного  круга задач, связанного в основном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний  день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором  характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в  основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться  на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов  его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

Оценка процессуальной стороны  работы руководителя привлекает тем, что  позволяет реализовать нормативный  подход, что даст возможность как  бы алгоритмизировать и сам процесс  оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в  соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый  результат.

Второй результат оценки труда  непосредственно по деятельности представлен  в подходе к оценке по результатам  работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают  весьма серьезные трудности. Что  считать результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний  день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым  им коллективом заданий. Но такие  показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс  выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно  по деятельности включает в себя и  процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечает Г.Х.Попов, «хотя схема формирования комплексной  оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно». Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

Важнейшим требованием к такой  единице анализа является сочетание  и процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.).

Что касается целей и конкретных методов работы с персоналом, то они  во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.

"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное  привлечение нового персонала  и дает возможность быстро  обновлять технологии, "покупать  наиболее эффективных в своих  областях специалистов, но требует  высоких затрат на их отбор  при приеме на работу, высоких  издержек при увольнении, не дает  возможности формирования корпоративного  духа и чувства причастности  к фирме.

"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную  интеграцию сотрудников, прикрепление  их к фирме. Она способствует  формированию традиций и норм  организации, чувства стабильности  у сотрудников, но требует высоких  затрат на постоянное переобучение  персонала, активизацию творческих  способностей, затрудняет процесс  внедрения инноваций.

Существенное влияние на выбор  типа кадровой политики оказывают внешние  условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой  работоспособного населения или  в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток  предложений на рынке свободной  рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты  на обучение персонала, если есть возможность  принять на работу уже подготовленного  специалиста из числа безработных. 
Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации. 
Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

• диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
• изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
• аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
• широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при  оценке персонала:

• сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
• использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
• индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Система оценки результативности труда  должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть: