Функціональні стратегії в процесі реалізації стратегічних змін

Міністерство  освіти і науки, молоді та спорту України

Луцький національний технічний університет 
 

Кафедра менеджменту та маркетингу

                                                        
 
 

Реферат

на  тему:

«Функціональні стратегії в процесі реалізації стратегічних змін» 
 
 

Виконав: ст. гр. ЕП_м – 51 

Шульган О.П.                                          Перевірив:

                                                            Ковальчук О.В. 
 

Луцьк 2011 

ПЛАН

1. Сутність та призначення функціональних стратегій.
2. Види функціональних стратегій та основні елементи організації їх розробки.

     2.1. Маркетингова стратегія.

2.2. Виробнича (операційна) стратегія.

     2.3. Стратегія персоналу.

     2.4. Фінансова стратегія підприємства.

     2.5. Стратегія наукових досліджень і науково-конструкторських робіт (НДНКР).

     2.6. Інші функціональні стратегії  підприємства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     У роботі розкривається сутність та призначення функціональних стратегій; досліджується процес реалізації стратегічний змін; розглянуто види функціональних стратегій такі як: маркетингова, виробнича, фінансова, стратегія персоналу, стратегія наукових досліджень і науково-конструкторських робіт та основні елементи їх організації розробки.

      Ключові слова: функціональні стратегії,  чинники, елементи,  маркетингова стратегія,  стратегії інтенсивного росту, стратегії інтегративного росту, стратегії диверсифікації, вертикальна диверсифікація, горизонтальна диверсифікація стратегія захисту позицій, виробнича стратегія, стратегія персоналу, фінансова стратегія, бюджет підприємства, стратегія НДНКР, екологічна стратегія, соціальна стратегія, організаційна стратегія, інформаційна стратегія.

    Навчальні цілі реферату:

• визначити загальні та специфічні чинники стратегічного управління;
• розглянути вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на організацію;
• визначити значення та особіливості SWOT- аналізу;
• визначити в чому проявляється необхідність здійснення SWOT- аналізу в процесі стратегічного розвитку підприємства;
• розглянути підходи до визначення сутності конкурентних переваг;
• охарактеризувати зовнішні та внутрішні конкурентні переваги;

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сутність та призначення  функціональних стратегій

     Функціональні стратегії - це забезпечуючи стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору,управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх.

     Тобто функціональні стратегії мають  узгоджуватись і працювати на корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні стратегії, без врахування аналітичних даних і можливостей котрих розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

     Відповідальність  за розробку функціональних стратегій  лежить на керівниках і головних спеціалістах відповідних функціональних служб.

     Таким чином, призначенням функціональних стратегій  є забезпечення розробки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною службою в руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства, будучи при цьому:

     а) одним із елементів системи формування корпоративної і конкурентної стратегій;

     б) суб'єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій підприємства.

     Специфічні  чинники

     Кожна функціональна служба (функція управління) має свої специфічні і найбільш загальні характеристики з якими їх розрізняють:

     а) мета;

     б) інформаційна база;

     в) методи прийняття, оформлення і доведення  рішень;

     г) кадри певної кваліфікації;

     д) спеціальна технічна база і обладнання;

     е) специфіка планування;

     є) організація діяльності і управління;

     ж) мотивація діяльності і контроль.

     Ці характеристики безумовно є одночасно специфічними чинниками, що впливають на розробку тієї чи іншої функціональної стратегії.

     Загальні  чинники

     Крім  того, функціональні стратегії розробляють  з урахуванням наступних загальних чинників:

- змісту  діяльності підприємства;

- взаємозв'язку  змісту та напрямку впливу  конкретної служби на досягнення  місії й конкретних цілей підприємства в цілому;

- характеру  впливу виконання робіт кожною  службою на розвиток чи занепад підприємства в цілому;

- меж  функціональних служб та сфер  інтересів, що перехрещуються;

- сильних  і слабких сторін в діяльності окремих функціональних служб, в їх взаємодії;

- наявності  вузькоспецифічних інтересів і  підходів, конфлікту інтересів у розв'язанні загальних проблем підприємства;

- збалансованості  інтересів підприємства і функціональних служб, між напрямками розвитку фірми в цілому і компетенцією фахівців, які є виконавцямиокремих функцій, їх професіоналізмом, етичними нормами, підприємницьким духом тощо.

     Функціональні стратегії інколи називають субстратегіями.

     Елементи  функціональної стратегії

     До  структури функціональної стратегії  входять наступні елементи:

     а) цілі даної функціональної служби узгоджені  по вертикалі і горизонталі, тобто з цілями підприємства та інших функціональних підрозділів;

     б) характеристика існуючих і потенційних  умов середовища діяльності служби;

     в) параметри корпоративної і конкурентної стратегій, які має забезпечувати служба;

     г) основні напрямки їх розв'язання, тобто  напрямки діяльності служби за різних сценаріїв розвитку подій;

     д) послідовність і взаємоузгодженість розв'язання завдань;

     е) перелік основних заходів з забезпечення цілей і завдань.

2. Види функціональних  стратегій та основні  елементи організації  їх

розробки

2.1. Маркетингова стратегія

     Аналізуючи  приклади вибору та застосування різних стратегій різними

фірмами, можна говорити про велику різноманітність маркетингових стратегій.

     Незважаючи  на те, що базова мета функціонування всіх фірм-виробників на ринку однакова – одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнятна для всіх фірм.Наприклад, якщо розглянути маркетингові стратегії трьох фірм виробників, які діють на ринку автопокришок, то можна визначити, що одна

фірма є світовим лідером на цьому ринку й її стратегія полягає в підтриманні

ринкового лідерства, інша фірма застосовує стратегію  диференціації, засновану на високій якості товару, третя обрала стратегію концентрованого маркетингу і виготовляє автопокришки виключно для фермерської техніки.

     Одна  мета може бути досягнута реалізацією  різних маркетингових стратегій.

     Маркетингові  стратегії класифікують за різними ознаками.

     Глобальні маркетингові стратегії – стратегії, які визначають принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми.

     Базові  стратегії базуються на певних конкурентних перевагах фірми.

     Стратегії росту визначають напрямок розширення масштабу фірми.

     Залежно від методу обрання цільового  ринку – стратегії, що дозволяють визначити, які товари й для яких сегментів ринку буде виробляти фірма.

     Залежно від ступеня сегментування ринку  – стратегії вибору комплексу

маркетингових засобів (маркетинг-міксу) для певних сегментів споживачів.

     Маркетингові  стратегії росту

Маркетингові  стратегії росту наведено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Класифікація  маркетингових стратегій росту

 

     Якщо  підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку і масштабів діяльності, воно має три шляхи:

     Інтенсифікація  існуючих можливостей та ресурсів фірми  – інтенсивний

ріст;

     Об’єднання  зусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст;

Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані  з основною діяльністю підприємства – диверсифікаційний ріст.

     1. Стратегії інтенсивного росту. Розглядаючи стратегії інтенсивного росту, будемо використовувати наступні терміни:

- "існуючий  товар" – товар, який вже  виробляє й збуває підприємство,

- "новий  товар" – товар, який є  новим у номенклатурі підприємства,

- "існуючий  ринок" – ринок збуту, на  якому діє підприємство,

- "новий  ринок" – ринок збуту, на  який підприємство планує вийти.

     Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:

- підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках; при наявності такої можливості – глибоке проникнення;

- знаходження  нових ринків збуту для існуючих  товарів фірми; при наявності

- стратегія розвитку ринку;

- пропозиція  нового товару на існуючому  ринку – стратегія розвитку  товару.

Розглянемо  стратегії інтегративного росту.

     2. Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

     Стратегія прямої інтеграції передбачає об’єднання виробника з торговельним посередником.

     Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

     У разі, якщо об’єднуються зусилля постачальників, виробника і посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.

     Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні  маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи.

     Корпоративна  вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарообіг.

     Адміністративна вертикальна система створюється  в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри підприємства, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.

     Контрактна  вертикальна маркетингова система  означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.

     Франчайзингові  системи передбачають передачу виробником ліцензії

(франшизи) на право продажу своєї продукції  під назвою виробника іншому

учаснику (наприклад, роздрібним магазинам), причому  часто надаються екс-

клюзивні  права на певній території. За такою  схемою в Україні реалізуються

80 напої COCA-COLA (фірма продає концентрати на умовах франшизи оптовикам, які змішують компоненти, розливають у пляшки та продають роздрібним торговцям), також діють ресторани McDonald’s.

     Звісно, що за право використання торгової марки посередник виплачує певний відсоток від товарообігу, оскільки саме торгова марка, її імідж, є найбільшою перевагою в таких системах. Франчайзингові системи створюються саме на умовах використання популярних, розкручених марок товару, а створення марки – справа дуже складна й довготривала.

     Стратегія горизонтальної інтеграції, яка передбачає розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством.

     Стратегія диверсифікації не відноситься до стратегій  інтенсивного росту, оскільки вихід на новий ринок з новим товаром, за думкою Ансоффа, не може бути здійснений за допомогою наявних ресурсів фірми й потребує змін у структурі та бізнесі фірми. Стратегія диверсифікації – третій вид стратегії росту, її буде розглянуто нижче.

     Ці різновиди стратегії відтворені в матриці І.Ансоффа "товар – ринок". Матриця пропонує чотири стратегії зростання залежно від комбінації двох факторів – товару й ринку (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Матриця І.Ансоффа "товар – ринок"

 

     Стратегія глибокого проникнення на ринок  означає збільшення обсягів

збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товаро-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на ринках і може бути реалізована за двома напрямками:

     1) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:

- запевнити  споживача збільшити обсяг споживання товару (наприклад, дві подушечки жувальної гумки замість однієї),

- запевнити  споживача збільшити частоту  використання (наприклад, споживання жувальної гумки після кожного вживання їжі "навіть якщо ви просто випили каву");

     2) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.

     Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:

- активізація  рекламної діяльності;

- застосування  засобів стимулювання збуту;

- підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;

- розвиток  збутової мережі.

     Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту, коли підприємство виходить з цим товаром на нові ринки. Стратегія може бути реалізована за двома напрямками:

     1) через залучення нових сегментів  ринку до споживання існуючого  товару.Класичний приклад такої стратегії – позиціювання масла для дітей "Джонсон і Джонсон" ще й як ефективного зволожуючого засобу для жіночої шкіри;

     2) шляхом виходу з існуючим товаром  на нові територіальні ринки. Ця стратегія використовується дуже широко і є різновидом першого напрямку, оскільки теж заснований на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено географічну ознаку.

     Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком і необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.

     Стратегія розвитку товару означає модифікацію  товару фірми або його

якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існую-

чого  кола споживачів, тобто підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент. Реалізація стратегії можлива через:

     - підвищення якості товару;

     - розробку нових моделей товару;

     - розробку нових товарів.

     Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними

строками  реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

     3. Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

     Диверсифікація  – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

     Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентричну),

горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

     Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.

Переваги  вертикальної диверсифікації:

     - поєднання координації дій з  великими можливостями контролю;

     - стабільність господарських зв’язків  у межах підприємства;

     - гарантовані поставки матеріально-технічних  ресурсів;

     - тісний контакт з кінцевими  споживачами.

Недоліки:

     - взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

     - обмежений ринок збуту призводить  до зменшення впливу конкуренції;

     - необхідність удосконалення потребує  значних витрат, що, врешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною.

Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

     Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані з задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес і може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.

     Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жоднимчином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

Маркетингові  конкурентні стратегії

     Маркетингові  конкурентні стратегії класифікують за різними ознаками.

Розглянемо  маркетингові стратегії ринкового  лідера.

Ринковий  лідер існує в кожній галузі, у кожній сфері бізнесу, у кожній країні. Крім того, існують світові лідери – фірми, які досягли лідерського положення на міжнаціональних ринках (Проктер енд Гембел, Кока-кола, Майкрософт та ін.). Бути ринковим лідером і вигідно, і складно. Вигідно тому, що найбільша ринкова частка означає високі прибутки, складно, тому що завжди існують фірми, які намагаються посунути лідера з його позицій, крім того, існують фірми, які намагаються скопіювати стратегію лідера, що може призвести до негативного впливу на імідж лідера.

     З метою утримання першості, ринковий лідер має використовувати три основні різновиди маркетингових стратегій:

     - розширення місткості ринку;

     - захисту позицій;

     - підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

     Маркетингова  стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована трьома шляхами.

     1-й  шлях. Пошук нових споживачів, заснований  на положенні, що кожентовар  має своїх потенційних споживачів, які не знають про його існування.