Информационное обеспечение контроллинга

1. Аналитическая часть

1. Информационное обеспечение контроллинга.

  
Контроллинг занимает особое место в рамках теории экономики предприятия, объединяя в единое целое исследования в таких областях как управление, организация, планово-учетная и контрольная деятельность, а также информационное обеспечения. При этом контроллинг позволяет наилучшим образом интегрировать эти, взаимодействующие между собой, виды исследований и способствует, тем самым, выработке и осуществлению целостной политики предприятия и концепции управления.

 
Основной задачей контроллинга является централизация и переориентация в будущее всей системы учета, концентрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов. Таким образом, контроллинг играет основную роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях, и, позволяющей реализовывать основные цели предприятия при любых решениях и действиях органов управления.

 
Одной из важных задач контроллинга в рамках рассматриваемой концепции является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. При этом особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему.  
Обобщая и расширяя возможности координации и информационного снабжения управленческого процесса, данная концепция пытается разграничить сферу деятельности контроллинга, не позволяя, однако, выделить какого-либо специфического инструментария контроллинга в рамках управления предприятием. Кроме того, необходимо отметить, что полная централизация информационной деятельности в рамках контроллинга представляется не всегда практически реализуемой и целесообразной. Указанные аспекты, а также то, что в рамках данной концепции не уделяется никакого внимания специальному использованию планово-контрольных инструментов контроллинга, позволяет сделать вывод о невозможности использования её в качестве целостной научной концепции контроллинга. - концепция, ориентированная на систему управления.

 
Данная концепция рассматривает  контроллинг как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом все аспекты контроллинга выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением и, тем самым, осуществляется попытка систематического и полного анализа основ контроллинга, который реализует как информационные, так и координационные цели.

 
Длительность успешного функционирования любой организации всегда зависела от эффективности принимаемых их руководством решений. Эта важнейшая  цель ставила организационную структуру  в положение контролируемого  процесса. Менеджер рассматривался как  человек, решающий проблемы, или как  системный контроллер, который задействован в процессе планирования, исполнения, мотивации, корректировки и принятии решений. Именно поэтому широкое  распространение получил контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.  
Роль контроллинга в управленческом процессе огромная. Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии — управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета — предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.  
В данной работы нас больше интересует место оперативного контроллинга в системе управления производственными процессами.

 
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

 
 Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

 
 Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений. 
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.

 
 Рассмотрим ситуацию, когда компания сформулировала для себя вывод, что существующие проблемы в операционной деятельности как-то связаны с отсутствием должного информационного обеспечения системы оперативного управления производством , и обращается за помощью к внешним консультантам.

2. Описание деятельности предприятия-заказчика системы

 
 Компания "Евразия" работает на рынке производства дверей с 2002 года. За это время зарекомендовала себя как динамично развивающаяся компания по производству и реализации межкомнатных дверей . 
Компания производит различные виды дверей:

• Межкомнатные и офисные двери с богатой цветовой гаммой, стильным дизайном, различными вариантами исполнения и нестандартными размерами.
• Межкомнатные арки и перегородки.
• Капители, фрамуги.

 Производство высококачественных деревянных дверей как межкомнатных так и офисных -  основной вид деятельности ООО «Евразия» на данный момент.

В истории развития компании можно выделить следующие значительные вехи:

Таблица 1.2.1

История ООО «Евразия»

Сегодня компания "Евразия" обеспечивает высокий уровень производства всех компонентов дверей, производственные мощности позволяют выпускать около 200 тысяч дверных полотен в год, общий размер производственных площадей составляет 20 тысяч кв.м. 
Все двери проходят строжайший контроль качества на всех этапах производства. В производстве дверных полотен используются только экологически чистые материалы, подтвержденные сертификатами качества.  
Перспективным направлением деятельности компании является производство деревянных противопожарных дверей. 
Каркас двери и дверная коробка изготавливаются из хвойного бруса высокого качества, срощенного по длине и оптимизированного, то есть из него вырезаны сучки, смоляные карманы и другие пороки, присущие натуральному дереву. Это повышает прочность и долговечность, а также уменьшает микродеформации при резком изменении влаги в помещениях (зимой в отопительный период малая, в остальное время существенно больше). 
Дополнительный комфорт по звукоизоляции и бесшумности при закрывании двери обеспечивает высококачественный силиконовый уплотнитель (бесцветный или черный согласно цвета покрытия), которым комплектуется коробчатый брус. 
Полотно в глухих дверях и моделях с частичным остеклением изготавливаются из хвойных пород древесины (сосна) и облицовываются с обеих сторон шестимиллиметровой плитой МДФ. Далее все покрывается ПВХ-покрытием методом мембранно-вакуумного прессования. 
Все остекленные двери комплектуются специально разработанными для каждой модели стеклом толщиной 4 мм, вставляемым через верхний паз дверного полотна. Для того, чтобы стекло в процессе эксплуатации не дребезжало, его устанавливают на прозрачный силиконовый герметик. Модели серии Стиль, Сириус, Престиж комплектуются стеклом триплекс толщиной 8 мм.

В ходе проекта развертывания  новой информационной системы предполагается осуществить только в следующих  подразделениях:

Центральный офис  в г. Москва: 

• Руководство компании;
• Отдел продаж («внутренние» сотрудники продаж, исключая коммерческих представителей за пределами офиса);
• Склад готовой продукции;
• Отдел закупок;
• Бухгалтерия;

Производственная  площадка в п. Свапуще:

• Производство
• Отдел закупок
• Склад сырья и материалов
• Бухгалтерия
• Служба технического контроля качества
• Отдел информационных технологий

3. Системы оперативного управления производством

Оперативное управление производством  характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально  складывающейся или сложившейся  производственной ситуации.

В этих условиях разработанные  плановые здания или решения руководителей  производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени  порядок выполнения запланированных  работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное  управление осуществляется для решения  принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска  новых изделий, обеспечения внешних  поставок комплектующих изделий, использования  внутренних материальных, трудовых и  финансовых ресурсов. Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

- строгим распределением  работ на короткие периоды  времени (декада, неделя, сутки, смена)  в цехах, на производственных  участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

- четкой организацией  сбора и обработки информации  о ходе производства;

- комплексным использованием  средств вычислительной техники  для подготовки вариантов управленческих  решений;

- повседневным анализом  и владением управленческим персоналом  производственной ситуацией в  каждом звене предприятия;

- своевременным принятием  решений и организацией работы  по предупреждению нарушений  в ходе производства или для  быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей  к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудования. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до нескольких часов. Общие затраты времени  на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать  десятков и даже сотен часов. Подобные затраты непроизводительны, так как в это время станки (а иногда и рабочие) простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по одинаковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одними и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат времени на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целесообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

Важным критерием эффективности  ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Как уже указывалось, результаты расчета загрузки оборудования показывают степень загрузки его каждой группы. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. Практически же многие станочники имеют опыт работы не на одном, а на нескольких, даже различных, станках, и поэтому они в течение смены могут чередовать выполнение работ. К тому же на предприятиях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму.

Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать  для них работу на различных станках.

Если в цехе выполняются  все или основные виды обработки  деталей, то, очевидно, детали можно  разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки  и служат основой для сборки отдельных  крупных сборочных соединений и  изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка  ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует открыть «зеленую улицу».

В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей  организуется по принципу подачи их в  кладовую цеха, а в некоторых случаях  непосредственно в центральный  склад готовых деталей завода.

Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе  планирования, необходимо знать очередность  их запуска. Она зависит от состояния  заделов на складе и потребности  цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной  партии деталей для обработки. Таким  образом, чем меньше готовых деталей  в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления  календарного плана, тем выше приоритет  этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Выражением очередности  запуска может быть принят ряд  чисел, каждое из которых характеризует  обеспеченность сборки изделия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность  запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности  является одним из основных элементов  разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта  уникального и особо точного  оборудования, и т. д.

Оперативно-календарный  план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Этот план информирует  плановых работников цеха, а также  мастеров о порядке (последовательности) запуска и выпуска деталей  и может использоваться планировщиками как основной документ для составления  планов работы на очередную неделю и разработки сменно-суточных заданий.

Оперативно-календарные  планы могут разрабатываться  с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в  соответствии с расчетными циклами  их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отношении, каждой партии деталей.

Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует  учитывать, насколько план обеспечен  всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие  его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного  процесса. В результате возникает  много объективных и случайных  отклонений от запланированного хода производства. Это обстоятельство заставляет планировщиков и мастеров принимать  оперативные решения в ходе самого производства по его выравниванию и  обеспечению выполнения установленных  сроков выпуска деталей.

Определяющим моментом в  принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а определенные так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной  операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный  по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей  детали, комплекта деталей для  передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.

Это положение значительно  упрощает процесс разработки календарных  планов и позволяет использовать при расчетах на ЭВМ эвристические  правила, учитывающие рациональные приемы в решении задачи, отработанные на предприятиях и позволяющие составлять эффективные и реальные плановые задания цехам и участкам. Оперативно-календарный  план разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту  его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следует иметь в виду, что некоторые из этих деталей  могли обрабатываться в размере  нормативной партии и проходить  по операциям технологического процесса без

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения  очередности запуска партий деталей  в обработку и календарных  сроков запуска-выпуска партий деталей.

Разработка сменно-суточного  задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные  сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в  производство с учетом:

-непредвиденного выхода  из строя оборудования;

-невыходов рабочих;

-не поступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;

-несвоевременного выполнения  технологической подготовки производства;

-получения цехом оперативных  доплановых заданий и т.д.

Сменно-суточные задания  разрабатываются по участкам в разрезе  смены цеха, а внутри каждой смены  по отдельным рабочим местам с  учетом минимального количества переналадок  оборудования в течение смены.

При составлении сменных  заданий должны быть ликвидированы  отставания в выполнении отдельных  операций и выровнен ход производства в соответствии с ОКП.

При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

Чтобы сменно-суточные задания  были реальными и могли иметь  организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки  норм.

Сменно-суточное задание  является документом, на основании  которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная  подготовка производства, заключающаяся  в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т. д. На его  основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств  для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается  планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий.

Под организацией работы как  функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала  по своевременному и высококачественному  материально-техническому обеспечению  работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и  резервов, а также их перераспределения  для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ заключается  в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми материалами и последующем непрерывном  слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует  руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и  времени (в соответствии с номенклатурно-календарным  планом) передачу материалов, заготовок  в каждый из цехов на основании  установленного технологического маршрута.

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация  работы цехов сводится:

-к обеспечению цехов  конструкторской и технологической  документацией;

- своевременной выдаче  производственных программ и  заданий;

- обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплектующими  изделиями полуфабрикатами;

- организации своевременной  подачи в цехи инструмента  и приспособлений;

- обеспечению своевременного  ремонта оборудования в соответствии  с графиком планово-предупредительных  ремонтов (ППР), транспортного межцехового  обслуживания и т.д.

В процессе подготовки и  проведения этих работ необходимо руководствоваться  информацией:

- о ходе выполнения  заданий производственной программы  основными цехами (предшествующими  каждому по техпроцессу), инструментальными  и ремонтно-механическими цехами, складами снабжения (в части  внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

- полном завершении цехами запланированных работ;

- принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная функция  реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах). Организация  работы на участке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, которые  обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ  каждым рабочим по принципу — когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, документацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструментом и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмента, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Кроме того, необходимо при  распределении работ учитывать  условия труда, его содержание, правильное чередование труда, перерывов (регламентированных), отдыха.

Необходимо также заблаговременно  планировать работу, закреплять за рабочим местом однородные детали и  сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой  для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подразделений.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о  текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки  и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого  нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность  поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность  непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются  как критерии создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства не только используется при планировании, но и одновременно является основой  действенного контроля и регулирования  производственных процессов. Какими бы стабильными ни были цеховые производственные программы и оперативные задания  участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают  изменения и отклонения, требующие  корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение  массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т. д.

Своевременный, полный и  точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход  производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным  планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного использования информационных технологий.

Одним из наиболее важных факторов минимизации регистрируемых данных является ведение учета не по всем параметрам утвержденных и реализуемых  в цехах, отделах, складах планов работы, а только по отклонениям. Это  позволяет сократить количество периферийного оборудования, используемого  в пунктах сбора информации, и  затраты времени на регистрацию  данных.

Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных  заданий.

Состав и содержание работ  по контролю, периодичность его выполнения, контролируемые планово-учетные единицы различаются в зависимости от типов производства.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства — по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.