Инфраструктура нововведений

Введение

В настоящее  время создание в России национальной инновационной инфраструктуры является ключевой задачей не только для научно-технической сферы, но и для повышения конкурентоспособности отечественной экономики. Коммерциализация технологий является частью целостного механизма создания и реализации нововведений в рамках национальной инновационной инфраструктуры.

Создание  национальной инновационной инфраструктуры было провозглашено на государственном уровне в качестве стратегического направления развития страны в целом и научно-технологической сферы в частности в 1997 г. С тех пор создавались отдельные элементы (государственные фонды, технопарки, инновационно-технологические центры, Венчурный инновационный фонд и т.п.), но вне связи друг с другом, и с другими секторами экономики (такими, как промышленность и сфера образования). При этом заимствование зарубежного опыта происходило путем переноса отдельных элементов целостных экономических механизмов и потому не приводило к ожидавшимся результатам. В итоге, несмотря на положительный опыт целого ряда инициатив, прорыва в области инновационного развития экономики не произошло. Главной проблемой остается отсутствие действенных экономических механизмов, стимулирующих как инвестирование в инновационную сферу, в создание нововведений.

Понятие и концепция национальной инновационной  инфраструктуры в последнее десятилетие  активно используется во всех работах, посвященных экономическим аспектам технологического прогресса. Это произошло  во многом благодаря активности Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), а также других международных организаций, в частности Мирового банка. Под эгидой этих организаций в последние годы было выполнено большое количество аналитических исследований, посвященных проблемам трансформации национальных экономик из традиционных индустриальных в постиндустриальные, т.е. в экономики, основанные на знаниях.

На современном  этапе в РФ наблюдается снижение инновационной активности, что связано  со значительным коммерческим риском инвестирования инновационной сферы, необходимостью вложения большого объема инвестиционных ресурсов и длительным сроком окупаемости, несовершенством правового обеспечения научно-технической и инновационной деятельности, спецификой внутреннего рынка.

Одной из основных проблем в экономике  является отсутствие эффективной связи науки с производством и действенных механизмов доведения научно-технологической продукции до уровня товара. А, как известно, наиболее эффективной моделью взаимодействия науки, образования и производства, связующим звеном между разработчиком и потребителем инновации, между научной идеей и её практическим воплощением, является инновационная инфраструктура.

До настоящего времени инновационная инфраструктура создавалась лишь путем активного  формирования сети бизнес-инкубаторов и технопарков.

Следует отметить, что большинство из этих организаций сложно отнести к элементам инновационной инфраструктуры. В основном они проходят этап становления и нечетко представляют направления своей работы. Основной сферой их деятельности становится развитие малого предпринимательства различных направлений, а не инновационных предприятий.

Таким образом, от уровня развития инновационной инфраструктуры, от качества её функционирования будет  зависеть не только скорость осуществления инновационных преобразований в экономике, их стоимость и результативность, но и возможность реализации любого инновационного проекта.

Вместе  с тем, отдельные аспекты данной проблемы требуют дальнейшего исследования. Важнейшим из них является формирование и развитие отечественной модели инновационной инфраструктуры.

1.1. Понятие и классификация инновационной инфраструктуры

Традиционно в экономике под инфраструктурой  понимают совокупность систем и служб, необходимых для функционирования отраслей материального производства либо для обеспечения условий жизнедеятельности общества. В первом случае говорят о производственной инфраструктуре (дороги, порты, склады, системы связи и др.), во втором - о социальной инфраструктуре (школы, больницы, театры и др.). Используя чисто экономическую классификацию отраслей, выделяют инфраструктурные отрасли народного хозяйства (транспорт, связь, образование, здравоохранение и т.д.).

Важно отметить главную особенность любой инфраструктуры, а именно: инфраструктура - это специализированная подсистема, оказывающая услуги всем субъектам производственных или социальных процессов.

В этой связи, Инновационная инфраструктура - это совокупность объектов инновационной деятельности и взаимосвязей между ними, которые производят новые знания и новшества, преобразуют их в новые продукты и услуги, обеспечивают их распространение и потребление в условиях рынка. Инновационная инфраструктура является связующим звеном между результатами научных исследований и рынком, государством и предпринимательским сектором экономики. Основу инфраструктуры национальной инновационной системы составляют центры трансфера технологий, инновационно-технологические центры, технопарки и территории высоких технологий, фонды поддержки научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, фонды стартового и венчурного финансирования, центры подготовки специализированных кадров (персонала) и по информационному обеспечению инновационной деятельности и др.

Обычно  выделяются, по крайней мере, следующие  виды (подсистемы) инновационной инфраструктуры:

1. финансовая: различные типы фондов (бюджетные, венчурные, страховые, инвестиционные), а также другие финансовые институты, такие как, например, фондовый рынок, особенно в части высокотехнологичных компаний;
2. производственно-технологическая (или материальная): технопарки, инновационно-технологические центры, бизнес-инкубаторы и т.п.;
3. информационная: собственно базы данных и знаний и центры доступа, а также аналитические, статистические, информационные и т.п. центры (т.е. организации, оказывающие услуги);
4. кадровая: образовательные учреждения по подготовке и переподготовке кадров в области научного и инновационного менеджмента, технологического аудита, маркетинга и т.д.;
5. экспертно-консалтинговая: организации, занятые оказанием услуг по проблемам интеллектуальной собственности, стандартизации, сертификации, а также центры консалтинга, как общего, так и специализирующегося в отдельных сферах (финансов, инвестиций, маркетинга, управления и т.д.).

Во всех перечисленных выше случаях субъектам  инновационной деятельности предоставляется доступ к некоторым видам необходимых им ресурсов и услуг, а именно (в соответствии с принятым выше порядком):

• к финансовым ресурсам напрямую, либо через получение доли в рыночной стоимости субъектов;
• к зданиям, сооружениям, оборудованию, приборам и т.д.;
• к необходимой информации;
• к кадровым ресурсам требуемой квалификации, либо системам, обеспечивающим повышение их квалификации;
• к различного вида специальным услугам, которые могут быть оказаны данному субъекту инновационной деятельности.

Естественно, что «устройство» (включая состав) инновационной инфраструктуры существенно зависит от основополагающих характеристик самой инновационной системы. Это означает, что инфраструктуры административно-командной и рыночной НИС различаются весьма значительно. Более того, эти отличия зависят и от общей финансовой политики, проводимой государством в инновационной сфере. Последняя включает в себя гораздо более широкий спектр финансовых, а также бюджетных, налоговых инструментов поддержки и регулирования деятельности конкретных субъектов национальной инновационной системы.

В настоящее  время в России зарегистрировано более 80 технопарков, еще больше - инновационно-технологических центров, более 100 центров трансфера технологий, 10 национальных инновационно-аналитических центров, 86 центров научно-технической информации, свыше 120 бизнес-инкубаторов, 15 центров инновационного консалтинга и другие организации инновационной инфраструктуры. Национальный информационно-аналитический центр по мониторингу инновационной инфраструктуры научно-технической деятельности и региональных инновационных систем (НИАЦ МИИРИС http://www.miiris.ru/) в настоящее время поддерживает информацию о 890 организациях инновационной инфраструктуры.

Информационная и организационная  инфраструктура

Информационная инфраструктура образована группой организаций, предоставляющих информационные и консалтинговые услуги. Она включает в себя аналитические центры, базы данных, информационно-аналитические центры, информационные центры.

Аналитические центры, как правило, являются консалтинговыми компаниями, предоставляющими услуги в определенных областях деятельности (центр «Концепт» при Московском физико-техническом институте или аналитический центр «Эксперт», созданный одноименной издательской группой в различных регионах страны).

Информационные центры (ИЦ) и информационно-аналитические  центры (ИАЦ) мало различаются по осуществляемым функциям. Таких организаций в 2008 году в России насчитывалось 98 (против 89 в 2006 году).

Информационные  центры в России в основном являются государственными организациями. Большая часть из них (71 из 98) находятся в ведении Минпромторга России и Минэнерго России. В основном потребность в таких организациях в стране удовлетворена. Исключение составляют некоторые регионы. К ним можно отнести Хабаровский край. Здесь функции ИЦ взяла на себя Дальневосточная государственная научная библиотека.

Национальные информационно-аналитические  центры.

В 2005 году в рамках реализации федеральной  целевой научно-технической программы "Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники на 2002—2006 годы" (блок "Коммерциализация технологий") в целях мониторинга приоритетных направлений развития науки и технологий, инновационной инфраструктуры научно-технической деятельности и региональных инновационных систем, подготовки кадров для научно-инновационной деятельности и обеспечения их мобильности, приборной базы для научных исследований, включая центры коллективного пользования и уникальные стенды и установки, было учреждено 10 национальных информационно-аналитических центров (НИАЦ). Заказчиком выступило Федеральное агентство по науке и инновациям.

Организационная инфраструктура.

Научно-координационные  центры. В перечне зарегистрированных организаций такого типа, основной функцией которых является координация исследовательских и инновационных процессов, в 2008 году, как и в 2006-ом, числилось 18. Некоторые НКЦ выполняют роль аффилированных территориальных структур центральных организаций инфрастуктуры, например, НКЦ «Ренакорд» исполняет функции Воронежского представительства Федерального фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.

Центры коллективного  пользования.

Этот  вид инновационной инфраструктуры активно развивался в последние годы. Если в 2006 году насчиталось всего 15 таких центров, то теперь в одном только г. Томске Объединенный центр коллективного пользования Томского государственного университета включает 10 профильных центров коллективного пользования, предоставляющих услуги по использованию уникального оборудования и приборной базы, программных комплексов потребителям: сотрудникам вузов и академических институтов, а также промышленным предприятиям и различным коммерческим организациям.

Многие  институты РАН, использующие в своих  исследованиях уникальное и дорогостоящее оборудование, создали у себя центры коллективного пользования (ЦКП). Так, еще в 1994 году был создан и до сих пор успешно функционирует ЦКП на базе Физико-технического института РАН им. А. Ф. Иоффе, отличительной особенностью которого является комплексный подход к решению междисциплинарных задач фундаментальной, прикладной, отраслевой науки и промышленности.

ЦКП не просто предоставляют на договорной основе уникальное оборудование. Они выполняют по заказу других научных и промышленных организаций комплексные исследования, обучают студентов, работают с аспирантами и докторантами, организуют курсы повышения квалификации специалистов-пользователей новейшим аналитическим оборудованием.

Центры трансфера технологий (ЦТТ).

В 2003 году в шести федеральных округах  были созданы первые центры трансфера технологий (ЦТТ) на базе институтов РАН, университетов и государственных научных центров Российской Федерации. ЦТТ были призваны стать тем недостающим звеном инфраструктуры, которое квалифицированно, на правовой основе обеспечит коммерциализацию результатов научно-технической деятельности, получаемых при использовании бюджетных средств. В первую очередь – через создание малых высокотехнологичных предприятий и заключение лицензионных соглашений.

В настоящее  время, по сведениям Национального  центра по мониторингу инновационной  инфраструктуры научно-технической  деятельности и региональных инновационных систем, в стране насчитывается более 100 ЦТТ, большая часть которых создана Минобрнауки России. Более 60% центров приходится на Центральный, Приволжский и Северо-Западный федеральные округа.

Инновация — это выдвижение новых идей и  воплощение их в жизнь. В любом  случае, люди лишь тогда будут заинтересованно  относиться к новому и активно  стремиться к практическому внедрению  новых идей, когда увидят за этим реальную выгоду.

Решающим  фактором успеха в инновационном  процессе является человек

Инновации не возникают на пустом месте. Успешные инновации генерируются и реализуются  людьми. Вовлечение персонала организации  в инновационный процесс предполагает создание поддерживающей инфраструктуры. Создать такую инфраструктуру без  участия HR-специалистов невозможно. Люди, работающие в организации, не только должны понимать важность инноваций  для успешной деятельности компании, но и располагать необходимыми знаниями и навыками для активного участия  в инновационном процессе. Сотрудников  следует стимулировать к активному  участию в проектах по подготовке и внедрению инноваций. Без системного подхода к усилению мотивационной  составляющей, без формирования нужного  отношения к поставленным задачам  и без поддерживающей инновации  организационной культуры, ни одна компания не сможет добиться успеха на поприще инноваций.

Механизм  поддержки инноваций

Питер Друкер считал, что успешная инновационная стратегия должна исходить из того, что уровень смертности инноваций всегда будет высоким. Поэтому, для того чтобы увеличить долю инноваций, которые успешно доходят до стадии практической реализации, необходимо создать специальный механизм поддержки. Так, Джек Уэлч для поддержки инноваций в General Electric создал следующую инфраструктуру, обеспечивающую жизнеспособность инновационных процессов в компании: 1.Введена должность директора по корпоративным инициативам 2.Для поддержки постоянного обмена лучшими идеями, создана группа по корпоративным инициативам. 3.Подразделения регулярно проводят двух-трехдневные рабочие семинары («Work-Out»), на которых они прорабатывают пути решения проблем компании. 4.Разворачивая борьбу за качество в рамках программы «Шесть сигм» (программа радикального повышения качества продукции), Джек Уэлч ввел в компании должность вице-президент по «Шести сигмам». Это должность с двумя-тремя подчиненными. Эта маленькая группа должна была распространять знания о «Шести сигмах» по всей компании. Японские компании уже не одно десятилетие поддерживают свою инновационную ориентацию культивирую идеологию кайдзен. «Кайдзен» переводят с японского как непрерывный поиск улучшений в работе и в продукции. Это особая модель мышления и поведения, которую компания старается распространять в рядах своего персонала. Масааки Имаи приводит инфраструктуру, поддерживающую эту модель. Он назвал эту инфраструктуру «зонтик кайдзен». Вот важнейшие элементы этого зонтика: •Ориентация на потребителя •TQM (всеобщий контроль качества) •Роботизация •Кружки качества •Система сбора предложений сотрудников по улучшению работы •Автоматизация •Дисциплина на рабочем месте •TPM (всеобщий уход за оборудованием) •Канбан («точно вовремя» – работа без складских запасов) •Отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими •Ориентация на рост производительности •Ориентация на разработку новой продукции Японские компании хорошо понимают, что без такого механизма поддержки трудно рассчитывать на постоянные улучшения в работе на которые ориентирована идеология кайдзен.

Инновационный процесс сам по себе не гарантирует  счастья и процветания. Он должен быть верно выстроен, чтобы максимально повысить шансы компании на успех. При этом в инновационный процесс должен быть обязательно встроен механизм для продвижения инновации, обеспечения его поддержки со стороны всех заинтересованных сторон (работники компании, акционеры, потребители, партнеры).

Знакомство  с деятельностью компанией, преуспевших  в сфере инноваций позволяет  выделить наиболее важные составляющие поддерживающей инфраструктуры: Поддержка  со стороны высшего руководства. Наивно полагать, что инновации в  компании возможны лишь в результате призывов и лозунгов, без заинтересованной поддержки со стороны высшего  руководства. Johnson & Johnson, Kimberly-Clark – это компании, положившие инновации в основу своего развития. В этих компаниях топ-менеджеры и главы операционных бизнес-единиц энергично поддерживают инновационный процесс, ставя задачи, предлагая системы оценок, учреждая вознаграждение и изыскивая ресурсы. Топ-менеджеры назначают старших менеджеров, которые наблюдают за тем, как происходит инновация, устанавливают факт инновации, поощряют и стимулируют сотрудников.

Определение конкретных целей инновационной  деятельности

Это должны быть цели повышающие эффективность  компании по важнейшим направлениям ее деятельности (завоевание новых  рынков, издержки, производительность, безопасность, качество и др.). Инновации  ради инноваций, не ведущие к достижению привлекательных для компании целей  неизбежно теряют поддержку руководства.

Компании, активно использующие инновации  в своей деятельности — Citigroup, EDS, Medtronic, Colgate-Palmolive, Borg-Warner, Royal Dutch/Shell, — тщательно продумали каждый шаг процесса подготовки и реализации новых идей для того, чтобы поставить инновации на службу бизнесу. Быстрая отдача, рост прибыли – это наиболее понятные свидетельства успешного инновационного процесса.

В Shell Chemical, а это третье по размеру подразделение компании Shell, команда из шести специалистов изыскивает способы использования новых и уже существующих технологий и задается вопросом: «Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно изменить правила игры?» Один из менеджеров проекта занимается только тем, что рассматривает горизонт на наличие потенциальных возможностей прекращения бизнеса. Он управляет глобальной сетью добровольцев, которые читают отраслевые журналы, посещают конференции (чем они разнообразнее по тематике, тем лучше) и составляют отчеты о трендах и изменениях, в том числе и глобальных, в надзорных органах, в обществе, в технологиях. Найдя нечто интересное, эти «глубоководные дайверы» погружаются в базы данных с целью оценки происходящего и направляют результаты своего поиска соответствующим экспертам, занимающимся сценарным планированием.

Выявление барьеров на пути инноваций

В первую очередь, поддержка инновационного процесса в компании предполагает анализ организационных барьеров, препятствующих инновациям, и разработку плана по их преодолению. Такого рода барьеры  есть в каждой организации. Они могут  быть как внутренними, связанными с  финансовыми ограничениями, сложившейся  практикой руководства или с  неготовностью персонала к изменениям в работе, так и внешними: риски  связанные с действиями конкурентов, непонимание со стороны партнеров, несовершенное законодательство и  др.

В компании Borg-Warner выявили два наиболее серьезных барьера на пути инновационного развития: 1) отсутствовал непрерывный процесс выработки новых идей; 2) шесть подразделений Borg-Warner были настолько автономными, что шансы на обмен идеями между ними практически сводились к нулю. Компания организовала «саммит по инновациям» — трехдневный фестиваль идей. В последний день на «саммит» пришли высшие руководители этой компании. Они присутствовали на презентации четырех самых интересных идей, а затем удалились на совещание. Через час они утвердили наиболее понравившуюся им идею, незамедлительно ее профинансировали, а затем перешли к другим этапам процесса инновации.

Чтобы преодолеть коммуникативный барьер между различными подразделениями, в компании было создано  два совета: один — по продажам и  маркетингу, второй — по производству. Эти советы должны были регулярно проводить совещания для обмена идеями. Саймон Спенсер, старший инженер Borg-Warner, стал «главным по инновациям», ответственным за руководство мероприятиями, направленными на устранение наиболее существенных недостатков компании, а также за подготовку предложений о ее перспективах и возможностях.

Системный подход к инновациям

Инновации нельзя ограничить рамками одного-двух подразделений компании. Инновации, работающие на развитие бизнеса, должны пронизывать компанию и охватывать всю ее деятельность: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки. Они должна стать частью ДНК всей организации. Системный подход к инновациям означает, что они становятся обязанностью и способом деятельности всех бизнес-единиц и отделов компании (от операционного и финансового отделов до отдела закупок и отдела кадров).

Усиление  мотивации к инновациям

Оценка  и контроль являются проверенными средствами воздействия на мотивацию персонала. В основе этого подхода лежит  хорошо известная идея: «что измерено, то сделано». Эта идея справедлива  и в отношении инновационного процесса. Для того чтобы инновации  выступали в сознании руководителей  в качестве конкретной цели, компании вырабатывают ряд показателей, позволяющих  оценить, насколько успешно то или  иное подразделение работает в этой сфере. Компании 3М, Hewlett-Packard и др. увязывают систему материального стимулирования подразделений с процентом доходов, полученных от новых продуктов и услуг, введенных на рынок за последние пять лет. В 3М по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должны приходиться на продукты, которые были разработаны не ранее 5 лет тому назад. Эта цель ставится перед всеми подразделениями компании независимо от того, насколько быстро растущим является бизнес этого подразделения.

Денежное  поощрение как оценка ценной идеи сотрудника или как справедливое вознаграждение за участие в важном инновационном проекте – это  традиционный и понятный подход если речь заходит о усилении мотивации инновационного поведения. Но свести все имеющиеся у руководителя возможности стимулирования инноваций лишь к деньгам было бы неправильно. Готовность выслушать предложения сотрудника и проявить к ним искренний интерес — это первый шаг к стимулированию инноваций.

Мотивацию к инновациям поддерживает и соревновательность между работниками и подразделениями. Компании устанавливают различные номинации при определении лучших работников и подразделений за прошедший период (месяц, квартал, год), отмечающие достижения в области инноваций (не только успешно реализованные проекты, но и число поданных сотрудниками предложений по решению проблем компании и др.). Эта практика призвана продемонстрировать не только признание заслуг работников и подразделений, но и повысить самоуважение и амбиции работников.

Японские  компании стимулируют мастеров к  поддержке настроя их подчиненных  на поиск улучшений в работе. Число  предложений, поданных рабочими, расценивается  как важный критерий оценки эффективной  деятельности мастера. Часто о числе  поданных предложений извещает доска  объявлений прямо на участке, что  поощряет индивидуальные и групповые  формы соревнования.

В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества — Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании. При этом, награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своей ручке. Кто-то просит выгравировать имя жены, кто-то — дочери, холостяки — имя своей подруги, многие желают видеть на такой ручке собственное имя. Работники компании считают эту награду очень престижной.

Выделение времени для развития инноваций

Нехватка  времени, перегруженность решением текущих рабочих вопросов – самое  главное препятствие на пути инноваций. В компании Google каждому инженеру вменяется в обязанность уделять 30% своего рабочего времени новым товарам и идеям. Сергей Брин, один из учредителей Google, описывает методы управления в компании как правило «70\20\10»: «Мы тратим 70% нашего времени на основные исследования и рекламу, 20% - на смежные виды деятельности, затем не менее 10% - на то, что действительно является новым».

Мариса Майер, вице президент компании Google по продуктам для поиска и отзывам пользователей 3 раза в неделю выделяет часть своего рабочего времени исключительно на проведение мозговых штурмов. Когда она принимает решение о том, какие проекты готовы для того, чтобы быть представленными на рассмотрение основателей Google, то хочет быть уверенной, что все новые идеи «всплыли на поверхность».

Компании 3М и Hewlett-Packard позволяют своим сотрудникам еженедельно до 15% своего времени тратить на разработку собственных проектов, не включенных в планы. Это не только создает условия для творчества, но и рассматривается как проявление доверия к сотрудникам со стороны компании.

Оценка  инноваций

Большинство компаний не имеют опережающих индикаторов, с помощью которых они могли  бы систематически производить оценку инноваций. В их распоряжении есть лишь запаздывающие индикаторы (доля новых  товаров в общей номинклатуре, сокращение издержек в результате внедрения новых технологий, сокращение потерь времени как результат улучшения организации работ и др.) позволяющие измерять прошлые результаты. Это препятствует развитию инноваций.

Как показывает опыт многих компаний, универсальных  показателей для оценки успеха подразделений  компании в сфере инноваций не существует. Каждая компания здесь идет своим путем, который определяется спецификой бизнеса и существующим опытом. Это должны быть хорошо продуманные показатели, признанные объективными и понятными для сотрудников. Результаты такой оценки должны не только мотивировать к активному участию в инновационном процессе, но и к сотрудничеству с руководством компании.

Ресурсное обеспечение инновационного процесса

В обязанности  руководства входит выделение соответствующих  ресурсов для реализации проекта, разработка реального плана и контроль над  успехами с помощью четко определенных контрольных точек. Любой план —  это всего лишь благие намерения, пока не будет начата его реализация. А для реализации планов необходимы ресурсы. В компаниях, приверженных инновациям, процесс ресурсного обеспечения  в высшей степени упорядочен. В  таких компаниях как Hewlett-Packard, Microsoft, 3M, Intel и др. – все вопросы ресурсного обеспечения: от оценки рисков, до принятия решений о том, какие идеи финансировать, каких людей привлекать и сколько времени, предположительно, потребуется на получение результата, решаются по установленному алгоритму.

Создание  климата, поддерживающего инновации

Бесполезно  рассчитывать на энтузиазм персонала, на стремление к поиску новых решений  направленных на разработку новых продуктов, услуг или на совершенствование  технологий, если в компании доминирует авторитарная модель управления. В  этом случае персонал больше ориентирован на строгое следование установленным  регламентам в работе, на исполнение своей работы в соответствии с  установленными требованиями и сроками, вместо стремления к самостоятельности  и поиску новых идей преобладает  страх допустить ошибку. При авторитарном руководстве компания ожидает от работника такого поведения, такого исполнения порученной ему работы, которое чаще всего исключает  проявление самостоятельности и  инициативы.