Инновационные методы управления персоналом

Реферат

по дисциплине: Управление персоналом  

Тема: Инновационные методы управления персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2010 г.

    Содержание

    Методы  управления персоналом……………………………………….…3

    Методы  управления за рубежом, на примере Японии…………………..4

    Инновации и инновационный подход к управления персоналом………7

    Мероприятия по внедрению инноваций в работу с персоналом ООО «Евросеть»………………………………………………………………….….13

    Выводы………………………………………………………………..….16

    Список  используемой литературы…………………………………..…17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Методы  управления персоналом.

    Методы  управления персоналом (МУП) — способы  воздействия на коллективы и отдельных  работников с целью осуществления  координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука  и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологичекие.

    1.Административные  методы:

       Установление госзаказов; формирование структуры органов управления; утверждение административных норм и нормативов; правовое регулирование; издание приказов, указаний и распоряжений; инструктирование; отбор, подбор и расстановка кадров; утверждение методик и рекомендаций; разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации; разработка другой регламентирующей документации; установление административных санкций и поощрений.

    2. Экономические методы:

    Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; технико-экономическое планирование; экономическое стимулирование; финансирование; мотивация трудовой деятельности; оплата труда; капиталовложения; кредитование; ценообразование; участие в прибылях и в капитале; налогообложение; установление экономических норм и нормативов; страхование; установление материальных санкций и поощрений.

    3. Социально-психологичекие методы:

    Социально-психологисеский анализ; социально-психологическое планирование; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; социальная и моральная мотивация и стимулирование; удовлетворение культурных и духовных потребностей; формирование коллективов, групп; создание нормального психологического климата; установление социальных норм поведения; развитие у работников инициативы и ответственности; установление моральных санкций и поощрений [1, с.104].

    Методы  управления за рубежом, на примере Японии.

    Основа  японского менеджмента — это  управление  людьми,  человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину  «управление кадрами» японские руководители  и  специалисты  по  управлению  предпочитают термин  «управление  людьми»,  подчеркивая  этим  необходимость всей  гаммы воздействия на персонал фирмы,  включая основанные  на  глубоком  понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

      В основном система управления  трудовыми ресурсами в  Японии  сходна  с американской. Японские  корпорации управляют своими служащими таким  образом, чтобы последние  работали максимально эффективно. Для достижения  этой  цели японские корпорации используют американскую технику  управления  кадрами,  в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда  и рабочих мест, аттестации служащих и др.

      Но  существует  и  большая   разница  между  американским  и японским управлением.  Японские  корпорации  больше  используют   преданность  своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих  с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности.

      Обычно управление  включает  четыре  основные  функции:  планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом  японского   менеджмента является управление  персоналом. В Японии,  как  говорят  сами  японцы,  есть лишь одно богатство – люди.

      Именно эффективное управление  человеческими  ресурсами,  которые,  по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми  ресурсами,   обеспечивают   достижение   высокого   качества   продукции   и конкурентоспособности  японской  продукции  и  технологий  на  международном рынке.

      Японский  служащий  очень   тесно  отожествляет  себя  с  нанявшей  его корпорацией.  Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании  -  это одно  из  проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является  то,  что японский работник в  ответ  на  вопрос  о  его  занятии  называет  компанию,  где  он работает. Многие служащие редко берут  дни  отдыха,  и  часто  не  полностью используют  свой  оплачиваемый  отпуск,  так  как  убеждены,  что  их   долг работать,  когда  компания  в  этом  нуждается,  тем  самым  проявляя   свою преданность компании.

    Японские  корпорации  гарантируют своим  служащим работу и используют  систему вознаграждений,  основанную  на трудовом стаже, для  того,  чтобы  предотвратить  уход  работника  в  другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает  все сначала. Вся система  пожизненного  найма  основана  на  гарантии  занятости работника и на гарантии его продвижения. В  свою  очередь,  каждый  служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной   эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены[ 2, с.69].

           Одно из  центральных  мест  в  деятельности  руководителей   занимает процесс принятия решений.  Руководство любой  целенаправленной,  сознательной и организованной деятельностью в конечном  счете сводится  к подготовке, выработке и реализации  решений. 

           В основе традиционной японской  методологии  принятия  решений   лежит система «ринги».  Буквально   перевести  этот  термин  можно  как  «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

           В  японской  организации   можно   выделить   три   основных   уровня управления:

    A) «Кэйэй» (руководство) — высший  стратегический уровень управления.

    К  нему  относятся  должности  председателя  и  членов  совета   директоров, президента, вице-президентов и  руководителей  центральных  служб.  На  этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

    Б) «Канри» (администрация) — средний  тактический  уровень.  К  нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

    B) «Иппан» (рядовой состав)  —   оперативный  уровень  управления.  К

этому уровню относятся  должности линейных управляющих:  руководители  групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

           Необходимо отметить, что «кэйэй»,  «канри»,  «иппан»  трудно  назвать  уровнем управления  в  общепринятом  смысле,  т.  е.  когда  каждый  из  них характеризуется  определенной  властью  и ответственностью.   Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней,  как правило,  не существует   достаточно   четкого    разграничения    уровней    власти    и ответственности.

           Наиболее ярко особенность проявляется  в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна  быть  соблюдена определенная  формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии  решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе".  В этом документе всесторонне описывается проблема и  предлагаются  рекомендации  по её  решению.   После  этого  "рингисе"  передается  на  рассмотрение  в   те подразделения, деятельность которых хотя бы в  какой-то  мере  затрагивается выдвинутой   проблемой.   После   того   как    "рингисе"  обойдёт всех заинтересованных  управляющих  того  уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того, как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

      Выяснение  мнения  большого  числа  людей  –  участников  процесса принятия решений расширяет понимание проблемы  в  целом  и  позволяет  определить  её значение и  влияние  на  деятельность  фирмы. Этот  метод  повышает  качество  принимаемых решений.  Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

           Ещё одной особенностью японского  управления является то, что  это  в высшей степени идеологизированное   управление. Механизм  идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны,  именно он прежде всего служит  той  силой,  которая поддерживает  и  воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно  он  придает  японскому управлению ту жизненность и ту  силу,  которые  делают  японское  управление весьма эффективным. Главная цель идеологического  воздействия  на  работника - выработка у него отношения к организации, в которой  он  трудится,  как  в единой семье. Также направлением идеологической работы  является  воспитание у работников  японской  фирмы  чувства  патриотизма  по  отношению  к  своей организации, чувства гордости за неё. [3, с.175].

    Инновации и инновационный подход.

    К инновациям относятся все изменения (новшества), которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему конкретную экономическую и/или социальную пользу. Поэтому под инновацией понимается не только внедрение нового продукта на рынок, но и целый ряд других нововведений [4].

    Прежде  всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются. Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании, об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы. В качестве успешного примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели сотрудница компании в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании.

    Для всех современных российских организаций  характерна одна общая черта: необходимость  перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

    Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.

    Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут  привести.

    В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.

    Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный  процесс.

    Инновационная система управления персоналом обладает чертами и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше[5].

    Можно обозначить следующие направления  внедрения инноваций в управление персоналом, базирующиеся на системе  управления персоналом как инновации:

    1. Развитие персонала, управление  деловой карьерой.

    Сегодня большинство организаций взяло  на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

    Обучение  персонала рассматривается как  непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей. На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности.

    2. Построение систем традиционной  и нетрадиционной мотивации. 

    Характер  и величина вознаграждения, получаемого  сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных - внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника.

    Нетрадиционная  компенсация включает в себя плату  за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника[7].

    3. Формирование корпоративной культуры.

    Для создания и укрепления корпоративной  культуры руководство может и  должно работать по таким направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом, согласованность.

    Формирование  корпоративной культуры - процесс  сложный и многогранный. Слабая корпоративная  культура может не только снизить  инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению  темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами [6].

    4. Разработка модели компетенций  для конкретной компании.

    Издержками  роста компаний могут стать низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Для решения данных проблем могут  быть приглашены внешние консультанты, которые разработают модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.

    5. Использование компьютерных технологий  в управлении персоналом.

    Последнее время все большую популярность получают различные программные  продукты, которые дают возможность  компаниям вести учет персонала  во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.  

     Факторы, имеющие наибольший вес при осуществлении  инновационных проектов (по важности):

1.Раннее информирование  и вовлечение сотрудников в проводимые реформы (99 %).

2.Наличие «политической  воли» высшего руководства заказчика (82 %).

3.Необходимость  интеграции организационных изменений и развития персонала (75%).

4.Адекватность проводимых изменений корпоративной культуре компании (66%).

5.Экспертиза  в управлении инновационными проектами у исполнителя(60%).

6.Экспертиза  в предметной области у Исполнителя (50%).

7.Согласованность  ожиданий между Заказчиком и  Исполнителем (42%)[9].

    Говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения[7].

    Мероприятия по внедрению инноваций в работу с персоналом ООО «Евросеть».

    Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. 
Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

    1.Разработка  мотивационного механизма, ориентированного  на рынок :

    а) введение должности «менеджер по мотивации;

    Менеджер  по мотивации возьмет на себя все  задачи, связанные со стимулированием  персонала, а именно:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
• оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
• разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
• разработка рекомендаций по оплате труда.

    б) аттестация торгового персонала и формирование программы мотивации и управления.

    2. Внедрение сервисной концепции в работе персонала:

    а)Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании – это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

    Пути  увеличения качества обслуживания:

    - интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.

    - внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

    - работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

    б) проведение оценки текущего качества обслуживания;

    в) разработка стандарта;

    г) обучение персонала стандартам.

    3. Обучение принимаемых на работу продавцов-консультантов:

    а) разработка новой программы обучения;

    б) поиск тренинговой компании и ее привлечение к обучению.

    Инновационность данного направления будет заключаться  именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

        Предполагается, что по итогами  обучения (5 дней) для повышения мотивации  к обучению будет осуществляться  выплата «премии» тем будущим  сотрудникам, которые сдадут экзамен[8]. 
 
 
 

    Выводы.

  В настоящее время в научной  литературе уделяется большое внимание инновациям и инновационным технологиям управления. В настоящее время – во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному – значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными коллективами. При социологическом рассмотрении инноваций внимание уделяется процессу нововведения в общество, в организацию, коллектив. При социологической трактовке инноваций упор делается на рассмотрение конфликтов, на согласование интересов. Согласно этому пониманию инновация представляет собой превращение знаний в производственные, экономические, социальные технологии. В данном случае инновация – это коммерциализация знаний, извлечение из них прибыли[10].

    Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше. 
 
 

    Список  используемой литературы.

1. Кибанов,А.Б. Управление персоналом организации. [Текст] / А.Б.Кибанов [и др.] – М.: «Книжный мир», 2006. – 457с.
2. Управление персоналом и трудовыми отношениями  в  Японии  //  Управление персоналом. 2001. -№7.
3. Пронников,В.А. Управление персоналом в Японии. [Текст]   /  В.А.Пронников, И.Д. Ладанов [и др.] - М.:  «Наука»,2005.
4. http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtml
5. Барютин, Л.С. Теория и практика. [Текст]:Учебник / Л.С.Барютин, А.К. Казанцева [и др.] — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.
6. Пригожин,А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы// Управление персоналом.  2003. - №1.
7. http://zzima.narod.ru/innov.html
8. http://www.e-graduate.ru
9. http://www.bishelp.ru/uprbiz/opit/innovacii_v_upravlenii.php
10. Юрасов, И.А.Инновационные технологии управления// Управление персоналом.  2006. - №20.