Инновационные методы управления в условиях глобализации

Содержание

Введение 3

Глава 1. Методологический подход к управлению человеческими ресурсами  в условиях глобализации 5

Глава 2. Анализ корпоративного управления российских компаний в условиях глобализации 19

Заключение 40

Список использованной литературы 43

Введение

Проблемы управления глобализации представляют собой социальный процесс, в ходе которого стираются границы  социальных и культурных систем, процесс  превращения мира в единое целое. Суть глобализации – открытость границ для торговых и финансовых потоков. Приверженцы глобализации видят  основное ее преимущество в усилении плодотворной конкуренции, не ограниченной протекционистскими рамками в условиях глобального разделения труда.

Развитие проблем глобализации и укрупнение транснациональных  корпораций приводит к изменениям в  способах, методах и приемах управления ими, к переходу от классического  менеджмента к понятию системный  менеджмент.

В крупных корпорациях  функции менеджмента систематизированы, разделены между подразделениями  и зачастую территориально разрознены. Роль среднего и низшего звена  управления сводится лишь к промежуточному контролю выполнения установленных  высшим руководством планов. Само содержание функций менеджмента значительно  изменилось. Например, функция мотивации  приобрела вид морально-психологического давления на сотрудников. Зачастую происходит скрытая подмена личных интересов  работников корпоративными. Однако в  большинстве случаев личные интересы не совпадают, а иногда даже противопоставлены  интересам корпораций. Эта проблема негативно сказывается на психическом  здоровье людей и моральном климате  в коллективе. Функция контроля в  крупных предприятиях разделена  по уровням и подразделениям, однако, реальный контроль осуществляется не менеджерами, а так называемыми  «корпоративными принципами»- установленным  порядком работы, взаимоотношений, поведения. То есть работники подчиняются неким  установленным принципам, а не влиянию  менеджеров. Реальным контролем в  глобализованной организации не обладает даже высшее руководство, поскольку  даже оно не может изменить существующие традиционные цели и принципы работы организации. Единственным преимуществом  высшего руководства является неограниченный доступ к внутренней информации и  возможность мониторинга всего  бизнес процесса.

Актуальность данной темы имеют обширную значимость. Именно в процессе исследования глобализации управления, открываются все более  новые преимущества и более современные  методики в системе управления; как  для финансовых процессов, так и  для торговых. Благодаря нашему анализу  исследования глобализации менеджмента, мы покажем, как с помощью новых  методов можно решить и устранить  некоторые проблемы управления.

Методы исследования глобализации проблем управления базируются на различных  подходах, и имеют разную целевую  направленность. К ним можно отнести  как рассмотрение и изучение вопроса  о глобализации, так и анализ методов  решения проблем в управлении. Объектом моей курсовой работы является область исследования проблемы управления.

Предметом работы является поиск  содержания и анализ проблем управления.

Целью работы является изучение и рассмотрение вопроса о глобализации проблем управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический  анализ по проблеме управления  человеческими ресурсами в условиях  глобализации;

2. Проанализировать корпоративное  управление российских компаний  в условиях глобализации.

Работа имеет следующую  структуру: введение, две главы, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Методологический подход к управлению человеческими ресурсами  в условиях глобализации

В XXI в. эффективное управление человеческими ресурсами приобретает  для организаций жизненно важное значение. Высокий уровень глобальной конкуренции поставил фирмы перед  необходимостью использовать все имеющиеся  в их распоряжении ресурсы намного  лучше, чем когда-либо раньше. Управлению человеческими ресурсами стали  уделять гораздо больше внимания благодаря признанию того факта, что при более тщательном возделывании этой нивы можно получить лучший результат. Поэтому и академические круги  стали также уделять этой теме больше внимания [11, c .192].

Научные работники совместно  со специалистами по управлению человеческими  ресурсами определили несколько  видов деятельности, которые имеют  решающее значение для выживания  организации. Вероятность выживания  увеличивается благодаря способности  фирмы эффективно управлять человеческими  ресурсами в процессе привлечения, сохранения, мотивации и переобучения сотрудников. Особенно важными в  последнем десятилетии эти задачи стали из-за быстроменяющихся внешних  факторов, таких как глобальная конкуренция. Однако для того чтобы трудовые ресурсы  были эффективными, требуется не только эффективно осуществлять различные  виды деятельности в сфере человеческих ресурсов. Для этого также необходимо, чтобы подразделения, занимающиеся в организациях человеческими ресурсами, исполняли четко определенные роли и чтобы те, кто работает в них, обладали более широким и более  глубоким спектром знаний, чем требовалось  раньше [11,c .193].

Управление человеческими  ресурсами представляет собой осуществление  определенных видов деятельности, обеспечивающих эффективное управление людьми в  интересах личности, общества и предприятия.

В настоящее время, более  чем когда-либо раньше, признается, что управление человеческими ресурсами  является решающим фактором для выживания  и успеха организации. Результаты показывают, что около 70% менеджеров считают  функцию управления человеческими  ресурсами важнейшей для успеха организации, а более 90% предполагают, что подразделения по управлению человеческими ресурсами станут определяющими в жизни организации. Быть может, респонденты, работающие в  сфере человеческих ресурсов, были слишком оптимистичны в отношении  этой тенденции, но и главы корпораций также продемонстрировали подобную степень согласия. Однако перед тем, как дать определение управлению человеческими ресурсами и оценить его значение, возможно, имеет смысл вернуться ненадолго назад и восстановить исторический контекст той ситуации, в которой мы находимся сегодня [15, c. 9].

Как и многие другие дисциплины наука об управлении людьми на протяжении нынешнего века претерпела довольно серьезные изменения. Со времени  опубликования в начале XX в. работ  Тейлора внимание руководителей  организаций уделялось разработке точных аналитических схем отбора и  поощрения людей. Такая концентрация внимания была обычно направлена на мотивацию, контроль и повышение производительности работников нижнего уровня. В 20-е  гг. работа над этими аналитическими схемами расширилась настолько, что охватила вопросы оценки и  обучения людей главным образом  для тех же целей. Если в первой четверти века упор делался на отдельного работника, то во второй четверти произошло  смещение в сторону группы [15, c. 10].

Статьи, опубликованные в 50-е - 60-е гг., касались такого управления отдельными людьми в организациях, которое ставило во главу угла потребности отдельных личностей  и их мотивацию. Были достигнуты определенные успехи в области отбора и развития: многоплановый подход к оценке результатов  работы и потенциальных возможностей, возникший во время Второй мировой  войны, был распространен на частный  сектор, продолжена разработка тестов для отбора работников и распределения  между ними работ. Проводились исследования в сфере оценки результатов работы и обучения. Однако опять большая  часть внимания сосредоточивалась, явно или неявно, на улучшении результатов  труда отдельных людей-исполнителей. В это время работы прикладного  характера, связанные с управлением  и мотивацией отдельных личностей, стали областью деятельности тех, кто  в основном занимался психологией  личности, а также индустриальной и организационной психологией. Исследования теоретического характера  проводились в области с новым  названием - организационное поведение [5, c. 11-13].

В 70-е гг. появилась еще  одна дисциплина под названием «управление  человеческими ресурсами». Опираясь на методологические традиции специалистов, занимающихся психологией личности, организационной и индустриальной психологией, а также на теоретические  представления специалистов по организационному поведению, управление человеческими  ресурсами, тем не менее, имеет более  широкий круг интересов, чем упомянутые дисциплины. В этот круг входит забота о безопасности труда и о здоровье работника, а также его личная удовлетворенность и полученные им результаты. Индустриальные отношения  и планирование персонала также  должны входить в сферу управления человеческими ресурсами. И все  же во всех работах по данным вопросам основное внимание концентрируется  по-прежнему на персонале нижнего  уровня [5, c. 11-13].

В конце 70-х и в 80-е гг. на управление человеческими ресурсами  начала оказывать влияние дисциплина под названием «организационная стратегия». Кроме того, появились  внешние силы воздействия, а именно более интенсивная международная  и внутригосударственная конкуренция  среди компаний. Этот двойной удар как бы отражал обе стороны  управления человеческими ресурсами: теоретическую и прикладную. В  результате было признано, что значительное влияние на управление человеческими  ресурсами оказывало и оказывает  большое число организационных  параметров, на которые обычно не так  часто обращают внимание. Следовательно, такие характеристики, как структура, стратегия, размер, культура, жизненные  циклы продукции и организации, стали включаться в рамки работ  по управлению человеческими ресурсами [5, c. 11-13].

Сегодня внимание исследователей данного вопроса привлекают такие  факторы, как глобальная конкуренция, наличие мировой рабочей силы, этика бизнеса и окружающая среда. Разумеется, это не означает, что проблемы, актуальные для 70-х и 80-х гг. XX века, следует предать забвению. Наоборот, они тоже исследуются, делая работу в области управления человеческими ресурсами интересной, результативной и многообещающей [5, c. 11-13].

Все вместе эти элементы, вплоть до конца 70-х - начала 80-х гг., составляли дисциплину и область  науки, именуемую «персональный  менеджмент, или управление персоналом», а затем, по мере развития, получили название «управление персоналом и  человеческими ресурсами», или просто «управление человеческими ресурсами». Было ли изменение терминологии отражением реальных изменений? Несомненно, большая  часть деятельности в области  стратегического управления человеческими  ресурсами (СУЧР) и стратегического  управления международными человеческими  ресурсами (СУМЧР), обращается к новым  областям. Вопрос заключается в следующем: вызвало ли такое изменение названия реальные изменения направлений  и акцентов основной деятельности в  области персонала — в подборе  и оценке работника, в принятии решения  о соответствии квалификации, в части  компенсаций, в обучении, в безопасности труда и в индустриальных отношениях, и если вызвало, то какие? [5, c. 11-13].

Утвердительные ответы на оба эти вопроса предоставляет  сравнительная характеристика, предложенная Стори. Он приводит 27 различий между  персональными/индустриальными отношениями  и управлением человеческими  ресурсами. В свою очередь, эти 27 пунктов  объединяются в 3 категории: убеждения  и предпосылки, стратегические аспекты  и ключевые рычаги[5, c. 11-13].

Хотя всегда можно найти  исключения, но в целом область  интересов управления человеческими  ресурсами переместилась с национальных проблем на многонациональные и  более глобальные. Озабоченность  вызывают вопросы экологии, охраны здоровья, образования населения. В  организационной области управление человеческими ресурсами раньше сосредоточивалось только на оперативных  вопросах персонала, теперь же оно включает больше стратегических вопросов, относящихся  к интересам бизнеса самой  организации. Подразделения по управлению человеческими ресурсами могут  также заниматься проблемами, связанными с деятельностью ключевых поставщиков  и потребителей. В управленческой области специалисты по человеческим ресурсам стали более тесно заниматься цепочкой, в которую потребители  включены как объект интересов отдела управления человеческими ресурсами. По мере того как специалисты по человеческим ресурсам привлекаются к  глобальным внешним и стратегическим вопросам, их основные задачи меняются. Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и  мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают итоговые показатели: конкурентоспособность, рентабельность, выживание, конкурентные преимущества и гибкость рабочей  силы. Хотя задачи привлечения, сохранения и мотивации по-прежнему остаются важными, они существенны главным  образом как средство достижения и совершенствования итоговых показателей [13, c .14].

Происходит отход от функциональной ориентации, при которой развитие человеческих ресурсов скорее связывалось  с развитием продуктов и услуг, чем с пониманием включенности человеческих ресурсов непосредственно в процессы бизнеса и руководства.

В настоящее время специалисты  по человеческим ресурсам превратились в специалистов широкого профиля. Эта  тенденция четко прослеживается и на индивидуальном уровне (каждый специалист по человеческим ресурсам становится многопрофильным специалистом), и на уровне отделов (команды разных специалистов работают вместе по обслуживанию одного потребителя). По отношению к  работникам отделы и специалисты  по человеческим ресурсам перешли от фундаментальной ориентации на конфликт и дифференциацию к ориентации на гармонию и эгалитаризм (равенство). Что касается области практической работы с человеческими ресурсами, то если управление персоналом ассоциируется с узконаправленными задачами и вниманием к отдельной личности, то управление человеческими ресурсами ассоциируется с более широкими задачами и вниманием к командам [13, c. 15].

Наилучшим вкладом, который  управление человеческими ресурсами  может внести в сообщество, будет  достижение максимально возможной  эффективности и рентабельности собственной организации. Другие, конечно, утверждают, что невозможно не заботиться о воздействии организации на окружающую среду и ее зависимости  от поставляемых ресурсов, например, квалифицированных  людей [13, c. 16].

Некоторые также спорят по поводу целесообразности и возможности  того, чтобы управление человеческими  ресурсами стало стратегическим. Имеется много проблем, такие  как охрана здоровья и грамотность, которые являются жизненно важными  для организации и находятся  в непосредственном ведении отделов  человеческих ресурсов. Можно предположить, что было бы правильным и целесообразным возложить ответственность за эти  области на управление человеческими  ресурсами. Таким образом, нет необходимости  выходить в этих вопросах за рамки  работы с персоналом. Более того, поскольку специалистов по человеческим ресурсам не обучают бизнесу, они  не способны мыслить стратегически [19, c. 37].

Дисциплина управления человеческими  ресурсами в организациях претерпела огромные изменения в течение XX в. На сегодняшний день организации  и специалисты в области человеческих ресурсов/персонала если чем и  обладают, так это набором альтернатив  для управления человеческими ресурсами. Соответственно и ученые также стоят  перед широким кругом вопросов. Создается  впечатление, что ни у одной группы нет ответов. Действительно, обзор  некоторых тем позволяет предположить, что любой ответ порождает  новый вопрос или даже проблему. Возможно, еще одним долгом ученых и специалистов является необходимость  вникнуть в суть этих дебатируемых тем, а также в существенные аспекты  многих областей самой профессии [19, c. 38].

Служение успеху предприятия  может, конечно, рассматриваться как  основная цель управления человеческими  ресурсами, но все же такая цель довольно абстрактна. Достижение нескольких более  конкретных целей помогает проложить  путь к общему достижению успеха и  весомости организации. Тремя основными  задачами, традиционно ассоциирующимися с управлением человеческими  ресурсами, являются привлечение персонала, сохранение нужных работников и их мотивация. Все чаще к ним добавляется  четвертая: переобучение работников.

Все большее внимание, уделяемое  тому, как фирма управляет своими человеческими ресурсами, объясняется  тем, что эффективное управление ими оказывает положительное  влияние на общий успех фирмы  и в конечном счете - на ее итоговые показатели. Это явление связано  с выживанием, ростом, рентабельностью, конкурентоспособностью и гибкостью  организации при адаптации к  изменяющимся условиям. Подразделения  по управлению человеческими ресурсами  могут положительно влиять на итоговые показатели посредством: 1) повышения  производительности; 2) улучшения качества трудовой жизни; 3) повышения степени  соблюдения фирмой правовых норм; 4) достижения преимущества в конкуренции; 5) обеспечения  гибкости рабочей силы, т.е. путем  решения более узких задач [19, c. 39].

Отделы человеческих ресурсов занимаются: 1) сканированием и анализом окружающей среды; 2) планированием  потребности в человеческих ресурсах; 3) комплектованием персонала в  соответствии с потребностями организации; 4) оценкой поведения работников; 5) компенсациями работникам за трудовое поведение; 6) улучшением условий труда  и 7) установлением и поддержанием эффективных трудовых отношений. Не каждый отдел человеческих ресурсов в организациях выполняет все  перечисленные виды работ, но отчетливо  проявляется тенденция к этому. Сегодня они ведутся наиболее эффективными фирмами[22].

Успех управления человеческими  ресурсами все больше зависит  от изучения и анализа окружающей среды, как внутренней, так и внешней, и от планирования человеческих ресурсов. Особенно важным аспектом окружающей среды является широкий ряд правовых обстоятельств. Эти обстоятельства фактически влияют на все виды деятельности в области человеческих ресурсов. Кроме этого, важно провести изучение и анализ других аспектов внешней  среды, включая уровень отечественной  и международной конкуренции, демографические  изменения и изменения рабочей  силы, а также общие экономические  и организационные тенденции. Важными  аспектами внутренней среды организации  являются: ее стратегия, технологии, цели и ценности высшего руководства, размер фирмы, ее культура и структура. Понимание этих аспектов и их постоянное изучение гарантируют обеспечение  потребностей предприятия и учет требований со стороны окружающей среды  при принятии решений в области  управления человеческими ресурсами [21, c. 45].

Планирование человеческих ресурсов включает две основные составляющие: планирование и прогнозирование  краткосрочной и долгосрочной потребности  в человеческих ресурсах (макросоставляющая) и анализ труда в организации  с целью определения квалификации и способностей, которые требуются  на рабочих местах (микросоставляющая). Эти две составляющие важны для  эффективного осуществления других видов деятельности в области  управления человеческими ресурсами. Они показывают: 1) какого рода работники (точнее, обладающие какой компетентностью) и в каком количестве требуются  сегодня и потребуются завтра; 2) как получить таких работников (набирая персонал извне или путем  внутренних перемещений) и 3) какие обучающие  и развивающие программы могут  понадобиться организации. Фактически эти две основные составляющие планирования могут рассматриваться в качестве основных факторов, влияющих на подбор, обучение персонала и развитие активности всей организации.

Когда потребности организации  в человеческих ресурсах определены, их надо удовлетворять, проводя работу по подбору персонала. Эта работа включает привлечение (рекрутинг) кандидатов и отбор из них наиболее подходящих для выполнения имеющихся работ. Оба вида деятельности должны осуществляться в соответствии с разрешенными законом  способами трудоустройства и  с учетом того, как эта деятельность повлияет на общую направленность организации [18].

Организация должна создать  широкую сеть по привлечению потенциальных  работников с тем, чтобы обеспечить полноценный и беспристрастный  поиск кандидатов. После того, как  они будут найдены, необходимо произвести отбор. Общепринятые процедуры отбора включают: получение заполненных  форм заявлений или резюме, интервью с кандидатами, проверку образования, подготовки, опыта и рекомендаций и проведение различных тестов.

Необходимо оценить результаты труда работников. Если они работают неудовлетворительно, необходимо выяснить причины этого. Может оказаться, что требуется провести обучение или обеспечить какую-либо мотивацию (например, более высокое вознаграждение), обратную связь или провести пересмотр  обязанностей. Часто все это осуществляется отделом человеческих ресурсов совместно с линейным менеджментом путем объединения усилий по сбору оценок результатов работы и их использованию [18].

Улучшение условий труда  является одним из основных видов  деятельности по управлению человеческими  ресурсами. По мере роста отечественной  и международной конкуренции  организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Это может  означать внедрение программ по совершенствованию  организации: 1) в части обучения работников и предоставления менеджменту  возможности развития; 2) в части  повышения производительности труда  или качества обслуживания; 3) в части  более широкого внедрения инноваций  или 4) в части снижения затрат. Это  также может означать изменение  содержания труда и улучшение  коммуникаций с работниками. Данные программы проводятся под лозунгом совершенствования организации. Если сделать их доступными для работников, это может привести к более  высокому уровню их удовлетворенности  трудом и более высокой степени  сохранения персонала. Они также  гарантируют, что у фирмы есть работники, обладающие необходимым  уровнем гибкости и компетентности [5, c. 119].

Отделы человеческих ресурсов в фирмах, эффективно работающих в  условиях высокой конкуренции, в  наши дни должны выполнять множество  обязанностей. Чем больше обязанностей они выполняют, тем больше вероятность  того, что они добьются эффективного повышения производительности труда  в организации, улучшения качества трудовой жизни, соответствия всем правовым нормам и правилам, связанным с  эффективным управлением человеческими  ресурсами, повышения конкурентного  преимущества и гибкости рабочей  силы [5, c. 120].

Традиционно многие отделы по управлению человеческими ресурсами  оказывают довольно ограниченное влияние  на дела организации и решение  ее задач. Часто менеджеры по человеческим ресурсам занимаются только планированием  штатного расписания, обеспечением конкретных программ обучения или работой в  рамках программ ежегодной оценки результатов  работы (аттестации). Следствием этого  является то, что такие менеджеры  озабочены только краткосрочными, оперативными и управленческими - может быть, даже повседневными - потребностями в  сфере человеческих ресурсов.

С ростом влияния управления человеческими ресурсами на достижение успеха всей фирмы менеджеры по человеческим ресурсам и их подразделения в  целом принимают все большее  участие в жизни организации  и устанавливают партнерские  отношения с линейными руководителями. Они начинают ощущать потребности  предприятия, понимать, куда оно движется и куда должно двигаться, и помогают ему попасть туда, куда нужно. Вследствие этого они сами и их отделы выполняют  все больше обязанностей, и одной  из самых новых и важных из них  является роль управления человеческими  ресурсами в обеспечении связи  с бизнесом [5, c. 121].

В действительности, программы  в сфере человеческих ресурсов достигали  цели потому, что линейные менеджеры  прилагали усилия для того, чтобы  они были успешными. То есть основополагающей работой отделов человеческих ресурсов является предоставление линейным менеджерам возможности действовать. Следовательно, в таких более традиционных видах  деятельности в сфере человеческих ресурсов, как отбор, интервьюирование, обучение, оценка, вознаграждение, проведение совещаний, продвижение и увольнение, менеджеры по человеческим ресурсам главным образом обслуживают  линейных менеджеров. Кроме того, отдел  человеческих ресурсов контролирует программы  прямой и косвенной компенсации. Он также может помочь линейным менеджерам, обеспечивая их информацией о  действующем трудовом законодательстве, о нормах в области безопасности и охраны здоровья и интерпретируя эту информацию для них [4, c. 88].

Чтобы выполнять данные функции, отдел человеческих ресурсов должен быть доступен, иначе он потеряет представление  о потребностях линейных менеджеров. Персонал по человеческим ресурсам должен быть как можно ближе к людям. Тенденция при выполнении этой роли к повышению уровня доступности  и к обеспечению услуг и  продукции для других (клиентов) называется кастомеризацией (приспособлением  к требованиям клиентов). Кастомеризация означает восприятие сначала каждого  в качестве клиента, внутреннего  или внешнего по отношению к организации, а затем клиент помещается на первый план. Для отдела человеческих ресурсов клиентами обычно являются другие линейные и функциональные менеджеры. Все  больше в состав клиентов начинают входить другие организации и  даже работники, не относящиеся к  управленческому персоналу. Второй важной частью кастомеризации является сбор данных о новинках. Он представляет собой структурированный подход к осуществлению поиска за пределами  организации путем изучения других организаций и адаптации лучших практических методов их работы для  обогащения внутренних процессов новыми творческими идеями. Одним из важнейших  для фирмы значений такого сбора  данных является возможность ознакомиться с практическими методами работы конкурентов и других компаний, чтобы  достичь таких же результатов. Сбор данных о новинках в этом смысле дает представление о новых путях  осуществления управления человеческими  ресурсами и бросает вызов  методу ведения бизнеса «как всегда» [4, c .89].

Хотя отделы человеческих ресурсов могут делегировать осуществление  большей части деятельности в  области человеческих ресурсов линейным менеджерам, они все же отвечают за надзор за безусловным и последовательным осуществлением такой деятельности. Сегодня это особенно важно из-за сложного правового регулирования. Лучше всего, если с этим будет  работать централизованная группа, обеспеченная точной информацией, имеющая необходимые  специальные знания и пользующаяся поддержкой высшего руководства [9, c .67].

Специальные знания также  необходимы для осуществления такой  деятельности в сфере человеческих ресурсов, как распределение выплат работникам. Поскольку расходы на специалистов в области управления человеческими ресурсами велики, организации стараются нанимать как можно меньше таких специалистов и концентрировать их в одном  отделе. Затем происходит проникновение  их специальных знаний в другие области  организации.

К важным и постоянно расширяющимся  функциям подразделений по управлению человеческими ресурсами относится  обеспечение применения имеющихся  методик в соответствии с требованиями сегодняшнего дня, а также разработка и применение инновационных подходов к проблемам и вопросам, связанным  с человеческими ресурсами [24, c. 25].

Сегодня организации требуют  от своих отделов по человеческим ресурсам инновационных подходов и  решений относительно того, как, не нарушая законов, увеличить производительность труда и улучшить качество трудовой жизни в условиях высокой неопределенности, необходимости энергосбережения и  интенсивной международной конкуренции. Требуются такие подходы и  решения, которые также могут  быть экономически эффективны. Чтобы  добиться этого и лучше управлять  человеческими ресурсами организации, используется метод оценки вклада.

Отделы человеческих ресурсов могут по-разному продемонстрировать свой вклад в деятельность организации. Поскольку эти отделы стараются  установить с остальной частью организации  партнерские отношения для обеспечения стратегического направления, они проявляют активность, чтобы иметь возможность предоставить свидетельства своего участия.

Вклад отделов человеческих ресурсов можно оценить с помощью  многих критериев или стандартов, но их можно разбить на 2 основные категории: 1) осуществление правильных действий и 2) правильное осуществление  действий [24, c. 26].

Осуществление правильных действий означает, что отделы человеческих ресурсов совершают действия, в которых  организации нуждаются для достижения успеха. По сути, эксперты, выполняющие  оценку, задаются вопросом: помогает ли отдел добиться больших успехов  в таких областях, как конкурентоспособность, рентабельность, адаптивность и претворение  в жизнь стратегии организации, облегчает ли он работу линейных менеджеров и работников, старающихся внести максимальный вклад в соответствии с собственным потенциалом?