Использование матрицы БКД для потребностей портфельного анализа

Министерство  образования и  науки, молодежи и  спорта Украины

Министерство  образования и  науки, молодежи и  спорта АР Крым

РВУЗ  «Крымский инженерно-педагогический университет» 
 
 
 
 

Реферат

По дисциплине: «Стратегия предприятия»

На тему: «Использование матрицы БКД для  потребностей портфельного анализа» 
 
 

    Выполнила студентка

    4 курса, гр. Б-1-08

    Орлова  Любовь

    Проверил  преподаватель: 
 
 
 
 
 
 

    Симферополь 2011 

    СОДЕРЖАНИЕ 

    Введение

1. Портфельный анализ. Достоинства и недостатки метода
2. Матрица БКГ: методика построения, выявляемые стратегии, достоинства и недостатки метода

    Заключение

    Список  использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ 

    В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического  выбора; и 3) реализации стратегии.

    На  второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает  альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной  стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный  инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев  будущего, портфельный анализ. Эти  методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот  эффект проявляется даже тогда, когда  план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались»

    Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического  выбора), которые являются предметом данного реферата подверглись в последние годы критическим замечаниям.  Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и портфельный анализ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.  Портфельный анализ. Достоинства и недостатки метода 

    Портфель - совокупность хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

    Портфельный анализ (портфолио-анализ). Цель - помочь многопрофильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она конкурирует.

    В общем виде процедура анализа  состоит в перекрестном классифицировании  каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности  базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны  различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид  и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

    Портфельная стратегия

    "Портфельные  стратегии" - это способы распределения  ограниченных ресурсов между  хозяйственными подразделениями  предприятия с использованием  критериев привлекательности рыночных  сегментов и потенциальных возможностей  каждой хозяйственной единицы. 

    Преимущества  портфельного анализа:

     - Позволяет сбалансировать направления  деятельности, прибыльные в краткосрочной  и долгосрочной перспективе. 

     - Обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.

     - Помогает определить приоритеты  в распределении ресурсов организации. 

     - Предлагает различные стратегии  для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных.

     - Является наглядным инструментом  целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

    Принципы  портфельного анализа:

    Распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам.

    Сравнение стратегической ценности разных направлений.

    Результаты  стратегического мышления находят  четкое выражение в матричной  форме представления.

    Требования  портфельного анализа:

    1.     Тщательное сегментирование рынка. 

    2.     Систематического сбора стратегической  информации, ее достоверность.

    Преимущества  портфельного анализа:

     - Позволяет сбалансировать направления  деятельности, прибыльные в краткосрочной  и долгосрочной перспективе. 

     - Обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.

     - Помогает определить приоритеты  в распределении ресурсов организации. 

     - Предлагает различные стратегии  для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных.

     - Является наглядным инструментом  целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Матрица БКГ: методика  построения, выявляемые  стратегии, достоинства  и недостатки метода 

      Матрица БКГ построена с учетом  двух критериев: темпа роста  базового рынка (с учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора  привлекательности, и доли рынка  фирмы по отношению к крупнейшему  (для небольших фирм - ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентоспособность.  В результате мы получаем матрицу,  разделенную на четыре квадранта  следующим образом: 

    По  оси "рост рынка" точка, разделяющая  рынки на быстрорастущие и медленнорастущие, соответствует определенному темпу  роста ВНП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары.

      На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

    Линия раздела по оси "относительная  доля рынка" обычно проводится в  точке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная  доля рынка считается большой, ниже - малой.

    Что такое относительная доля рынка? Предположим, компания А занимает 10% рынка, а компания Б - 20%. Тогда относительная доля рынка для компании А будет составлять 10/20=0,5, а для компании Б - 20/10=2. Почему мы используем это понятие в портфельном анализе? Потому что у компании с большой рыночной долей будет, соответственно, наблюдаться "эффект опыта", то есть производство будет более прибыльным.

    Конкурентные  выводы для компании, имеющей 20% рынка, будут различными в зависимости  от того, занимает ближайший конкурент 5% или 40% рынка.

    Для диагностики необходимо правильно  определить товарный рынок. Если рынок  определен слишком узко, фирма  может оказаться на нем лидером, а если слишком широко, ее реальная позиция может быть недооценена.

    В основе анализа по методу БКГ лежат  два предположения: первое связано  с существованием эффектов опыта, второе - с моделью жизненного цикла товаров (ЖЦТ):

    1. Большая относительная доля рынка  предполагает преимущество по  издержкам над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. 

    Там, где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую  большую прибыль. И наоборот, меньшая  относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод  из этого первого предположения  следующий: от товаров с большей  относительной долей рынка следует  ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.

    2. Работа на быстрорастущем рынке  предполагает большие затраты  денежных средств, необходимые  для финансирования развития, наращивания  производственных мощностей, проведения  рекламных компаний и т. д.  И наоборот, товар, представленный  на зрелом рынке, генерирует  денежные средства. В этой связи  используется модель жизненного  цикла товара: она указывает на  необходимость сбалансированного  сочетания товаров, находящихся  на разных стадиях ЖЦТ.

    Из  второго предположения следует, что на быстрорастущих рынках товары требуют больше средств для продвижения, чем на медленнорастущих. Но данные предположения верны не всегда.

    Выявляемые  стратегии:

    Можно выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными потребностями  в денежных потоках и/или разными  вкладами в прибыль фирмы:

    1. "Дойные коровы" - товары с  низким темпом роста и большой  долей рынка. Такие товары обычно  приносят больше денег, чем  требуется для поддержания их  рыночной позиции. Приоритетная  стратегия - "сбор урожая" или  получение максимальной прибыли,  которую можно вкладывать в  другие программы.

    2. "Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и  малой долей рынка. Самая невыгодная  рыночная позиция. Приоритетная  стратегия - ликвидация или прекращение  инвестиций.

    3. "Трудные дети" - товары с  низкими долями на быстрорастущих  рынках. Поскольку рынок еще не  сформировался окончательно, такие  товары еще могут расширить  свою рыночную долю, но для  этого требуются значительные  инвестиции. В отсутствие поддержки  "трудные дети" по мере замедления  роста рынка переходят в категорию  "собак". Приоритетная стратегия  - расширение доли рынка или  ликвидация.

    4. "Звезды" - товары-лидеры на  быстрорастущих рынках. За счет  своего лидерства приносят значительную  прибыль, которую можно (и нужно)  инвестировать в поддержание  их рыночной позиции.[1]

    Каждый  товар или направление размещается  на матрице. Значимость того или иного  направления для фирмы характеризуется  площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном  выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить  в динамике, т. е. отслеживать движение или прогресс каждой бизнес-единицы.

    Преимущества  метода.

    ·        Анализ позволяет определить:

    ·        Стратегию для каждого товара.

    ·        Потребности в инвестициях и  потенциал прибыли.

    ·    Распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля.

    Возможности фирмы:

    ·        построить сценарии развития портфеля исходя из прогнозируемых темпов роста, вариантов стратегических решений  и действий конкурентов;

    ·        проанализировать потенциал портфеля и оценить суммарный денежный поток от каждого товара;

    ·        провести анализ стратегического разрыва  между ожидаемыми и фактическими результатами;

    ·        определить способы ликвидации стратегического  разрыва.

    Переизбыток стареющих товаров в портфеле - опасность спада; переизбыток новых  товаров может стать причиной финансовых проблем.

    Возможные траектории:

    - Траектория "новатора" - финансовые  поступления от "дойных коров"  направляются на разработку и  выведения новых "звездных" продуктов. 

    - Траектория "последователя" - прибыль  от "дойных коров" направляется  на развитие "трудного ребенка"  за счет агрессивного наращивания  рыночной доли.

    - "Катастрофическая" траектория - "звезда" становится "трудным  ребенком" из-за недостаточных  инвестиций в поддержание доли  рынка. 

    - Траектория "вечная посредственность" - "трудный ребенок" перемещается в квадрат "собак".

    Преимущества  метода:

    - установление четкой связи между  стратегической позицией и финансовыми  результатами;

    - дает возможность сконцентрироваться  на главных стратегических проблемах  и анализировать возможные последствия  альтернативных стратегий; 

    - в основе метода лежат объективные  индикаторы привлекательности и  конкурентоспособности; 

    - результирующая матрица дает  наглядное и удобное представление  направлений деятельности фирмы.

    Ограничения метода:

    1). Метод применим только в случае, когда наблюдается "эффект  опыта", что бывает только в  "объемных" отраслях, и может  наблюдаться не на всех товарных  рынках в портфеле фирмы. 

    2). Метод не учитывает конкурентное  преимущество за счет успешной  дифференциации товара. "Собака" может приносить доход, если  рынок готов платить за нее  премиальную цену.

    3). Возможны ошибки измерения из-за  разного определения рынка (широкое  или узкое) и способа оценки  роста рынка. 

    4). Рекомендации указывают лишь  общую стратегическую ориентацию  и требуют уточнения. Помогает  структурировать стратегическое  мышление, но не заменяет его. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Теоретическая работа с типовыми моделями портфельного анализа приводит к следующим  выводам.

    Методы  портфельного анализа помогают развивать  стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействий подразделений  и руководства, принимать решения  о ликвидации «безнадежных» направлений  деятельности и о дополнительном финансировании перспективных.

    Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или  иной типовой модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

    Основной  задачей метода BCG является помощь управляющим  в определении потребностей различных  предприятий в потоке денежных средств  или видов деятельности в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это  путем выяснения, в каком месте  на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет  два изменения: темп роста рынка  и долю рынка. На матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки».

    Существует  множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая матрицу GE/Mc Kinsey и анализ жизненного цикла ADL/LC. 
 
 
 
 
 
 

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

    1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический  менеджмент: Учебник (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

    2. Гапоненко А.А., Панкрухин А.П. Стратегическое планирование: Учебник (ГРИФ). - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 464 с.

    3. Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент. Конспект лекций: Учебник (ГРИФ). - М.: Высшее образование, 2007. - 211 с.

    4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Перевод с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. - 596 с.: ил. - (Серия «Деловой бестселлер»).

    5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический  менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

    6. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

    7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной  деятельности предприятия. - М.: Финансы  и статистика, 2002. - 376 с.

    8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -- 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. -- 448 с.

    9. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие д/вузов / Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев. - Изд. 3-е, доп. И перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 384 с.

    10. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.