Использование ресурсов. Оценка наличия внутренних ресурсов

Использование ресурсов. Оценка наличия  внутренних ресурсов 
 
 

  Разработка  вариантов стратегии организации  имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра ее деятельности. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом. 

Компоненты  внутреннего анализа  ресурсов организации 

  Внутренний  анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, или факторы, каждой группы. 

Ресурсы и организация  корпорации

• Образ и престиж корпорации.
• Размеры корпорации.
• Гибкие и подстраивающиеся структуры.
• Эффективные исследования и разработки.
• Эффективные системы управленческой информации.
• Уровень подготовки высшего руководства.
• Стандартные процедуры деятельности.
• Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.
• Знание потребностей покупателя.
• Широта ассортимента продукции компании.
• Качество и репутация продукции.
• Качество обслуживания покупателей.
• Эффективное распределение и размещение.
• Потенциал стимулирования спроса.
• Патентная защита.

Финансирование

• Гибкость структуры капитала.
• Общий финансовый потенциал.
• Структура роста.
• Финансовые масштабы.
• Отношение цены к прибыли на акцию.
• Объемы собственных средств.
• Дивидендная политика.

Производство, операции и технические  аспекты

• Наличие материалов и материальные затраты.
• Затраты на производство и обработку.
• Поведение кривой роста производительности.
• Гибкость производственного процесса.
• Переработка побочных продуктов и отходов.
• Использование производственной интеграции.
• Характеристики технологий производства.
• Усилия по разработке продукции.

Персонал

• Навыки и опыт руководителей.
• Навыки и опыт рабочей силы.
• Затраты на рабочую силу и их динамика.
• Отношения с профсоюзами.
• Количество служащих и его изменение.
• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).
• Вид контракта со служащими.
• Уровень овладения несколькими профессиями.

  Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

  Значение  внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа  он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать ее слабые стороны и воздействовать на них. 
 

  Стратегическая  значимость ключевых элементов организации 

  В этом разделе будут подробно анализироваться  ключевые элементы внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во инимание следующую схему:

• цели (задачи),
• структура организации,
• финансовые ресурсы,
• трудовые ресурсы,
• производственная деятельность,
• сбыт,
• исследования и разработки,
• системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

  Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, ш явленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

  Деятельность  организации должна рассматриваться  с точки зрения иерархии целей. Она  состоит из цепочки «конечная  цель щ средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.

  Иерархия  целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

    Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А. Чандлер, например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры и сделал несколько важных предположений: 

• Организации с ограниченными рынками сбыта  продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры  и в вопросах стратегии централизованы.
• По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.
• По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество.

Средством решения таких задач является создание матричных и сетевых  структур.

• Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим:

  ♦ На основе каких принципов выделяются подразделения компании?

• Какой объем продукции производят отдельные подразделения?
• Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

  Финансовые  ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:

• Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?
• Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?
• Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?
• Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?
• Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

   Трудовые  ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребностям стратегии.

  В контексте реализации стратегии  организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

• привержены целям организации, верят в ее ценности;
• компетентны в работе;
• обеспечивают экономию затрат;
• могут обеспечить стратегическое изменение;
• обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

  Оценка  работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение  к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Производственная  деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

  Стратегическая  значимость производственной деятельности определяется следующим:

• гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;
• наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;
• удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;
• обеспечением высокого качества при минимальных затратах;
• быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

  Стратегический  анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

• удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;
• структура производственных затрат;
• проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;
• местоположение предприятия;
• эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;
• квалификация производственного персонала.

  Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями:

• деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;
• ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;
• предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;
• ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

  Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

  Исследования  и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Их необходимость для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

• подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;
• обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

  Ключевое  стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, включают следующие:

• Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?
• Какова технологическая компетенция службы по исследованиям и разработкам?
• Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?
• Пригодна ли структура исследований и разработок?
• Насколько успешна деятельность данной службы?

   Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на поставленные ниже вопросы.

   Информационные  системы

• Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?
• В правильной ли форме предоставляется информация?
• Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?
• Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?
• Гибка ли и приспособляема ли система?
• Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

• Насколько действенно и эффективно работают системы  коммуникаций?
• Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций?
• Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации?
• Насколько развита система неформальных коммуникаций?
• Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

    Системы составления сметы

♦ Позволяют ли они:

      устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах?

      оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?

      определить  воздействие решений о капиталовложениях  на прибыль и убытки?

♦ Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

  Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и  стратегическими задачами организации. 

Этапы процесса оценки преимуществ  и недостатков 

  До  настоящего времени рассматривались  аспекты, которые необходимо принимать  во внимание при проведении внутреннего  анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

  Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

  Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

  Чаще  всего рассматриваются три организационных  уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

  Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться. Используются три типа измерений:

• наличия атрибута;
• действенности (результативности) атрибута;
• эффективности атрибута.

  Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон компании. Например:

• исторический опыт;
• прямая конкуренция;
• конкуренция внутри организации;
• мнение консультантов;
• мнение директоров;
• нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;
• специфические задачи, такие как смета.

  Этап 5. Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

  Возможно  использование широкого спектра  источников, однако основными являются следующие:

• контакты с покупателями;
• личное наблюдение;
• опыт;
• системы контроля;
• совещание;
• официальные экономические показатели;
• служащие;
• высшее руководство;

• собрание  совета;
• консультанты;
• журналы и книги.

Анализ  цепочки создания ценности 

  Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае

ценность  понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена—качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

  Портер  предложил схему, которая полезна  при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер

  разграничивает  основную и вспомогательную деятельность компании.

  Основная  деятельность группируется им в следующие пять областей.

  Входящие  поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

   Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

  Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку, разгрузку и управление складскими запасами.

  Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

   Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

  Все виды основной деятельности связаны  со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

  Материально-техническое  снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

   Технические разработки — деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

  Управление  трудовыми ресурсами — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

  Инфраструктура  фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопро-воды и т.п.

Использование ресурсов

  Портер  считает, что при проведении анализа  внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которое определяется результативностью и эффективностью.

  Результативность  использования ресурсов не зависит от их назначения. Наиболее общие показатели результативности:

  Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует исполь-ювать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

  Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансо-иые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала.

  Производительность  труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств.

  Материалоемкость. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

  Загрузка  производственных мощностей. Этот показатель стано-нится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

  Эффективность использования ресурсов показывает, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

  Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего' соперничества и сотрудничества.

  Использование финансовых систем. Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, а также то, насколько она отвечает требованиям стратегии, способам составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

  Использование возможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.