Кадровые вопросы стратегического планирования

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ
2. Функции управления персоналом

Кадровая политика

Кадровая стратегия

Кадровое планирование

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время функция  управления персоналом – это не исполнение прямых указаний линейного руководства, а целостная самостоятельная упорядоченная система и способствующая достижению долгосрочных целей организация. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив  нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы  предприятие могло успешно реализовать  свои стратегические цели. 
 
Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса  мероприятий, с помощью которых  может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки  зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы  по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии  и планирования предприятия в  плоскости человеческих ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

При разработке кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие  влияние на деятельность предприятия (их нынешнее состояние, а также прогноз  их изменения).

К внешним факторам можно  отнести:

1.Уровень стабильности  экономических, политических факторов  и законов, формирующих условия  деятельности организации.       

2.Возможные колебания  и изменения спроса на товары  или услуги предприятия, усиление  конкуренции на рынке. Например, если планируется ужесточение  конкуренции на рынке, на котором  функционирует предприятие, кадровая  политика должна предусмотреть  повышение уровня компетенций  своего персонала. Организация  может реализовать это за счет  повышения требований к отбору  сотрудников, внедрение систематичной  оценки эффективности деятельности  и потенциала работников, проведения  постоянного обучения и развития  своих сотрудников. Кроме этого,  предприятие должно продумывать  способы удержания и привлечения  квалифицированных работников, либо  построить систему внутренней  подготовки профессионалов;

3.Конъюнктуру рынка труда.  Например, при дефиците необходимых  предприятию специалистов, организация  должна тщательно продумать стратегию  «выращивания» работников необходимой  ей квалификации или разработать  стратегию «переманивания» профессионалов  у других нанимателей с программами  их удержания;

4.Степень влияния профсоюзов  на деятельность предприятий;

5.Требования трудового  законодательства, а также законодательства  о занятости и социальной защите  населения, степень «жесткости»  санкций в этой области;

6.Менталитет наемных работников  того региона, в котором функционирует  предприятие 

7.Задания программ социально-экономического  развития республики, а также  задания региональных программ  социально-экономического развития и программ занятости населения.

К внутренним факторам можно  отнести:

1.Стратегию развития предприятия.  Например, предприятие планирует  расширять производство, в этом  случае оно должно решить, при  каком объеме расширения производства  новые участки работ распределять  среди прежних сотрудников с  предоставлением им дополнительной  оплаты, а при каком объеме  расширения производства необходимо  набирать дополнительный персонал;

2.Специфику деятельности  предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную  структуру, форму управления.

3.Экономическое положение  предприятия, его финансовые возможности,  определенный на персонал уровень  издержек.

4.Количественные и качественные  характеристики рабочих мест.

5.Кадровый потенциал предприятия  (количественные и качественные  характеристики персонала, половозрастную  структуру трудового коллектива).

6.Особенности корпоративной  культуры организации. 

7.Форму собственности  организации, так как основное  назначение кадровой политики  государственных и частных предприятий  существенно отличается.

8.Личностные характеристики  и интересы собственников (руководителей  предприятия): их ценности, убеждения  и установки по поводу персонала,  ожидания в отношении организации,  предпочитаемый стиль управления  и др.

Кроме этого, для того, чтобы  расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия, необходимо сгруппировать  работников по категориям. Например:

Категория А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по персоналу, начальник производственного цеха и т.д.).

Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (технологи, высококвалифицированные рабочие, маркетологи и т.д.).

Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов (специалисты по кадрам, наладчики производственного оборудования, системные администраторы, секретари т.д.).

Категория D: сотрудники, непосредственно  не влияющие на бизнес-процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).

На основании данной категоризации, предприятие может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ

На большинстве предприятий  персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая  на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации  связана с поведением организации на рынке.

Выделяют три базовых  стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия  повышения качества и инновационная  стратегия; каждой из которых соответствует  своя кадровая стратегия.

1.Стратегия минимизации  издержек. Это направление деятельности  приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления,  при котором от работников  не требуется высокого уровня  профессионализма, а основной упор  делается на количество.

Кадровая стратегия при  данных условиях строиться на следующих  принципах:

- преобладание внешних  стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности  деятельности работников в краткосрочном  периоде на основе индивидуальных  критериев оценки;

- предпочтительное использование  внешних источников набора персонала  (если рынок труда позволяет  нанять дешевых работников);

- минимальные возможности  карьерного роста для сотрудников  (работник, занявший определенную  ячейку в структуре предприятия,  практически не имеет шансов  на продвижение);

- низкая гарантия сохранения  занятости;

- жесткая иерархия и  «дистанция власти»;

- минимизация вложений  в персонал.

Если предприятие не может  удовлетворить свою потребность  в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать  возможность постоянного внутреннего  обучения и развитие сотрудников  до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие  стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2.Стратегия повышения  качества: ориентация на разнообразный  потребительский спрос и выпуск  товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более  высокие цены на такую продукцию  (услуги) могут компенсировать значительные  инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия  опирается на качество продукции  и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена  на внешнем рынке труда, то приоритетными  направлениями кадровой стратегии  могут быть:

- подбор квалифицированных  работников (особое внимание уделяется  совершенствованию тактик поиска  и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение  программ по мотивации, ориентированных  на обеспечение вовлеченности  работников в деятельность предприятия  и обеспечения баланса между  целями организации и целями  работников;

- создание и внедрение  системы вознаграждения, направленной  на стимулирования качества. Вопросами  тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности  деятельности работников в краткосрочном  и среднесрочном периодах как  на основе индивидуальных, так  и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий  занятости. Вопросами тактического  характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения  и развития сотрудников, занятых  в организации. Вопросами тактического  характера в этом случае могут  быть выбор между вводом штатных  единиц внутренних тренеров или  создания собственного учебного  центра и использовании услуг  внешних обучающих организаций.

3.Стратегия фокусирования  (ориентация предприятия на определенные  рыночные ниши), например, сбыт в  разных географических зонах,  выпуск продукции для конкретных  групп покупателей. Выбор организацией  данной стратегии практически  не налагает значительных требований  к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит  ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой  продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у  предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться  на предприятии за счет использования  гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных  работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую  производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности  работников по отношению к текущей  потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может  по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем  выше расхождения между имеющейся  и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь  существенными, что иногда требуется  практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия  должна предусмотреть программы  по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять новвоведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, можно также  рассматривать зависимость между  стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская  стратегия, стратегия динамического  роста, стратегия прибыльности, стратегия  круговорота, комбинированная стратегия.

1.Предпринимательская стратегия  построена скорее на осуществлении  конкретных сделок, удовлетворении  всех требований заказчика и  оказывается успешной в основном  на фоне недостаточно развитой  конкуренции в данном секторе,  ее цель - закрепиться на рынке.  На данном этапе развития предприятия  обычно еще нет четкого распределения  функций и ответственности, работникам  поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных  областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

2.Стратегию динамического  роста, как правило, используют  молодые предприятия независимо  от их сферы деятельности, которые  стремятся в кратчайшие сроки  занять лидирующие позиции, либо  предприятия, функционирующие в  сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные  и высокие темпы увеличения  масштабов деятельности, нацеленность  на формирование фундамента для  будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы  и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

3.Стратегия умеренного  роста присуща организациям, уверенно  занимающим свою позицию на  рынке и функционирующим в  традиционных сферах (например, в  строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение  вперед по большинству направлений,  но более спокойными темпами  – несколько процентов в год.  Быстрый рост в данном случае  уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать  кризис, который будет сложно  преодолеть за счет возросшей  инерции предприятия. Для данных  организаций гораздо важнее стабильное  функционирование и сохранения  существующего уровня прибыли.  Целью этой стратегии является  полное использование внутренних  и внешних возможностей, а также  выявление негативных тенденций,  возникших в деятельности предприятия  на предыдущих этапах развития  предприятия. Организационная и  управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

4.Стратегия круговорота  (циклическая) применяется в периоды  кризиса в экономической деятельности  предприятия, когда необходима  реструктуризация или «санация»,  сокращение нерентабельных направлений  деятельности. Данная стратегия  направлена на выживание организации,  ее цель – стабилизировать  ситуацию в краткосрочном периоде,  а в долгосрочном – перейти  к стадии роста. Она требует  от руководства, с одной стороны,  быстрых, решительных, полностью  скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности  в принятии решений, поэтому  на предприятии происходит централизация  управления. На предприятии производится  анализ существующего положения  дел с целью уменьшения всех  видов затрат (в том числе и  на персонал), перестройки системы  управления и организационной  структуры.

5.Комбинированная (селективная  стратегия), включает в себя набор  элементов предыдущих стратегий  развития предприятия. Бизнес-организация  становится неким зонтиком для  нескольких бизнесов, которые могут,  работая на разных рынках, иметь  общую инфраструктуру. В ее рамках  разные направления деятельности  и структурные подразделения  функционируют как отдельные  предприятия, которые развиваются  разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят  стадию стабилизации, четвертые  – сворачиваются или сокращают  свою деятельность. Главной задачей  данной стратегии развития является  повышение экономической эффективности  деятельности организации в целом.  Данная стратегия наиболее часто  встречается в действительности.

Задачи тактического и  оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будет дифференцироваться в зависимости от направления  развития структурных подразделений.

Исследователи выделяют также  и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию  предприятия. Данный тип стратегии  предназначен для тех случаев, когда  работодатель не имеет объективной  возможности найти на рынке труда  мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком  больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления  деятельности ограничены потенциалом  нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда  собственники (руководство) считает  основным ресурсом и конкурентным преимуществом  кадровый потенциал своего предприятия.

Основным преимуществом  данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные  на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем  предполагающие привлечение внешних  трудовых источников.

Основным недостатком  данной стратегии является то, что  стратегические планы предприятия  существенно ограничены подходом к  управлению персоналом.

Существование подробно проработанной  и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они  были реализованы в практической деятельности через действенную  систему управления персоналом.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени. В необходимом количестве, в соответствии со способностями. Склонностями работника и предъявляемые к ним требования. 
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах работника. Для организации важно обладать таким персоналом, который необходим для решения всех производственных задач. Планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование эффективно когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. 
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: 
1. сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы; 
2. каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; 
3. как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями; 
4. каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых работ и поддерживать их знания в соответствии с запросами производства; 
5. каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический  аспект); делать с использованием каких  средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой  последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная  структура (организационно–управленческий  аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает  участие всех уровней руководства  и управления.

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей  организации.