Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики. 2

1 Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики

1.1 Понятие кадрового  потенциала в современных условиях

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей [1, с. 57]. Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой – совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив – сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле – в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал». Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства [1, с. 65]. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» – это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала – численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность [11, с. 68].

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции – между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории «Х» и «Y» Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А.М. Омарова, «в человеке привыкли видеть в первую очередь «трудовой ресурс», но никак не многосложную и конкурентную личность...».

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны.

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал», как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является «потенциал», т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на наш взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо [12, с. 142].

По нашему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал – это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например – иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на наш взгляд можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры – это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы [7, с. 74]. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

1.2 Оценка эффективности  кадрового потенциала

Для осуществления успешной деятельности организация должна располагать необходимым производственным потенциалом, трудовыми, материальными ресурсами, основными средствами.

Обеспеченность предприятий основными фондами, более полное и эффективное их использование, своевременное снабжение необходимыми материалами и сырьем соответствующего ассортимента и качества, несомненно, являются важнейшим условием выполнения производственной программы [4, с. 13].

Однако важнейшим стратегическим ресурсом организации является персонал. От уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей степени зависят результаты деятельности фирмы. Вместе с тем в условиях нестабильности, кризисных ситуаций менеджменту организации приходится принимать меры по оптимизации кадрового состава, снижению затрат на персонал. Очевидно, что анализ использования трудовых ресурсов приобретает в современных условиях особое значение, должен проводиться достаточно глубоко и тщательно, носить комплексный характер. Анализ предполагает рассмотрение следующих важнейших аспектов: экономического, организационного, социально-психологического.

Основными направлениями анализа эффективности использования персонала традиционно являются анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, анализ их квалификационного состава, анализ использования рабочего времени, анализ производительности труда, анализ использования фонда оплаты труда. Анализ использования трудового потенциала должен предусматривать различные подходы к оценке деятельности различных категорий сотрудников организации.

При проведении экономического анализа персонала необходимо, прежде всего, дать оценку структуры персонала по следующим признакам:

- категории персонала;

- возраст и стаж работы  в организации;

- уровень образования;

- уровень квалификации;

- принадлежность к собственникам  организации.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами – важнейший фактор своевременности выполнения заданий по объему производства, соблюдения сроков, предусмотренных контрактными обязательствами. Обеспеченность необходимыми кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с показателями бюджета трудовых ресурсов[9, с. 98].

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Динамика персонала, интенсивность процессов его движения характеризуются следующими показателями:

– коэффициент оборота по приему рабочих:

Кпр = Количество принятого персонала на работу / Среднесписочная численность персонала               (1)

        – коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала

– коэффициент общего оборота:

Ко = Суммарное число принятых и выбывших работников за отчетный период / Среднесписочная численность персонала

– коэффициент текучести кадров:

Ктк = Количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (более информативно) за ряд лет.

Для оценки социальных результатов изучаются коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров:

         Кпс = Количество работников, состоящих в списочном составе в течение года и более / Среднесписочная численность работников

Коэффициент замещения кадров:

Кз = (Количество принятых – Количество выбывших) / Среднесписочная численность персонала

Одним из показателей, характеризующих эффективность использования персонала, служит показатель производительности труда, определяющий уровень затрат на производство единицы продукции [13, с. 132]. Его можно также определить как количество произведенной продукции или выручку от продаж на одного работника за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час).

Анализ заключается в расчете показателей производительности труда и сравнении темпов роста производительности труда и заработной платы. Обобщающий показатель производительности труда в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, структуры производства, поэтому более объективную оценку этого показателя дает отношение не выручки от продаж в целом к численности работающих, а производительность труда, рассчитанная как величина добавленной стоимости в расчете на одного работающего.

В учебной литературе достаточно полно и обстоятельно представлены факторные модели производительности труда. В качестве факторов в таких моделях выступают численность работников, количество отработанных ими дней и часов, продолжительность рабочей смены, удельный вес рабочих в общей численности производственного персонала, показатели фондовооруженности и фондоотдачи. Для анализа факторных моделей могут быть использованы различные методы детерминированного факторного анализа – способ цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц, интегральный, индексный [3].

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде 15-факторной модели производительности труда:

ГВ = Чр/Чп * (К – В – Пр – Б – О + Дс + Дв – Дпр – Т) * По * (ЧВплцстр + + ∆ЧВц + ∆ЧВстр),

где Чр – число рабочих;

Чп – число промышленно-производственного персонала;

К – число календарных дней в текущем году;

В – число выходных и праздничных дней в году;

Пр – число дней простоев (в расчете на одного рабочего в год — здесь и далее);

Б – число больничных дней;

О – число дней отпусков;

Дс – число целых дней сверхурочных работ;

Дв – число дней работы в выходные и праздничные дни;

Дпр – число часов, сокращающих рабочий день в предпраздничные дни, пересчитанные в дни;

Т – сумма технологических, технических и других специальных перерывов;

По – полная, базовая, законодательно установленная продолжительность рабочего дня;

ЧВплцстр – часовая выработка одного рабочего при плановых ценах и плановой структуре производства;

∆ЧВц – изменение часовой выработки, связанное с изменением цен в отношении плановых;

∆ЧВстр – изменение часовой выработки, связанное с изменением структуры производства в отношении плановой.

Модель является смешанной, сочетающей одновременно кратные, мультипликативные и аддитивные типы модели.

Предполагается, что сформированная модель позволит отразить и оценить количественно и качественно влияние на производительность труда всех названных факторов как в совокупности, так и каждого отдельно.

Модель обеспечивает использование механизма имитации («что-если») для оценки изменения (при управлении) отдельных параметров или их совокупности для возможного увеличения производительности труда, поиск резервов производительности.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала - отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (оперативного) персонала:

Rпп = Прибыль от реализации продукции и услуг / Среднесписочная численность персонала * 100

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

Rпп = П/ЧПП = П/В * В/ВП * ВП/ЧПП = Rоб * Дрп * ГВ

где Rпп – рентабельность персонала;

П – прибыль от реализации продукции;

ЧПП – среднесписочная численность производственного персонала;

В – выручка от реализации продукции;

ВП – стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

Rоб – рентабельность оборота (продаж);

Дрп – доля реализованной продукции в общем объеме её выпуска;

ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Эту взаимосвязь можно представить схематически (рисунок 1).

Рисунок 1 – Структурно-логическая факторная модель рентабельности персонала

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда [5, с. 114].

Организации также могут оценивать и такие аспекты своей деятельности, как текучесть кадров, производительность труда, здоровье персонала, безопасность труда. Система рыночно-ориентированных показателей издержек на персонал и показателей производительности, предназначенная для использования в качестве информационной базы при принятии управленческих решений в кадрово-экономической деятельности, включает показатели общих издержек на персонал, расходов по оплате труда, расходов на профессиональное обучение, показатели производительности.

Однако оценка персонала как система, позволяющая измерить результаты работы сотрудников, их потенциал в разрезе стратегических задач компании, предусматривает также оценку компетентности работников, их вклада в развитие бизнеса.

Анализ средств, направленных на обучение сотрудников, также должен составлять предмет анализа. Эффективность затрат определяется по итогам вклада работника в улучшение финансовых результатов деятельности организации по окончании процесса обучения. В условиях сокращения бюджета на развитие персонала, с которым сталкивается значительная часть фирм, стоит рассмотреть затраты на обучение сотрудников организации с возможностью использования аутсорсинга.

Таким образом, эффективное использование персонала является важнейшим направлением современного экономического анализа, существенным резервом повышения деловой активности организации, заслуживает постоянного внимания руководства хозяйствующего субъекта.

1.3 Влияние кадрового  потенциала на результаты деятельности  организации

В условиях рыночной экономики существует необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом на предприятиях являются существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного развития предприятия.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости [12, с. 159].

Поскольку существует много различных типов менеджеров и поскольку организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны по многим показателям, то представляется важным обобщить, что же управляющие кадры делают, какие функции выполняют и какими качествами они обладают.

Так, например, зарубежные ученые степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:

- знания, как результат  образования личности;

- навыки, как результат  опыта работы и обучения;

- способы общения, как  умение общаться с людьми и  общаться в группе.

Разработанная Хинтерхубером и Поллом «модель компетентности в стратегическом управлении» представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной, интеллектуальной и социальной компетентности.

Так, под функциональной компетентностью они понимают знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению [13, с. 178].

Ситуативную компетентность относят к требованиям к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия.

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.

Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Значение каждой компетентности не вызывает сомнений, однако дискуссионным можно назвать вопрос четкого определения каждого вида компетентности, особенно социальной компетентности. Так, российские ученые под социальной составляющей подразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различимыми его социальными элементами, между объектом и его социальной среды [18].

Автор ролевой модели деятельности руководителя В. И. Шуванов кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

- интегратора-координатopa (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);

- коммуникатора (организация  эффективных деловых и межличностных  коммуникаций, обеспечение сбора  и переработки информации для  обоснования управленческих решений);

- социального контролера (организация внешнего и внутреннего  контроля исполнения управленческих  решений, обеспечение систематической  оценки труда каждого сотрудника).

Это не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Российский ученый В. А. Шаховой определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управления, производственным и управленческим опытом. Однако это справедливо для плановой экономики, но в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны [21, с. 219].

Поэтому предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров.

Так Е. В. Маслов в своей работе перечисляет шесть таких функции: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива.

Н.Опарина, рассматривая методы определения эффективности кадровой стратегии и оценку с точки зрения управления результативностью, предлагает рассматривать семь управленческих функций, вместо последних трех: координация, регулирование, анализ и несвойственные функции.

Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и другие.

В трудах западных ученых, независимо от того, к какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. Поэтому данные функции были рассмотрены более глубоко.

Планирование представляет собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция должна занимать центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования [19, с. 77].

Здесь возникает потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками или потерями. Для этого могут быть использованы экономико-математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений.

Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. Руководитель должен иметь детальный план контроля, предусматривающий систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.