Кадровый потенциал. Организация как феномен. 2

   2. Исследование  кадрового  потенциала  предприятия  ООО «Оконные мастера»

   2.1. Общая характеристика  деятельности ООО  «Оконные мастера»

   Компания  ООО «Оконные мастера» была основана в 2004 году, является дочерним предприятием холдинга ЗАО «СЕВЗАПКАБЕЛЬ», крупнейшего производителя кабельной продукции в Северо-Западном регионе.

   Начало  производственной деятельности ООО  «Оконные мастера» приходится на начало 2004 года по мере введения в эксплуатацию закупленного оборудования.

   Предприятие  работает  на  внутренний рынок Ленинградской  области  и  Санкт-Петербурга. В зависимости от сезона наблюдается спрос на металлопластиковые конструкции в связи с увеличением объемов городского, загородного, сельского индивидуального строительства и ремонта  существующих  жилых домов. 

     Компания имеет Государственную  лицензию на строительство зданий  и сооружений I и II уровней ответственности.

     В качестве основной схемы  финансирования ООО «Оконные  мастера» использует привлеченные средства клиентов и заказчиков.

   Динамика  роста объемов производимой продукции представлена  в  таблице 2.1.

   Таблица 2.1

   Динамика  объемов производства

   Данные  таблицы 2 указывают на то, что предприятие  увеличивает объемы выпускаемой  продукции, начиная с 17940 тыс. руб. и  заканчивая 47141 тыс. руб. в отчетном периоде. За анализируемый период абсолютное увеличение объемов производства составило 21306 тыс. руб., или 82,47 процентных пункта по сравнению с базовым периодом.

     Основная часть сотрудников –  мужчины. Возраст сотрудников  варьируется от 23 до 47 лет, что  говорит о том, что данный  коллектив достаточно молодой.

     Организационная структура представлена на схеме (рис.2.1) и включает следующие функциональные подразделения:

• Производственный отдел. Включает начальника производства, диспетчер, слесарей сборщиков, общая численность составляет 16 человек;
• Отдел продаж. Включает руководителя отдела продаж, менеджера по работе с дилерами, менеджера по работе с корпоративными заказчиками, менеджеров по продажам и офис - менеджера. Общая численность данного отдела составляет 10 человек;
• Транспортный отдел, которым руководит начальник транспортного отдела, в его подчинении находятся грузчики, водители и экспедитор – всего 6 сотрудников;
• Монтажный отдел, включает начальника монтажного отдела, монтажников, замерщика – всего 12 человек;
• Отдел снабжения, который включает начальника снабжения, кладовщицу и заведующую складом – всего 3 сотрудника;
• Отдел бухгалтерии, в который входят главный бухгалтер, экономист и помощник бухгалтера – всего 3 человека.

Рис.2.1. Организационная структура ООО  «Оконные мастера»

     ООО «Оконные мастера» имеет  линейную структуру, которая построена на основе вертикальной иерархии управления и строгой подчиненности низшего звена высшему.

     Общий штат сотрудников, составляет  пятьдесят два человек и отражен  в штатном расписании.

     Штатный состав фирмы претерпел  изменения за 2009 год, это коснулось почти всех отделов. Если в начале анализируемого периода общая численность работников составляла 35 человека, то к концу года его численность возросла на 17 человек, что говорит о том, что производственный потенциал предприятия возрос, что привело к необходимости набора новых сотрудников и перераспределению обязанностей между имеющимися работниками.

Таблица 2.2

Штатный состав ООО «Оконные мастера»

   Далее будет представлен анализ кадрового  потенциала предприятия ООО «Оконные мастера».

• Анализ кадрового потенциала предприятия

     Общая численность работников  предприятия ООО «Оконные мастера»  составляет пятьдесят два человека. Из них  30 человек – рабочие или производственный персонал. Осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, сбыт и сервисное обслуживание.

     Производственный персонал подразделяется на две составные части:

• 14 человек основной персонал, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;
• 16 человека осуществляют работы по доставке, установке, сервисном обслуживании.

     Управленческий персонал разделяется  на две основные группы:

• 7 человек – руководящие работники,
• 15 человек – специалисты.

     Средний возраст всех работников  составляет  31 год. Средний возраст  специалистов – 31 год. Средний  возраст руководящих работников  – 36 лет.

     Начальник производства ответственен за воплощение в жизнь технической политики. Он руководит производственным отделом, также выполняет функции технолога и системного администратора. Подчиняется непосредственно Генеральному директору.

     Производственный отдел ведет подготовку производства; направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность; составляет графики загруженности производства и обеспечения его материально-технологическими ресурсами.

     Начальник снабжения руководит  отделом снабжения, осуществляет контроль за своевременным поступлением, хранением материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря.

     Руководитель отдела продаж руководит  отделом продаж. В его обязанности  входит: выполнять план продаж; анализировать и систематизировать клиентскую базу; контролировать состояние дебиторской и кредиторской задолженности клиентов; разрешать конфликтные ситуации «клиент – менеджер»; своевременно предоставлять в отдел развития заказ на поставку товара по клиентской базе; разрабатывает критерии оплаты менеджеров отдела продаж; контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину; решать рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию; устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику; осуществляет подбор сотрудников.

     Начальник транспортного отдела  организует работу транспортного  отдела, формирует план отгрузок, обеспечивает непосредственный  ремонт, ТО-1, ТО-2 и сезонного обслуживания автотранспорта фирмы, определяет потребность и производит расчеты на необходимые предприятию транспортные средства, погрузочно – разгрузочное оборудование, ремонтное оборудование, запасные части.

     Монтажный отдел несет ответственность  за своевременный и качественный монтаж металлопластиковых конструкций. Начальник монтажного отдела составляет планы проведения монтажных работ, осуществляет контроль над их исполнением, обеспечивает своих рабочих необходимым материалом. Монтажный отдел осуществляет сервисное обслуживание.

     Главный бухгалтер осуществляет  организацию бухгалтерского учета  хозяйственно – финансовой деятельности  и контроль за экономным использованием  материальных, трудовых и финансовых  ресурсов; формирует в соответствии  с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику; организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарное – материальных ценностей и денежных средств; осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов; принимает меры по предупреждению недостач; обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов; руководит работниками бухгалтерской службы предприятия.

     Рассмотрим, как  изменился трудовой  потенциал предприятия ООО «Оконные мастера» за три года по наиболее существенным характеристикам. Динамика трудовых ресурсов представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика  трудовых ресурсов в компании ООО  «Оконные мастера»

 На  основании данных таблицы можно  следующим образом охарактеризовать трудовой потенциал предприятия. Соотношение женщин и мужчин изменилось следующим образом:

• в 2008 году трудовой коллектив состоял на 42,8% из женщин и 57,2% из мужчин
• в 2009 году это соотношение составило 34,61% - женщины и 65,39% - мужчины, т.е. к концу анализируемого периода уменьшилась доля женского труда на 8,19%.

     Также наблюдается омоложение  персонала, доля сотрудников до 30 лет возросла на 44,44%. Трудовой  потенциал в целом можно оценить  как стабильный, основная доля  работников – это молодые люди с перспективой работы 20 – 30 лет.  Как положительную тенденцию можно охарактеризовать повышение уровня образования работников. Доля работников с высшим образованием увеличилась с 25,7 до 32,7%.

       Данная тенденция является положительной  на предприятии, ведь основная часть мужчин занята в сфере производства продукции, а именно в сборочных цехах с преобладающей долей физического труда. Если в предыдущем периоде некоторые операции выполняли женщины, то к концу анализируемого периода в сборочных цехах работают только мужчины.

     Омоложение коллектива с одной  стороны является положительной,  так как молодой сотрудник  более быстро проходят период  адаптации, способны к внедрению  новых прогрессивных идей, но  с другой стороны требует дополнительных  затрат на обучение и развитие. Ведь на данном возрастном этапе происходит развитие профессиональных навыков.

          Доля руководителей за анализируемый  период в общей численности  персонала уменьшилась, это связано  с тем, что организационная  структура предприятия осталась не изменой. Пополнение штатных единиц произошло в основном в двух отделах, производственном и монтажном.

      За анализируемый период образовательный  уровень предприятия повысился  за счет привлечения персонала  с высшим образованием, неполным  высшим и средне специальным. Также наблюдается снижение кадров имеющих среднее общее образование, а именно на 10,40 процентных пункта, что говорит о том, что предприятие на этапах поиска и отбора персонала стало предъявлять более высокие требования к кандидатам к уровню образования в целях снижения затрат на подготовку и переобучение персонала. Таким образом, предприятие, привлекая рабочих и специалистов с высшим и средне специальным образованием, может рассматривать их как резерв для дальнейшего продвижения.

     Далее проводится анализ движения  рабочей силы предприятия ООО  «Оконные мастера» (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Анализ  движения рабочей силы ООО «Оконные мастера»

На основании  данных таблицы 2.4 можно сделать  следующие выводы:

• среднесписочное число работников за анализируемый период выросло на 17 сотрудников или 48,57%, что говорит о наращивании производственного потенциала;
• число выбывших работников увеличилось на 7 человека или 140%, в данном случае это связано с тем, что плохо организован подбор и оценка персонала, которая приводит к неудовлетворенности сотрудников данной организации;
• коэффициент текучести кадров за анализируемый период увеличился и в отчетном периоде составил 23,08 процентных пункта, что на 8,79% больше, чем в предыдущем.

     Считается, что нормальная текучесть  кадров составляет до 5% в год.¹ Следовательно, на предприятии имеет место высокая текучесть персонала.

     Далее определим, текучесть кадров  по профессиональным категориям, чтобы выявить для какой категории  данная тенденция имеет наибольший  удельный вес (таблица 2.5) и  рассчитаем сводные показатели, характеризующие коэффициентом борота по приему и выбытию:

                                                            Коб.пр. = Чприн. / Чср.сп.,                                                   (2.1)

где: Коб.пр. – коэффициент оборота по приему;

Чприн – число принятых за период;

Чср.сп. – среднесписочная численность за период.

                                                            Коб.выб. = Чвыб. / Чср.сп.,                                                    (2.2)

где: Коб.выб. – коэффициент оборота по выбытию;

Чвыб. – число выбывших за период.

Таблица 2.5

Анализ  движения рабочей силы по профессиональным категориям

   Данные  таблицы 2.5 более полно отражают ту тенденцию, которая происходит на предприятии, а именно, то, что предприятие  находится на стадии роста. За анализируемый  период среднесписочное число сотрудников  увеличилось на 17 человек. Данная стадия жизненного цикла предприятия направлена в основном на привлечение и наем персонала, следовательно, для ООО «Оконные мастера» как никогда актуальны те задачи, которые стоят перед руководителями, а именно сокращение текучести кадров и формирование новых методов поиска, отбора, оценки и развития персонала. Так как необоснованные замечания, претензии и неудовлетворенность руководства работой сотрудников, приводят к негативным факторам, таким как:

• плохому морально – психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);
• низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременный уход с работы, низкая эффективность использования рабочего времени и т.д.).

Данные  таблицы 2.5, также указывают на то, что основная часть выбывших за отчетный 2009 год – это 66,67% (к общему числу уволенных) рабочие и 33,3% (к общему числу уволенных) менеджеры по продажам.

     Для оценки прямого ущерба  от имеющейся текучести кадров  используются статистические данные  оперативного управления и бухгалтерской отчетности. Было подсчитано, что на адаптацию производственного персонала в среднем уходим 3 месяца, а стоимость этой адаптации составляет 1 тыс. руб. в месяц. Адаптация же специалистов, а нас в данном случае интересуют менеджеры по продажам, составляет -  3 месяца, стоимость адаптации оценена в 2 тыс. руб.

     В 2008 году было заменено 4 рабочих и 1 специалист, т.о. расходы понесенные фирмой составили:

(1 тыс.  руб. * 3 мес. * 4 чел.) + (2 тыс. руб. * 3 мес. * 1 чел.) = 18 тыс. руб.;

     В 2007 году было заменено 12 сотрудников  и расходы составили:

(1 тыс.  руб. * 3 мес. * 8 чел.) + (2 тыс. руб. * 3 мес. * 4 чел.) = 72 тыс. руб.;

     Помимо прямого экономического  ущерба от данной тенденции  существует и косвенный, а это ухудшение морально – психологического климата, отток клиентов, снижение качества продукции, повышения неудовлетворенности потребителей. Все это негативно влияет на имидж компании.

     Совершенно очевидно, что существует  необходимость в снижении текучести кадров.

     Далее проведем анализ трудовых  ресурсов. Данный анализ проводится  для оценки эффективности использования  средств на оплату труда; влияния  роста средней заработной платы  на увеличение объема производства  и прибыли; обоснования расходов на оплату труда; определение потребности в персонале на планируемый период.

   Полноту использования трудовых ресурсов можно  оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а  также по степени использования фонда рабочего времени. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия представлен в таблице 2.6.

   Фонд  рабочего времени (ФРВ) зависит от численности  рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем  за год (Д) и средний продолжительности рабочего дня (П):   

                                                       ФРВ = ЧД * Д * П.                                                            (2.3) 

   Таблица 2.6

   Анализ  использования трудовых ресурсов предприятия

     ООО «Оконные мастера»