Кадровый потенциал российской модернизации

 

 

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО  ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

КАРЕЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ РАНХиГС

 

Отделение высшего профессионального  образования

 

Социология

 

Реферат

 

 Кадровый потенциал российской модернизации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Петрозаводск

2012 год

 

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ  3

ГЛАВА 1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И ЕГО ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ…………………………………………………………………………5

ГЛАВА 2. МОДЕРНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………..8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...18

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ  .19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Модернизация кадрового  потенциала - необходимое условие развития экономики, без которого невозможен рост конкуренции Российской Федерации на всемирном рынке. На сегодняшний день состояние кадрового потенциала Российской Федерации и стран экономически развитых, имеются видимые различия по ряду некоторых характеристик. Отсутствие набора долгосрочных государственных мер в этой сфере обусловило довольно низкие значения показателей состояния системы образования, постоянного повышения квалификации рабочей силы, объема и структуры новейшей продукции. Решение важнейших задач модернизации экономики - роста производительности труда и внедрения главных технологий невозможно без создания рабочего механизма управления формированием, развитием, управлением и использованием кадрового потенциала.

В настоящее время в научных исследованиях и государственных документах, например, таких как «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года», «Стратегия инновационного развития Российской Федерации "Инновационная Россия - 2020", большое внимание уделяется количеству и качеству характеристик трудовых ресурсов. Достижение целей модернизации экономики основывается преимущественно на улучшении эффективности их использования.

В последнее время высокие значения показателей уровня образования и квалификации занятого в экономике населения нивелируются малой результативностью деятельности. Выявление резервов роста эффективности использования кадрового потенциала, стало главной задачей и требует полного исследования развития понятий, обозначающих функционирующую рабочую силу, факторов ее развития, способов измерения и оценки.

Иначе, модернизация управления кадровым потенциалом, охватывающего уровни его формирования и использования, приобретает высокую значимость. Изучение и оценка современного российского кадрового потенциала, выявление его главных факторов в условиях модернизации экономики, предсказание состояния на среднесрочную перспективу и расширение практического ассортимента управления его развитием обеспечивают создание условий для стойкого динамичного роста российской экономики и приход новых конкурентных преимуществ страны на мировом рынке.

[А.Я. Кибанов. Основы 

управления персоналом., ИНФРА-М, Москва - 2003. – 304 с..]

 

Глава 1

Кадровый потенциал его теоретические основы

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — это основное конкурентное преимущество каждой компании, имеющей цель упрочнить свои позиции на глобальных рынках. В XXI веке эта теория, по оценке иностранных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного ведения бизнеса, поскольку приспособиться к постоянным и нередко хаотическим переменам в рыночной политике может только очень мобильный, ориентированный на постоянную модернизацию персонала российского рынка. Но, в, то, же время, это обстоятельство резко повышает требования ко всей кадровой работе в компаниях. Резкие изменения в сфере человеческих ресурсов: (в федеральном, региональном, этническом, демографическом, промышленном, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся показателям, приобретут инновационный характер, и профессионалов в области кадрового менеджмента ждет полный сдвиг от имеющихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и менеджера, держащегося реактивного стиля) к совершенно новым ролям: стратега, опытного руководителя и маркетингового специалиста.

Появившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в кадровом управлении, вызванные масштабированием рынков и структуры предприятий, сдвигами в конструкции рабочих мест и уменьшении рабочей силы, стремлению к высоким доходам владельцев, стремительными и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегией. Они занимают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в компаниях.

1) В бизнесе это следующие изменения:

•   от самостоятельного обеспечения — к партнерству и инвестициям;

•   от одиночных или (и) централизованных структур — к эластичным и не централизованным, сетевым компаниям;

•   от полного патриархата моделей управления — к разделению полномочий;

• от объемов и низкой стоимости — к качеству, быстроте и инновациям;

• от грамотной работы — к стремительным ее усовершенствованиям;

• от закрытой системы компании — к открытой.

2) В сфере человеческих ресурсов  компании:

• от узкой специализации и ответственности за порученную работу —  к широким должностным профилям;

• от спланированного карьерного роста — к гибкому выбору пути собственного развития;

• от ответственности менеджера за управление персоналом — к      ответственности самих работников за себя;

• от контроля над проблемами работников, — к созданию возможностей роста каждого работника;

• от ухода от обратной связи с работником — к ее активному поиску;

• от скрытного рассмотрения факторов успеха, свободных рабочих мест и отбора профессионалов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся пустующих мест и путей их заполнения¹.

С одной стороны, эти толчки, затрагивают в первую очередь стратегию компании, превращают кадровую стратегию в ее главный сегмент. С другой стороны, без ясно сформулированных целей корпорации и главных путей их достижения кадровая работа потеряла свой смысл. И если стратегия компании не «целенаправленна», кадровый менеджер должен по крупицам собирать информацию о ее важных компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые денежные результаты, стратегические риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта товаров и услуг, стратегии развития производства, разделение жизненно важных рынков и основные пути их реконструкции. Доскональное и постоянно обновляемое знание о ведении дел в предпринимательстве, которому посвятила себя компания, становится главным элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания нереально разработать и реализовать жизнеспособную стратегию персонала, которая должна быть хорошо запланирована ответом на предринемательскую стратегию компании.

 

 

^{______________________________________________________________________________________}

²[Козлов А.Е. Конституционное право:Москва. -1997, -7с]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

МОДЕРНИЗАЦИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

         

Менеджер по персоналу(кадровый менеджер) — профессия новая. Как разновидность менеджмента она зародилась в конце 90 -х прошлого века. Появление специалистов такого рода, имеющих образование в сфере социологии и психологии, совершило подлинную перестройку в традиционных формах работы с персоналом. Если раньше кадровая работа была функцией  руководителей отделов различного уровня, а также работников кадровых служб, занимающихся учетом, контролем и администраторской работой, то появление руководящей функции, связанной с обеспечением должного уровня  потенциала персонала организации, главным образом расширило радиус задач и повысило роль этого направления менеджмента.

Организация эффективной деятельности кадров является основной функцией кадрового менеджмента компании и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой концепции необходимо представлять себе: 1) особенности поведения человека как индивида; 2) особенности социального поведения персонала компании; 3) особенности поведения управленцев.

1. Особенности индивидуального  поведения определяются следующими параметрами, среди которых:

• личные способности индивида, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на результат;

• специфика мотивирования — специфика потребностей индивида,  представление о целях деятельности;

• личные ценности — убеждения, вера, взгляды на мир, представления о мире;

• демографические — половые  и возрастные особенности;

• этнические и культурные особенности — усвоенные в опыте типы, правила и нормы поведения, которые определяют конкретные реакции человека в частных ситуациях.

2. Особенности социального поведения связаны со многими опциями, среди которых основные:

• особенности корпоративной этики — ценности, правила поведения, характерные для конкретного коллектива работников;

• феномены социального развития — этап динамики коллектива, особенности лидерства, способ поведения в спорных ситуациях.

3. Особенности поведения управляющих являются одной из самых общих проблем, поскольку самих управленцев можно рассматривать и как:

• людей, с частными особенностями;

• членов коллектива, владеющих корпоративной этикой;

• руководителей определенной управленческой машины (типа управления), имеющей свои правила поведения.

При построении многофункционального профессионального профиля кадрового менеджера необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем пути (в организации предпринимательства, производства, рыночной среде, технологии), которые способны главным образом влиять на функциональные характеристики деятельности кадрового менеджера;

2) большое количество главных «зон ответственности» кадрового менеджера;

3) наиболее главные задачи и результаты работы с точки зрения самого кадрового менеджера;

4) эффективности его деятельности  для всех функций;

5) конструктивный блок основных способов и других знаний и навыков, необходимых для выполнения всех функций и достижения результата деятельности кадрового менеджера;

6) специфичное для деятельности  поведение кадрового менеджера, в котором видно его компетентность.

Исходя    из    видения    будущего    служб персонала и опираясь на опыт успешных компаний, можно определить  главные  роли для профессии кадрового менеджера.

1. Кадровый стратег  — член руководящей команды, отвечающий за проработку и реализацию кадровой стратегии, а также   организационные    модели ее  обеспечения;  системы управления и руководства отделами, осуществляющими функции   кадрового   менеджмента.

2. Управляющий службы руководства персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый модернизатор (технолог) — разработчик и реализатор идейных подходов в специфических для кадрового менеджера в областях деятельности, компетентный в технологических умениях, способный привлечь различные внутренние и наружные ресурсы и их эффективно использовать с учетом бизнес-перспектив компании (управляющий службы организационной модернизации или развития кадров).

4. Инноватор персонала — руководитель, разработчик пробных, инициативных проектов, требующих огромного внимания и мелкой проработки, прежде чем они получат главное распространение в практике  менеджмента персонала компании.

5. Исполнитель — специалист, проделлывающий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант  (наружный или внутренний) — специалист, использующий панорамное видение перспектив компании, практические знания в сфере управления человеческими ресурсами и навыки скептика, для определения потребностей, возможностей и пути решения проблем, связанных с модернизацией организационно-кадрового потенциала.

Вот эти шесть профессиональных ролей и есть минимальным ролевым набором для  эффективной модернизации  работающей руководящей команды, в системе управления персоналом отдельно взятой компании.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности кадрового менеджера, 11 сфер компетентности были признаны главными, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести выше упомянутых ролей кадрового менеджера. Эти главные сферы компетентности были объединены в три подгруппы.

1. Личная этика:

1) этичность — уважение  прав человека, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность — высокие требования к себе,

3) рассудительность —   способность принимать рассудительные решения.

2. Целеустремленность  и продуктивность:

1) результативность — нацеленность на результат;

2) настойчивость — выход за рамки ограничения, накладываемые в данной ситуации;

3) преданность организации — готовность следовать уставу организации, увлеченность деятельности и ответственность за исполнение своей работы;

4) уверенность  — готовность решать неординарные задачи самостоятельно.

3. Навыки работы в коллективе:

1) работа в коллективе — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать в команде;

2) контактность — умение  устанавливать деловые и творческие отношения с коллективом;

3) коммуникабельность  — умение использовать речь, выразительные  средства для воздействия на коллектив и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать —  способность понимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной речи. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы кадрового менеджера дала возможность выстроить их в следующем порядке (по мере убывания и степени важности):

1) этика; 

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) работа в коллективе;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность;

11) преданность организации  и деловая ориентация.

Неслучайно, что именно этика оказалась приоритетной сферой компетентности кадрового менеджера. Репутация - накопленный им социальный и моральный клад во многом решают успешность его деятельности в профессиональной деятельности. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на договорные (как правило, срочные) формы поиска персонала, то работу с ним кадровый менеджер должен строить на основе не только формальных и неформальных способов контрактации, но и используя приемы психологического давления.    Установление атмосферы взаимодоверия и есть ключ к эффективной работе всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и весь менеджерский отдел компании, а также сторонних консультантов. Помимо этого, каждый работник кадровой службы обязан исполнять еще одну важную роль — некого «камертона» морально-психологической природы в рабочих группах и коллективах.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки кадров. Используют комплекс технологий, построенный на принципе критериев результата. Использование огромного количества разных способов и обязательная оценка одних и тех же критериев в различных ситуациях и различными способами существенно повышают прогноз и точность оценки. Более эффективны при оценке кандидатов на вакантную должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель — оценка психофизиологических факторов человека, умений выполнять данную работу. 55% опрошенных используют тесты, в корне похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка всего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других главных психологических функций. Особенно информативна при оценке обучаемость.

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные факторы анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, основные потребности и интересы, особенности интеллекта, общение.

Используются также  данные резюме — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным резюме отслеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его продвижении.

5. Личные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития отдельных личных качеств или принадлежность человека к определенному типу. Оценивают скорее принадлежность человека к определенному типу поведения и его потенциальные возможности.

20% опрошенных работодателей ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих компаниях.

6. Интервью. Беседа, направленная  на сбор информации об опыте,  уровне знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогнозируемой информации.

7. Рекомендации. Необходимо обратить внимание на то, кто представляет рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и крупные компании особенно требовательны к оформлению такого вида документов — для получения рекомендации необходима информация от руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи, на фирменном бланке компании с печатью и подписью. При получении рекомендации от физического лица необходимо обратить внимание на статус этого человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень влиятельный в кругах специалистов, то эта рекомендация будет более правдивой.

8. Нетрадиционные методы

11% используют детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному организацией.

 

^{_______________________________________________________________________________}

⁵ [ см: Страшун Б. А. Конституционное (государственное) право.- Москва,- 1995.-579]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, миссия обеспечения  устойчивого развития кадрового  потенциала в целях ускорения  модернизации экономики может быть выполнена при условии координации действий всех субъектов управления под руководством Межведомственного совета. Применение предложенного системного подхода к развитию кадрового потенциала позволяет управлять стадиями его формирования и использования как единым процессом. Это создает условия для своевременного выявления и устранения факторов, препятствующих развитию кадрового потенциала, и оперативной корректировки проводимой политики. Предложенные в диссертационной работе мероприятия являются основой совершенствования кадрового потенциала в условиях модернизации экономики и могут быть расширены и индивидуализированы в зависимости от результатов оценки и прогноза его состояния. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Аверин А. Н. Социальная информация и её роль в управлении : учеб. пособие / А. Н. Аверин. – Москва : Аспект-Пресс, 1985. – 154 с.

2. Бзаров Т. Ю. Управление  персоналом развивающейся организации  : учеб. Пособие для вузов / Т.Ю. Базаров. – Москва : ЮНИТИ, 1998. – 358 с.

3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом : учебное пособие / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремеева. – Москва : ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

4. Кибанов А. Я. Основы  управления персоналом : учебник  для вузов / А. Я Кибанов. – Москва : ИНФРА,2003. – 304 с.

5. Мескон М. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / М. Мескон, А. Майкл, Ф. Хедаури. – Москва : Дело, 1997. – 704 с.

6. Страшун Б. А. Конституционное государственное право зарубежных стран : учеб. пособие / Б. А. Страшун. – Москва : Филин, 1995. – 579 с.

7. Шекшня С. В. Управление персоналом организации : учебно–практическое пособие / С. В. Шекшня. – Москва : Интел-Синтез, 1996. – 204 с.

8. Шихирев П. Н. Введение  в российскую деловую культуру : учеб. пособие / П. Н. Шихирев. – Москва : Новости, 2000. – 404 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.