Кадровый резерв в системе управления персоналом

1. Кадровый резерв  в системе управления персоналом

Формирование кадрового  резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими  технологиями управления персоналом.

Выделяют несколько видов  кадрового резерва. Т. А. Комис­сарова и Т. Ю. Базаров различают кадровые резервы по виду дея­тельности и по времени назначения.

К первой группе относятся  резерв развития и резерв функ­ционирования.

Резерв развития определяется как группа специалистов и ру­ководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух на-Чравлений карьеры — либо профессиональную, либо руководя­щую карьеру.

Резерв функционирования — это группа специалистов и руко­водителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное

функционирование организации. Данные сотрудники ориенти­рованы на руководящую карьеру1. Ко второй группе относятся:

    оперативный резерв, включающий кандидатов, которые  могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем;

    стратегический  резерв, состоящий из кандидатов, выдви­жение которых планируется в ближайшие один-три года.

Работников, включаемых в  кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками  или дублерами.

Таким образом, используя  разные виды кадрового резерва, организация  имеет возможность более точно  планировать подго­товку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, свя­занной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соот­ношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т. е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять ва­кантную должность руководителя, зачисляются в резерв и про­ходят необходимую для этого подготовку.

Некоторые авторы указывают  на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В. В. Травин и  В. А. Дятлов утвер­ждают, что «на практике доказано, что не следует замещать ва­кансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны пе­риодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено».

Однако большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие  долж­ности своих сотрудников, используя заблаговременную подго­товку резерва на выдвижение.

Результаты многочисленных исследований, которые прово­дились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакан­сий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все орга­низации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.

В своем решении растить  собственных руководителей или  нанимать новых сотрудников извне  организации руководству­ются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо за­полнить вакансию. Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими времен­ными и финансовыми затратами, то организация скорее при-бегает к подбору персонала со стороны. Если время есть, а по­требность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами.

Существует несколько  основных причин, в силу которых  ор­ганизации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кад­рового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующие:

    привлечение персонала  извне менее выгодно, чем использование  внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью  как включения нового сотрудника  в куль­туру организации, так  и обязательной адаптации на  новом рабочем месте. Если в  организации освобождается место,  например руководителя высшего  звена, и она вынуждена пригласить  специалиста со стороны, то  последнему требу­ется от трех до шести месяцев, чтобы познакомиться с де­лами организации, от года до трех лет — чтобы быть при­знанным «своим», от двух до пяти лет — чтобы впитать культуру организации. У уже работавшего в данной органи­зации руководителя подобных проблем не возникает1;

    при использовании  системы кадрового резервирования  для привлечения кандидатов из  своих сотрудников в организа­ции формируется определенный «задел» потенциальных руко­водящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руково­дителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на лю­бом уровне управления;

    обеспечивается  преемственность руководства, что  способ­ствует последовательности стратегического курса компа­нии, позволяет сформировать четкие корпоративные цен­ности и внедрять последующие новации или изменения с их учетом;

    сокращаются потери, связанные с временно пустующим  рабо­чим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как правило, приводит к потере тех или иных благоприят­ных возможностей и к неспособности организации реали­зовать некоторые весьма выгодные бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует;

    система преемственности  руководства, для которого форми­руется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на персонале в целом. Если сотрудники знают, что могут полу­чить повышение, это положительно влияет на их мораль­ный настрой и способствует формированию сильной орга­низационной культуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном росте. Основная причи­на того, что служащие с высоким потенциалом увольняют­ся, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расши­рения полномочий, которая способствует тому, что персо­нал стремится принимать на себя дополнительную ответст­венность, не боится рисковать, точнее оценивает возмож­ные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не продвигают по служебной лестнице, организация риску­ет потерять очень хороших работников и их интеллектуаль­ный капитал;

    организация обычно  обладает намного более полной  информа­цией о слабых и сильных  сторонах своих внутренних кандида­тов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это позволяет организации прини­мать значительно более обдуманные и точные решения при отборе кандидатов, что особенно важно, если органи­зация ищет нового руководителя высшего уровня управле­ния. Ошибка при найме такого работника обходится очень дорого;

    выявление и  ускоренное развитие управленческого  фонда спо­собно обеспечить компании значительное конкурентное пре­имущество. Подготовленный, правильно расставленный по рабочим местам руководящий персонал принимает бо­лее эффективные и обдуманные решения. Поэтому жиз­неспособность и профессионализм руководящего состава все больше интересует собственников и инвесторов ком­пании и, следовательно, очень сильно влияет на стои­мость ее акций.

Конечно, любой организации  приходится черпать извне но­вые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом, од­нако для достижения долговременного успеха необходима надежиая стратегия, основанная на формировании постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров.

Таким образом, для достижения рассмотренных целей и ре­зультатов, как связанных с развитием потенциала работников, повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кад­ров, так и направленных на улучшение деятельности организа­ции, необходимо создавать эффективную систему кадрового ре­зервирования.

С помощью кадрового резерва  решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей че­рез дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адапти­рован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдви­жении существенно снижается.

Кроме того, по мнению М. Мескона, «продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполне­ния работы». Эффективное воспитание собственных руководи­телей и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадро­вого резерва.

Существует два основных типа резерва на выдвижение:

    подготовка будущего  руководителя для конкретной  долж­ности (преемники);

    подготовка перспективного  сотрудника для занятия любой  руководящей должности в будущем (перспективный резерв).

Так, С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин рассматривают группу молодых сотрудников  с лидерским потенциалом, которые  состоят в резерве не на конкретные руководящие должности, а могут  за­нять ключевые должности руководителей  в данной организации в перспективе2. У. Байхэм, О. Смит и М. Пизи анализируют про­цесс создания и функционирования так называемых «групп уско­ренного развития», создаваемых в организации для того, чтобы выявить и «вырастить» способных к руководству работников.

Смысл создания данных групп  состоит в том, чтобы не про­изводить весь комплекс мероприятий по организации резерва на конкретные должности. Вместо этого создаются группы, в кото­рые входят работники с высоким потенциалом и способностями к руководству. Для них разрабатывается программа обучения, которая развивает общие навыки руководства и лидерства. На­ставники группы отслеживают прогресс развития каждого стаже­ра и вместе с руководством организации принимают решение о назначении того или иного кандидата на освободившуюся ва­кантную должность руководителя. При этом указанные авторы проводят сравнение групп ускоренного развития и системы кад­рового резерва для замещения конкретных руководящих долж­ностей, отмечая, что в современных условиях последняя уступа­ет первой, так как является менее гибкой и требует больших из­держек .

С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин делают основной упор на то, что создание резерва такого типа необходимо лишь в том слу­чае, если руководство компании принимает решение развивать молодых специалистов с целью развития их карьеры для занятия в будущем руководящих должностей. Как отмечают эти авторы, процесс планирования и развития молодых специалистов, или «хай-по» (от англ. high-potentials), во многом схож с подготовкой резервистов на конкретные руководящие должности, но в отли­чие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потен­циалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Это связано с тем, что «хай-по» находятся на ранней стадии развития своей карьеры, и в настоящее время трудно пол­ностью раскрыть их потенциал применительно к конкретной ру­ководящей должности2.

Полностью заменить кадровый резерв для замещения конк­ретных руководящих должностей группами ускоренного разви­тия не имеет смысла, поскольку в этом случае организация не может четко планировать процесс замены конкретного руково­дителя, который через определенное время должен, например, уйти на пенсию. В случае с созданием групп появляется вероят­ность, что сотрудникам, состоящим в них, придется долгое вре­мя ожидать назначения на вакантную должность. Кроме того, при применении данного метода снижается мотивация резервистов, поскольку должность, которую они, возможно, в будущем займут, а также срок подготовки представляется весьма неопре­деленным.

В противоположность этому  при подготовке в кадровом ре­зерве для замещения конкретной должности  резервист четко знает, какими способностями, навыками и качествами он дол­жен  обладать для успешной работы в данной должности, и со­образно с этими целями он осуществляет программу своего развития.

Основные цели системы  кадрового резервирования наиболее полно раскрыты В. В. Травиным и В. А. Дятловым. Этими целя­ми являются:

    обеспечение необходимого  состава руководителей и спе­циалистов;

    обеспечение большей  независимости от внешнего рынка  труда;

    достижение большей  гибкости в использовании персонала;

    мотивация работников;

    повышение престижа  организации на рынке труда  и в биз­нес-среде;

    совершенствование  кадрового потенциала;

    обеспечение непрерывности процесса управления

Подготовка преемников представляет собой сложный много­ступенчатый  процесс, требующий постоянного  внимания со сто­роны высшего руководства, специалистов по профессионально­му развитию, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственнос­ти в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. И это понятно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Одна­ко те организации, которые научились управлять этим процес­сом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вло­женных в работу с резервом кадров.

Система кадрового резервирования включает в себя несколь­ко последовательных этапов: планирование кадрового резерва, формирование резерва и работа с резервом.

2. Планирование  кадрового резерва

Планирование кадрового  резерва органично встроено в  сис­тему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала  — это фактически целевое плани­рование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вто­рых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нуж­ном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалифи­кацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.

Кадровое планирование включает в первую очередь планиро­вание потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет прежде всего об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадро­вого планирования производится и планирование кадрового ре­зерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового  резерва имеет целью спрогнози­ровать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планирует­ся и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа  потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целена­правленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для по-крытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров).

В первую очередь при планировании кадрового резерва оп­ределяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители пс только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, посколь­ку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового  резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми  для организа­ции сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, од­нако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важ­ны для деятельности организации.

При планировании кадрового  резерва необходимо определить:

    степень реальной  обеспеченности резервом определенных  должностей;

    степень насыщенности  резерва по каждой конкретной  должности или группе одинаковых  должностей, иными словами, сколько  кандидатур из резерва приходится  на каждую должность или их  группу.

Итогом выполнения данных работ является определение те­кущей и перспективной потребности  организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с  учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдален­ную перспективу. На нее влияют появление дополнительных ру­ководящих должностей, образование вакансий, связанных с ухо­дом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовлен­ного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от го­товности людей занять высвободившиеся должности.

По оценке специалистов, резервистов должно быть как ми­нимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, по­скольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уво­литься, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность  резерва кадров рассчитывается следующим  образом:

    выявляется потребность  предприятия в кадрах управления  на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет);

    определяется  фактическая численность подготовленного  в данный момент резерва каждого  уровня независимо от того, где  проходил подготовку тот или  иной работник, зачисленный в  резерв;

    определяется  примерны й процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в дру­гой район и др.;

    определяется  число руководящих работников, высвобож­дающихся в результате изменения структуры управления, кото­рые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового ре­зерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят ко­личественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптималь­ный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового  резерва включает не только опреде­ление потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время. В. В. Травин и В. А. Дятлов предлагают при осуществлении пла­нирования кадрового резерва производить анализ структуры персонала по следующим показателям:

    анализ возрастной  структуры, который включает:

    анализ возрастного  состава работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения  персонала (текучесть, выход на  пенсию и др.);

    определение того, является ли средний возраст  допус­тимым или скорее критическим для конкретной долж­ности;

    выявление того, насколько обеспечивается принцип  вы­движения «из своих рядов>> при имеющейся возрастной структуре  руководителей и специалистов;

    анализ квалификационной  структуры, включающий, в свою  очередь, анализ: квалификации работников  по должностям и уровням управления; квалификационной структуры персонала  в будущем; потребности в квалифицированных  руководителях;

    анализ потенциала  кадров, в процессе которого выявляется:имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом. количестве и качестве;кто уже включен в резерв

Планы кадрового резерва  могут составляться в виде схем за­мещения (планов освобождения ключевых должностей), которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы за­мещения представляют собой разновидность схемы развития ор­ганизационной структуры, ориентированной на конкретные лич­ности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замеще­ния. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант кон­цептуальной модели ротации рабочих мест.

При планировании кадрового  резерва необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации  и которые требуют особого  внима­ния при формировании для них резерва. Кроме того, важно про­анализировать количественный состав как руководящих работни­ков, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров опре­деляются перспективы их перемещений или увольнений руково­дителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работ­ников. Дополнительно служба персонала иногда проводит анализ всей структуры персонала по возрастным, квалификационным характеристикам и кадровому потенциалу. Данные мероприятия позволяют определить как текущу/о, так и потенциальную по­требность в резерве.

Формирование кадрового  резерва. Вслед за планированием  кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление  сотрудников организации, имеющих  потенциал для занятия руководящих  должностей. Сотрудники, успешно про­шедшие этап оценки, включаются в резерв и  далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.

Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего  кандидата из резерва кадров на вакант­ную должность руководителя

На практике придерживаются следующих принципов фор­мирования кадрового резерва:

    принцип актуальности  резерва, который предусматривает  необходимость учета реальной  потребности в замещении долж­ностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;

    принцип перспективности  кандидата является важнейшим  и означает соответствие кандидата  установленному возрастному цен­зу для определенных категорий должностей; учет времени, остаю­щегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует не­обходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в долж­ности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост;

    принцип соответствия  кандидата должности и типу  резер­ва предусматривает учет  требований к квалификации кандидата При работе в определенной должности.

Соблюдение принципов  формирования резерва позволяет  обеспечить правильное и эффективное  функционирование сис­темы кадрового резервирования.

Формирование кадрового  резерва осуществляется в несколь­ко этапов:

    оцениваются качества  всех работников экспертными  груп­пами, т. е. осуществляется  поиск перспективных кандидатов1;

    в резерв выделяются  перспективные кандидаты, получив­шие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые дан­ные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;

    принимается решение  о включении кандидата в резерв. Ни один из этапов не может  быть исключен при формирова­нии резерва.

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно  с отделом про­фессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденци­альности.

Рассмотрим этапы формирования резерва подробнее.

На первом этапе — оценка деловых, личностных и профес­сиональных качеств кандидатов для включения в резерв осущест­вляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирован ие, структурированное и нтервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

Наиболее распространенным методом оценки потенциаль­ных резервистов является интегральная оценка. Оценки произво­дятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненны­ми. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоя­щих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудо­вой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредствен­ных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уров­ней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату.

Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу», т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако данный метод страдает субъ­ективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их разви­тия, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденци­альности, исключительно важным при работе с резервом.

Альтернативой данному методу является психологическое тес­тирование, проводимое только специалистами-психологами. Использование психологических тестов людьми, которые не имеют специальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных результатов, но и может нанести серьезную психологическую травму испытуемому вследствие на­рушения процедур тестирования. Тестирование значительно по­вышает объективность оценки индивидуально-психологических особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представле­ния о его реальных результатах и деловой успешности.

С кандидатами может также  проводиться собеседование для  выявления их желания работать в  данной должности, умения планировать  свою деятельность, быстро решать возникающие  проблемы и др.

Как уже упоминалось, на этапе  отбора претендентов в резерв оценивается  большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда канди­дат, который кажется перспективным, не проявляет к открываю­щимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудни­ков используется и так называемое самовыдвижение. В настоя­щее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интранет. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии.

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притяза­ния сотрудников, их склонность к определенным вариантам раз­вития карьеры.