Кадровый резерв

Хакасский Технический Институт

Филиал Сибирского Федерального Университета

 

 

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине:

«Управление Персоналом»

 

 

 

 

Выполнил:

 

 

 

 

 

 

 

Проверила:

 

  подпись __________

 

 

 

 

Абакан 2008

Оглавление

Введение

Глава 1. Создание кадрового резерва

1. Сущность и порядок формирования кадрового резерва
2. Планирование и организация работы с резервом кадров
3. Контроль за работой с кадровым резервом

Глава 2. Инновация

2.1.  Управление  нововведениями в кадровой работе

2.2.   Типы Новаторов

2.3. Факторы инноваций

Заключение

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Экономические Реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными органами, с производственными и иными партнерами и пр.

Цель данного реферата – вооружить знаниями нового механизма управления персоналом организации в скалывающейся в рыночной среде. А именно обратить внимание то, зачем создается  кадровый резерв и зачем применяются инновации в производстве.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Создание кадрового резерва

1.1. Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использовании руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач.

При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управлении экономикой.

Наличие кадрового  резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному  и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва  проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва  складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении и резерв.
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв.

При формировании резерва  необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в  декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной  систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

 

 

1.2. Планирование и организация работы с резервом кадров.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и  состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают  принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят:

1. учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
2. стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
3. временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
4. выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта;
5. участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
6. участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений;
7. участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование  кадрового резерва имеет целью  спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

Приведем пример:

ЭКСПЕРТНЫЙ  ЛИСТ

Данный  опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в стол6це таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения стол6ца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

(1 балл –  данное качество практически  отсутствует,

7 баллов –  параметр максимально выражен).

ПАРАМЕТР 

1. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?)       7
2. Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?)           5
3. Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?)         6
4. Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?)     3
5. Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?)      4
6. Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, ДОСТИЧЬ взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)           6
7. Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?)        7
8. Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?)                      2
9. Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?) 
10. Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?)                7

 

 

 

В таблице проводится требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв:

 

Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном  режиме
Навыки	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально  использовать время. Средняя степень  знаний производственных процессов
Образование	ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее
Интеллект	ЖЕЛАТЕПЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и  развитию коллектива. Умение эффективно вести  переговоры ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей  взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический  интерес к завершению начатого дела. Стремление к  применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с  готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости  готов к поездкам

 

План работы с  резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

 

Планы кадрового резерва  могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет  богатый опыт. Рассмотрим, как она  проводится в организациях России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва  кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

• отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
• решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;
• для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;
• руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;
• стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера  и руководителя стажировки приводятся в таблице:

Положительно и в срок выполнять индиви-дуальный план стажировки На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции заме-няемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы Выполнять замечания руководителей ста-жировки, руководствоваться их замечании-ями и предложениями Вести работу по выявлению и использова-нию резервов производства, внедрению ра-ционализаторских предложений, экономии материальных ресурсов Своевременно, высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа под-готовки и предложения по совершенст-вованию организации производства и управления Соблюдать лично и обеспечить выполне-ние подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопас-ности, трудовой и производственной дисциплины

Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства Изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом

На рисунке показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций:

 

 

1.3. Контроль за работой с кадровым резервом.

Все лица, зачисленные в  резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение.

При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено  в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Инновация

2.1. Управление нововведениями в кадровой работе

Управление нововведениями в кадровой работе - это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:

1. выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;
2. определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;
3. организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;
4. подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений и кадровой работе;
5. создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

В соответствии с задачами формируется процесс  управления нововведениями в кадровой работе. В качестве базы его построения используются принципы и методы, представленные в таблицах.

 

 

 

Таблица 1. Принципы управления нововведениями в кадровой работе

Наименова-ние принципа	Содержание принципа
Целедости-жение	Возможность достижения целей управления персоналом с помощью  приемов и методов инновационного менеджмента
Научность	Управление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономике
Комплексность	Сочетание методов  инновационного менеджмента и методов  управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работе
Экономич-ность	Использование методов  инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг
Адаптивность	Приспособляемость методов  инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналом
Конкуренто- способность	Использование методов  инновационного менеджмента при  реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкуренто-способность и эффективность использования кадрового потенциала организации
Оптималь-ность	Многовариантная проработка различных сочетаний  методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий

 

Таблица 2. Методы управления нововведениями в кадровой работе

Гр. методов	Наименование методов
Выявления мнения	интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза
Аналитические	системный анализ, написание  сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализ
Оценки	оценка продукта, оценка научно-технического уровня и  конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТГЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций
Генерирования идей	«мозговая атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологи-ческий анализ, деловые игры и ситуации
Принятия решений	экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив
Прогнозиро-вания	экспертные, экстраполяции, аналогии, метод дельфи, регрессионный  анализ, эконометрические, имитационные модели
Наглядного представления	графические модели, физические модели
Аргументации	презентации, переговоры

Управление нововведениям  и в кадровой работе базируется на основных понятиях инновационного менеджмента. Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод; изобретение, явление.

 В общем случае в зависимости от места применения можно выделить три группы нововведений:

• продуктовые – новые продукты, потребляемые в сфере производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления);
• технологические – новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов;
• управленческие – организационные решения, системы, процедуры или методы управления.

Нововведения  в кадровой работе – это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

 

Тип персонала	Характеристика персонала
Энтузиасты	Работники, воспринимающие нововведения с увлечением, душевным подъемом, они преданы идее. Это  опора высшего руководства в  реализации кадровых новшеств
нейтралы	Работники, одинаково безучастно относящиеся у работе как в  существующих условиях, так и в  условиях нововведений. Задача руководителей организации – не ухудшить условия труда этой категории персонала
Авантюристы	Беспринципные работники, поддерживающие и непосредственно проводящие рискованные, сомнительные инновации, в расчете на случайный успех. Высшему руководству следует выявлять таких работников и постоянно контролировать их поведение
Скептики	Работники, относящиеся к нововведениям критически недоверчиво, подвергающие сомнению их необходимость. С ними необходимо проводить разъяснительную работу, объяс-нять полезность, в том числе для них самих, нововведений
Консерваторы	Работники, отстаивающие неизменность сложившейся практики кадровой работы, противящиеся нововведениям. Не все  старое плохо, поэтому нужно вести  диалог с данной категорией сотрудников  с целью выяснения того полезного, что не следует менять в кадровой работе.
Ретрограды	Работники, отстаивающие реакционные, отсталые взгляды, активно противодействующие нововведениям, противники прогресса. Их необходимо выявить и нейтрализовать до начала нововведений

 

Нововведения  в кадровой работе можно классифицировать по ряду признаков

 

Классификационный признак	Виды кадровых нововведений
1	2
1. По объектам	1.1. отдельных работников 1.2. структурных подразделений 1.3. организаций
2.По инновационному потенциалу	2.1. радикальные 2.2. улучшающие 2.3. модифицирующие
З. По масштабу	3.1. крупные (кадровая реформа) З.2. средние З.З. мелкие (точечные)
4.В зависимости от области анализа и построения системы управления организацией	В области: 4.1. целевых подсистем 4.2. линейных подсистем 4.3. функциональных подсистем 4.4. обеспечивающих подсистем
5. В зависимости от радиуса действия	5.1. внутриорганизационные
	5.2. межорганизационные
6. По степени осоз-нания работниками	6.1. осознаваемые как необходимые 6.2. неосознаваемые как  необходимые
7.По времени внедрения	7.1. внедряемые без длительной  подготовки 7.2. внедряемые с длительной  подготовкой 7.З. внедряемые без  предварительной подготовки
8. В зависимости от требуемой подготовки	8.1. организационной 8.2. финансовой 8.3. кадровой 8.4. психологической 8.5. материальной 8.6. информационной 8.7. комплексной
9. По уровню о6особ-ленности и связаннос-ти с другими нововведениями	9.1. обосо6ленное,несвязанное 9.2.связанное,  комплексное (внедряется комплекс  нововведений)

 

10. По стадиям тех-нологии управления персоналом	10.1. планирования работы  с персоналом организации 10.2. маркетинга персонала 10.3. найма, отбора персонала 10.4. деловой оценки персонала 10.5. адаптации персонала 10.6. организации труда  и рабочего места персонала 10.7. использования персонала 10.8. высвобождения персонала
11. По стадиям тех-нологии управления развитием персонала	11.1. управления социальным  развитием персонала 11.2. организации  системы обучения, подготовки, пе-реподготовки и повышения квалификации персонала 11.З. аттестации персонала 11.4.управления карьерой и служебно-профессиональ-ным продвижением персонала 11.5. формирования резервов  для выдвижения на руко-водящую должность
12. В области управления поведением персонала организации	12.1.управления мотивацией и стимулирования трудо-вой деятельности персонала 12.2. управления конфликтами  и стрессами 12.3. управления безопасностью  и здоровьем персонала 12.4.организации условий труда, режима и дисципли-ны труда персонал
13. По степени результативности	13.1. эффективные (дающие экономический/соц.эффект) 13.2. нейтральные 13.3. неэффективные (приводящие  к финансовым, временным, социальным потерям)