Количественное и качественное планирование персонала

Федеральное государство  образовательное учреждение высшего  профессионального образовании

 

южный федеральный университет

 

экономический факультет

Реферат

по дисциплине: «Инновационный менеджмент»

 

на тему;

«количественное и качественное планирование персонала»

 

 

 

Выполнила: студентка

                                                                       4 курса 2 группы

                                                                        Оката Чиамака. М.

 

Научный руководитель

                                                                Несоленая О.В.

 

 

Ростов на Дону

2012 год

Введение

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии  развития и стратегического анализа  организации (1) и формирования кадровой политики организации (2).

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего со­става предприятия) определяется как:

Ä  процесс обеспечения орга­низации необходимым количеством квалифицированного персо­нала, принятого на определенные должности в конкретные вре­менные рамки.

Ä   целенаправленная, научно обоснованная дея­тельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со спо­собностями работников и предъявляемыми требованиями.

Ä  целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определе­нию общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Планирование персонала  как одна из важнейших функций  управления персоналом состоит в  количественном, качественном, временном  и пространственном определении  потребности в персонале, необходимом  для достижения целей организации. Планирование персонала следует  рассматривать во взаимосвязи с  планированием кадрового потенциала организации и планированием  карьеры ее сотрудников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

1.1 ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Термин "планирование персонала" включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

¾ такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

¾ использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

¾ для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

 

В процессе планирования действуют  принципы:

¾ оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

¾ открытого соревнования — чем больше организация стремит¬ся к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревно¬вание между кандидатами на должности;

¾ непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может "нянчиться" с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

¾ преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области  персонала обусловлена тем, что  не в любое время можно найти  сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала  является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наи-лучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

¾ мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения — материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

¾ развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

¾ обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

¾ планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

¾ трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

¾ информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование — планирование в рамках основанного на разделении труда  производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуаль¬ное планирование персонала  является необходимым в связи  с тем, что, во-первых, сотрудник в  противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря  получению до¬полнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число  возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно  снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет  целью предоставление в любое  время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все  сотрудники либо их отдельные группы.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согла¬сованию интересов работодателей  и работополучателей.

Планирование персонала  является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию  развития организации.

Планирование персонала  осуществляется в три этапа:

¾ прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

¾ планирование наличия кадров — установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

¾ выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

1.2 ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Планирование кадрового потенциала организации. Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, качественное — вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям). Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия  должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, которая  равнозначна условной продаже рабочих  мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор  фактических претендентов из числа  кандидатов, т.е. речь идет о количественной стороне планирования кадрового  потенциала.

Функция планирования кадров становится все более важной в  обеспечении стратегии организации  в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет  четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и  работе с резервом. Однако намеченные программы экономического роста  организации - все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими  кадрами, а основное внимание уделяется  вопросам финансирования и инвестиций.

Это касается и американских корпораций. Там уже в 70-е гг. наметилась явная тенденция учас¬тия руководителей  кадровых служб в разработке стратегических программ корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к сожалению, остается редким и в 90-е гг. Организации  не занима-ются анализом рынка рабочей  силы, прогнозируемая потребность в  специалистах определенного профиля  осуществляется методом экстраполяции  тенденций, который не соответствует современным требованиям.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текущего (на 1 год) и перспективного (на 5—10 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной экономики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просчетов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые предусматривают не "прыжки" менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании "сверху". При  этом сам менеджер может оказать лишь незначительное воздействие на свою карьеру. Иллюзий насчет добросовестного труда, который "выведет" в президенты фирмы, сегодня нет. Однако есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

В связи с этим опытные  кадровики дополняют планирование "сверху" планированием непосредственными руководителями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала "снизу" очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленческой команды получает тот, кто несет всю ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, отношение к собственности организации и ее традициям.

Планирование менеджеров высшего звена управления происходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

Интегрированное планирование персонала. Планирование персонала  ведется на предприятии не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия  не могут быть реализованы без  плановых мероприятий в сфере  планирования персонала, а его цели должны достигаться только с помощью  далеко идущей координации всех видов  планирования. Планирование персонала  касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние  на планирование персонала оказывает  финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость  заработной платы и стоимость  развития персонала. Влияние финансового  планирования на планы, связанные с  персоналом, осуществляется через другие виды планов (рис. 1).

Планирование персонала  на предприятии предполагает воз¬можность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий  производственный процесс, и выполняет  задачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей планирования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее  планирование.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами

Планирование персонала должно применяться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала. Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия.

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании персонала применяются одни и те же инструменты планирования. При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются:

¾ значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

¾ упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

¾ активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный  период и касаются краткосрочного применения персонала.

К инструментам оперативного и стратегического планирования персонала относят:

¾ технику кадрового регулирования;

¾ способы определения потребности в персонале;

¾ занятость, использование, развитие персонала;

¾ вакансии;

¾ информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение наряду со стратегическим оперативного планирования обусловлено прежде всего разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

МЕТОДЫ КАЧЕСТВЕННОГО  И КОЛИЧЕСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

КАЧЕСТВЕННОЕ  И КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА  РАЗЛИЧАЮТСЯ ПРИМЕНЯЕМЫМИ МЕТОДАМИ.

При качественном планировании персонала применяют следующие методы.

Метод экспертных оценок. К планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуются цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала — опытные консультанты кадровых служб, либо начальники.

Методы групповых  оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод "мозговой атаки".

Метод Делъфи (от названия города, где впервые был применен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий.

При количественном планировании персонала используют:

методы коэффициентов  и темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными  планирования и величинами влияния.

Производительность труда — один из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количества персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал). Производительность труда рассчитывается по формуле

                                                            X оборот

Производительность труда =        ——————

                                                           Y занятые

Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний;

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

статистические  методы, при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения статистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Статистический метод, широко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина выражается через одну или несколько переменных. Так, потребность в персонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

Планирование использования  персонала. Планирование использования  персонала занимается выделением сотрудников  в распоряжение отдельных цехов  и отделов предприятия. При этом учитываются качественные, количественные, временные и пространственные аспекты  планирования . Персонал используется таким образом, чтобы задания предприятия были выполнены по возможности наиболее эффективно, при этом не следует забывать о социальных потребностях сотрудников. В планировании использования персонала можно выделить две временные перспективы. Это прежде всего краткосрочное, временное и соответствующее имеющимся мощностям распределение сотрудников на имеющиеся рабочие места. Предпосылкой такого планирования является наличие необходимой квалификации, образующейся, с одной стороны, из знаний и умений сотрудников (квалификационный профиль) и, с другой — из требований, предъявляемым к рабочим местам (заявочный профиль). В результате соединения этих профилей образуется коэффициент профессиональной пригодности сотрудника к рабочему месту.

Долгосрочная перспектива, на которую должно быть ориентировано планирование использования персонала, находится в тесной связи с техникой кадрового регулирования и технической подготовкой производства. Задача долгосрочного планирования использования персонала — перенос качеств каждого сотрудника в сферу организации труда и его условий.

Другой областью, где находит применение планирование использования персонала, является планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника. Это понятие включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению временной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организацию использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле). В связи с этим планированию использования персонала подчинены планирование отпусков, а также планирование предоставления сотрудников для участия в различных семинарах, образовательных программах, курсах повышения квалификации.

Планирование использования  персонала распространяется на рабочие  места с постоянно изменяющимися  условиями труда, а также применяется  при составлении планов по совмещению должностей.

Планирование изменений  персонала. При планировании использования  персонала определяется, какие изменения в коллективе должны быть проведены в конкретном промежутке времени. Так как в это планирование входят и будущие изменения состава персонала, то при его проведении должны быть запланированы мероприятия, осуществляемые дополнительно. В связи с этим планирование изменений состава персонала является плани-рованием дополнительных мероприятий.

В качестве конечных результатов  планирования изменений состава  персонала могут выступать:

¾ набор персонала (перестановки внутри предприятия, внешний наем);

¾ высвобождение персонала (перестановки внутри предприя¬тия, увольнения);

¾ развитие персонала.

Планирование развития персонала. Задачей планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, необходимых для профессионального развития сотрудников. Планирование развития персонала должно способствовать повышению необходимой для предприятия квалификации сотрудников. В планировании развития персонала можно выделить достижение необходимого для занятия определенной должности уровня образования.

Цель планирования образования — приобретение предприятием квалифицированной смены. Его основой служит потребность в новых, образованных сотрудниках, для которых должны быть разработаны планы по их дальнейшему образованию, направленные на приобретение специальной профессиональной квалификации и производственного опыта.

Основной причиной дальнейшего образования, представляющего собой существенный элемент планирования развития персонала, является необходимость дальнейшего развития профессиональных, социальных, когнитивных и психологических навыков сотрудников. Основными элементами при этом являются, с одной стороны, знания и умения сотрудников, а с другой—будущие задачи и требования. Путем сравнения этих элементов определяется потребность в развитии персонала. При этом учитываются интересы и желания сотрудника, а также его потенциал. Целью дальнейшего образова¬ния персонала должна быть интеграция целей личного развития и карьеры каждого сотрудника в общую цель предприятия. Таким об¬разом, две группы с различными интересами требуют хорошо орга-низованного развития персонала. Это руководители предприятия и сотрудники.

Руководству предприятия  необходимы:

¾ гарантия наличия рабочей силы;

¾ высокий уровень квалификации сотрудников;

¾ приспособление сотрудников к изменяющимся условиям труда;

¾ независимость от внешнего рынка рабочей силы;

¾ улучшение производственных и социальных отношений в коллективе;

¾ повышение готовности к пониманию и совместному проведению изменений.

Сотрудники заинтересованы в:

¾ приспособлении собственной квалификации к требованиям рабочего места;

¾ гарантиях производственного роста (планирования карьеры);

¾ повышении личной мобильности на рынке рабочей силы;

¾ получении шансов для самореализации на рабочем месте при по¬мощи взятия на себя напряженных заданий.

Планирование затрат на персонал. Определение, оценка и анализ возникающих  затрат — одна из главных задач менеджмента персонала, прежде всего его планирования. Планирование персонала предусматривает предоставление в определенный момент времени и на определенное место необходимого предприятию ко¬личества сотрудников соответствующей квалификации с учетом ожидаемых затрат. Из этого следует, что планирование персонала должно быть ориентировано на регулирование и контроль затрат, связанных с запланированными мероприятиями.

Для прогноза общих затрат на персонал в их структуре существуют две исходные точки. Количественный каркас возводится на основе планирования потребности в персонале, благодаря чему облегчается прогноз стоимости затрат на персонал. Чрезвычайно сложной является придание цифрового значения будущей ставке зарплаты. Это требует прогноза развития заработной платы, осно¬ванной на тарифах, а также отклонений фактической заработной платы от расчетных ставок. При постоянно увеличивающемся числе социальных выплат в прогнозе будущих издержек, связанных с персоналом, должно оцениваться будущее развитие законодательных, тарифных и внетарифных ассигнований на социальные нужды. Следует проверить заранее, насколько в будущем можно рассчитывать на существование до того не известных видов затрат на персонал. Приданию цифрового значения будущим ассигнованиям на персонал содействует прогноз способности предприятия осуществить эти ассигнования. Это заключение необходимо для определения того, хватит ли ожидаемой прибыли для покрытия прогнозируемых ассигнований на персонал. Если при этом происходит превышение затрат на персонал над получаемой прибылью, то следует проанали¬зировать планируемые величины и затраты по их применению. Этот анализ предусматривает сокращение потребности в персонале (уменьшение количества) и повышение заработной платы и социальных выплат (изменение стоимости).

Целью планирования затрат на персонал является установление изменений  затрат в области персонала внутри определенного плано¬вого периода  времени. Прогноз изменения затрат увязывается с предположительной  отдачей предприятия.

Заключение

Некоторые консультанты по работе с персоналом, например А. Осборн, считают, что для удачной карьеры  не достаточно упорного труда, академической  подготовки и даже способностей. Отсутствие возможностей для продвижения, слабая работа с кадрами приводят к уходу  молодых менеджеров из фирмы —  первого работодателя. Популярно  высказывание американского менеджера, которое приводит П. Вейлл в своей  книге "Искусство менеджмента": "Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возможности сделать карьеру".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 958 с.

2. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум / Е. В. Агамирова. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Дашков и К, 2008. — 180 с.

3. Антикризисное управление персоналом организации: учебное пособие / А. Н. Митин [и др.]. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.

4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: Проспект : Велби, 2007. — 432 с.

5. Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие / З. В. Брагина, В. П. Дудяшева, З. Т. Каверина. — М.: КноРус, 2008. — 126 с.

6. Бухалков Михаил Ильич. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 400 с.

7. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К. А. Кравченко. — М.: Академический проект, 2005. — 638 с.

8. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л. И. Лукичева. — 4-е изд., испр. — М.: Омега-Л, 2008. — 263 с.

9. Мартин Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами : пер. с англ. / Г. Мартин, С. Хетрик. — М.: Группа ИДТ, 2008. — 336 с.