Коммерческая логистика

Введение

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию  ресурсов компании при управлении основными  и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или  нескольких ключевых показателей эффективности  логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Можно дать следующее  определение логистической стратегии: логистическая стратегия -- это долгосрочное, качественно определенное направление  развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае -- чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.

1. Разработка стратегии  в области коммерческой  логистики

При разработке стратегии планирования на предприятии  логистическая политика должна являться частью производственной функциональной стратегии, которая наряду с маркетинговой и организационной стратегией является частью общей хозяйственной стратегии фирмы.В логистическую систему при разработке стратегии должны быть включены: транспортные операции и издержки, мощности, связь (обработка заказов), управление запасами, подъемно-транспортные работы, плановые и контрольные системы, организация системы.

Один из стандартных  технических приемов разработки логистической стратегии заключается  в анализе обычного логистического равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется третий элемент - комплексность, которая включает в себя следующее: количество источников снабжения и источников запасов, товарную и упаковочную номенклатуру, количество источников поступления заказов и точек отгрузки товара, сезонность, количество рабочих центров, количество уровней в списке материалов и т.п.

Все это увеличивает  сложность и неопределенность операций. Поэтому необходимо снизить сложность  операций и тем самым сократить  по возможности элемент неопределенности, сделав таким образом весь хозяйственный процесс более простым и управляемым.Подход к решению стратегических хозяйственных проблем должен базироваться на формировании группы специалистов разного профиля во всех ключевых функциональных областях логистической системы и проводиться в два этапа. На первом этапе выявляются стратегическая цель и направление хозяйственного развития фирмы в будущем и изучаются в основном такие вопросы:

1. Изменение  рыночных потребностей. Анализ рынков  может показать, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу какого-либо канала.

2. Повышение  требования к логистике. Сдвиг  в распределительных каналах  должен отразиться на повышении  требований к логистике как системе в плане сроков, надежности доставки и комплектности заказа.

3. Разбивка продукции  по принципу Парето. Необходимо  учитывать эффект Парето: на ограниченное  число товаров приходится основной  поток.

4. Размер запасов  и гибкая производственная система. Должна быть создана гибкая производственная система фирмы, которая бы реагировала на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальная.

5. Внимание к  отдельным видам деятельности. Следует  обращать внимание не только  на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды деятельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.

6. Гибкость. На  столь быстротечном рынке логистическая  система должна обладать способностью краткосрочной адаптации, поэтому важна гибкость конечного стратегического направления.

7. Повышение  логистических показателей поставщиков.  Эта часть связана с разработкой  различных мероприятий по поставке  продукции.

На первом этапе  выявляются текущее состояние всех хозяйственных функциональных областей, проблемы и узкие места фирмы. На этой базе разрабатывается план действий: цели, ресурсы, графики, взаимозависимости и возможные последствия, различные хозяйственные варианты для обеспечения общей стратегии фирмы.

На втором этапе  вырабатывается подробный общий  хозяйственный план фирмы, который  подтверждает стратегическое направление  первого этапа. В содержание стратегического  направления входят:

1. Производственные  мощности. Логистическая группа, используя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска продукции, определяет производственные мощности.

2. Национальные  системы распределения. Учитывается  влияние изменений материальных  ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.

3. Подъемно-транспортные  работы. Важным моментом является  эффективная работа подъемно-транспортной  системы для всех частей общей  цепи (поставщик-потребитель).

4. Виды транспорта. Исследуются различные виды транспорта в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности предлагавшейся производственной системы.

5. Контрольные  системы. Измерение и контроль  за результатами деятельности.

6. Поставщики. Финансовые  результаты.

7. Общий хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области тесно увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя полную финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой и пр.

Приведенная логистическая  схема разработки хозяйственной стратегии направлена на эффективную работу производства, а также на достижение значительных преимуществ перед конкурентами.

К наиболее общим  логистическим стратегиям относят  «тощую» стратегию, динамичную стратегию  и стратегию, основанную на стратегических союзах.

«Тощая» стратегия

«Тощая» стратегия  базируется на принципе управления затратами, т.е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики- выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Первые попытки  осуществления «тощих» операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

- Качество поставляемых  ресурсов (сырья, материалов, комплектующих,  деталей и т.д.) и ГП может  быть слишком низким, чтобы удовлетворить  запросы потребителей.

- Неправильный  уровень производства или мощностей.  Имеет место производство продукции или мощности, которые в настоящее время не нужны.

- Плохо отлаженный  процесс. Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих  слишком много времени.

- Ожидание. Операциям  приходится ожидать начала или  завершения, материалам - поступления; оборудованию - производства ремонтных работ.

- Перемещение.  Продуктам во время операций  приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные  перемещения.

Тощая логистика-   Запас. Наличие слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению затрат. Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев. Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности. 
Динамичная стратегия. Цель динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:- скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;- способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей. Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.:- стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;- создают удобный доступ потребителей к своей организации;- гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;- проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;- совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;- заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д. 
Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества - повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям. 
На первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми (таб. 1).

Но на практике никакого строгого разграничения между  ними нет и организациям не обязательно  выбирать только одну из стратегий в ущерб другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через электронный обмен данных или продает материалы через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

Стратегические  союзы

Цель стратегии  формирования союзов с поставщиками и заказчиками - добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами  использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой  гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более  конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие.

- Стратегия дифференциации  заключается в стремлении предприятия  к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.

- Стратегия на  основе временных параметров. В  общем случае эти стратегии  стремятся обеспечить более быструю  доставку продукции. Примером  такой стратегии является стратегия  «сжатия времени», которая похожа  на «тощую» стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.

- Стратегии на  основе защиты окружающей среды.  Например, в таких стратегиях  ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.

- Стратегии повышенной  производительности. Ставка делается  на максимально возможное использование  имеющихся ресурсов. Если «тощая»  стратегия ищет способы избавиться  от ненужных мощностей (помещений,  транспорта и др.) и ресурсов, то  данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).

- Стратегии с  добавленной стоимостью имеют  цель добавить как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.

- Стратегии диверсификации  или специализации. Эти стратегии  ориентированы соответственно на  максимально широкий либо узкий  диапазон услуг, ассортимент продукции,  видов деятельности. Например, существуют  транспортные компании, предлагающие  перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.

- Стратегия фокусирования  характеризуется концентрацией  на удовлетворении потребностей  одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии-удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

- Стратегии роста  основаны на стремлении получить  экономию на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.

Разработка логистической  стратегии

Стратегия описывает  принципиальный образ действий, выбранный  для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ:

- стратегии более  высокого уровня, позволяющие понять, каким образом логистика может  внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать

- среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

- особую компетенцию  организации, определяемую факторами,  которыми организация может управлять  и которые она использует, чтобы  отличиться от других.

Среда, в которой  ведется бизнес, и особые компетенции  показывают, какое положение организация  занимает в настоящее время, а  стратегия более высокого уровня - какое она хочет занимать в  будущем. Тогда логистическая стратегия  показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему. 

2. Реализация стратегии  в области коммерческой  логистики

Анализ и оценку любых предложений, связанных с  продвижением материалопотока, его  прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших их вариантов можно произвести с помощью показателей.

1. Показатель  отдачи от вложенного капитала.

2. Объем инвестиций - капитал, вложенный в дело  и дополненный частью полученной  прибыли, который реинвестируется  в активы для получения дохода  и прибыли в будущем.

Инвестиционные  проекты в логистической системе  могут оцениваться различными способами, но типичными для любого анализа  логистической системы являются определение уровня чистого дохода и расчет размера дополнительной прибыли.

Кроме того, инвестиционные проекты, предлагаемые для повышения эффективности логистической системы, должны быть проанализированы, чтобы ответить и на такие вопросы: какова цель проекта? Каковы затраты на проект и ожидаемая отдача? Какое воздействие оказывает проект на текущую и прогнозируемую деятельность фирмы? Как изменится организационная структура фирмы? Сколько времени займет достижение полной эффективности предлагаемой системы? Какие риски связаны с проектом? Как их можно сократить? Какова оценка проекта, рекомендации? и др.

Для оценки инвестиционных проектов используются различные методы: метод окупаемости "пэй-бэк"; метод  среднего уровня отдачи; метод дисконтирования  средств. Эти методы могут применяться  для разработки логистической системы.

Метод окупаемости - самый простой, основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необходимо покрыть  начальные инвестиции в логистическую  систему, и размера ежегодного вклада, рассчитываемого как разность между  годовыми доходами и затратами.

Достоинством  этого метода является простота расчетов, определенность суммы начальных  капиталовложений, возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости. Недостаток метода в том, что он дает одну и ту же оценку одинаковым объемом инвестиций независимо от срока окупаемости (т.е. 1 тыс. долл., полученная спустя год, оценивается так же, как 1 тыс. долл, полученная через пять лет).

Метод среднего уровня отдачи учитывает амортизацию  и вложенный капитал. Преимущество этого метода - простота расчетов, учет амортизации и возможность сравнения альтернативных проектов. Недостаток метода заключается в игнорировании изменения в уровнях дохода и инвестиций в разные периоды, так как он основан на среднем уровне исполнения. Он также пренебрегает тем обстоятельством, что денежные доходы, полученные позже, не обладают той же стоимостью, что и полученные ранее, т.е. считается, что 1 тыс. долл. в первом году имеет ту же ценность, что 1 тыс. долл. через 5 лет.

Метод дисконтирования  средств (метод ДСГ). Существует несколько вариантов данного метода. Все они базируются на допущении, что деньги, получаемые (или расходуемые) в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем в настоящее время. Расчет дисконтированной стоимости будущих поступлений можно произвести по следующей формуле:где Р - дисконтированная стоимость; S - величина, получаемая в конце п-го года; г - процентная ставка; n - количество лет. Знаменатель (1 + г)n - фактор дисконтированной стоимости. Надо учитывать и тот факт, что большинство инвестиционных проектов включает поток средств в различные периоды, так что расчеты дисконтированной стоимости являются не совсем прямолинейными.

Чистая дисконтированная стоимость (ЧДС) инвестиций - это баланс общих дисконтированных стоимостей денежного потока сверх того, что создается при минимальном уровне дисконта, т.е. уровень отдачи, который компания должна достичь от инвестиций, прежде чем та станет жизнеспособной.

Когда компании приходится выбирать из разных вариантов, то ей приемлем тот, который предлагает наивысший уров строятся на традиционном классичести.

При оценке логистических  проектов необходимо учитывать инфляцию. Для этого необходимо произвести некоторую модификацию расчетов, т.е. ввести в формулу дисконтированной стоимости уровень инфляции.

После того как  разработаны и приняты к исполнению стратегия и тактика логистической  системы, возникает организационный  аспект, который должен способствовать правильной и эффективной координации  работы всех элементов такого сложного механизма, как логистическая система.

К понятию "организация" можно подходить с двух точек  зрения: структурной и поведенческой. В первом случае рассматривается  организация логистической системы  как таковая, а во втором - с точки  зрения человека, его способностей и мотиваций к труду. В данном случае рассматривается только структурная организация фирм, которые используют логистическую систему.

При разработке организационной структуры уделяется  внимание таким проблемам:

· определению  целей и на их основании установлению подробной спецификации работ, которые подлежат выполнению логистической системой;

· группировке  видов деятельности по функциональным областям логистической системы;

· распределению  полномочий;

· определению  ответственности и отчетности за выполнение того или иного вида деятельности;

· разработке инструкций (положений) для работников с тем, чтобы каждый знал свое место в  процессе работы логистической системы.

Как правило, организационные  структуры с учетом указанных  проблем строятся на традиционном классическом подходе. При таком подходе вертикальная интеграция управления рассматривается как сочетание линейных руководителей с функциональными. Однако главной его задачей является контроль за продвижением материалопотока.

3. Планирование в  коммерческой логистике

Планирование является общей функцией управления, входящей в кольцо управления (рис. 1). Планирование логистической деятельности - это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

Задача планирования логистики -- разработать проекты, устанавливающие  на перспективу определенные параметры  логистической деятельности, в результате чего достигается цель логистической системы предприятия.

Планирование  логистики:

· упорядоченный, основанный на переработке логистических  данных процесс разработки логистического проекта, определяющий параметры для  достижения целей в будущем;

· формирование управленческих решений на основе прогнозирования  будущих событий в области  логистической деятельности предприятия;

· «предвосхищающее решение», т. е. под планируемым решением понимают такое решение, которое  вырабатывается по времени раньше наступления данных событий.

Цель концептуального  планирования -- предотвратить распыление ресурсов предприятия на слишком  большое число разрозненных действий (акций).

Признаки планирования: упорядоченный процесс, обработка  информации, разработка проекта, направленность на достижение определенных целей, отношение к будущему.

Этапы планирования: формулирование целей, постановка проблемы, поиск вариантов, прогнозирование, оценка и принятие решений.

Виды планирования по срокам:

· стратегическое. Представляет собой деятельность по выработке плана с дальним прицелом. Эта деятельность касается форм и способов поддержания существующего уровня бизнеса, его развития в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. При стратегическом планировании формулируются только глобальные цели и стратегии, соотносимые с отрезками времени от 10 до 20 лет; » долгосрочное. Конкретизируются планы инвестиций и программы обслуживания потребителей. Долгосрочное планирование охватывает, как правило, отрезок времени до 10 лет;

· среднесрочное. Задачей среднесрочного планирования является создание предпосылок для  реализации программ долгосрочного  планирования. При этом учитываются  финансовый, экономический, технический  и технологический аспекты планирования. Его временной промежуток -- около пяти лет -- определяется прежде всего потребностью во времени, необходимом для инвестиций и особенно для подготовки оборудования и помещений, изготовления специального оборудования;

· бюджетное;

· скользящее краткосрочное.

При стратегическом планировании рекомендуется:

ь избегать рискованных  решений;

ь тщательно  анализировать благоприятные возможности;

ь четко поддерживать баланс различных сил, оказывающих  влияние на результаты логистической  деятельности предприятия;