Коммуникации в организациях. 7

Коммуникации в орГАНизациях я

ПЛАН

1.      Коммуникация как функция управления в организациях.

2.      Особенности внутренних коммуникаций в организации.

3.      Виды коммуникаций в организации.

4.      Формы деловой коммуникации в организации.

5.      Особенности маркетинговых коммуникаций.

1. Коммуникация как функция управления в организациях

Коммуникации в организации - это информационные взаимодействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностные инструкций.

Автор книги «Предприятие будущего» Г. Аммельбург определяет значение коммуникативных процессов в организации, пользуясь аллегорическим сравнением с живым организмом. Организацию в широком понимании он представляет как систему, образуемую определенными функциями: собственно организацией, коммуникацией и мотивацией.

В узком понимании организация - это структура, конструкция, делающая возможным протекание процессов, связанных с движением («скелет»).

Коммуникация — это функция управления, позволяющая при помощи правильно организованной передачи информации обеспечить надежное соединение всех звеньев предприятия и их взаимодействие («нервная система»).

Мотивация играет роль регулятора всех прочих функций, аналогичную интегрирующей роли психики в организме.

Понятие организации. В широком смысле понятие «организация» применяется к биологическим, социальным и к техническим объектам. В научных работах понятие «организация» определяется как:

• внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействий более или менее дифференцированных и автономных частей целого;

• совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

• объединение людей, совместно реализующих программу, цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

В этих определениях выделяются три уровня организации: структурный, процессуальный и социально-психологический.

А. Файоль, которого считают отцом классического менеджмента, отмечал, что организовывать — значит «строить двойной — территориальный и социальный — организм предприятия».

По мнению М. Мескона, чтобы рассматривать некоторую группу как организацию, необходимо наличие: по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью этой группы; по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результат которую понимают как общую все члены данной группы; члены группы, работающих для достижения значимой для всех цели.

Соединив в одно целое эти существенные черты характерно можно дать следующее определение: организация есть группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Внутренняя среда организации. Каждая организация имеет внутреннюю и внешнюю среды, в которых осуществляется операциональная деятельность. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Внутренняя среда организации формируется в соответствии, во-первых, с целями и задачами организации, во-вторых, с ресурсами организации. Внутренняя среда состоит из структур, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Эти структуры реализуют следующие цели и задачи:

• кадровая структура — взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками;

• организационная структура – коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры распределения прав и ответственности, иерархия подчинения;

• производственная структура — изготовление продуктов, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок;

• маркетинговая структура внутренней среды — стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынок, выбор рынков сбыта и систем распределения;

• финансовая структура включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного взаимодействия.

Характеристики внешней среды.

Среда прямого воздействия. При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию следует учитывать характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности, которые описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

К внешней среде прямого воздействия на организацию относятся:

1) поставщики;

2) потребители (клиенты).

Конкурирующая среда. Очень редко организация является единственной на рынке, чаще всего она окружена конкурентами. Руководство любого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять потребителей эффективнее конкурентов, то предприятию не выжить, многих ситуациях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и по какой цене.

Важно понимать, отмечает М. Мескон, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Общественная среда является фактором большого значения. Уровень развития технологии, технологические нововведения влияют на эффективность, с которой можно изготавливать продукцию и продавать ее, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, и т.д.

На организацию влияют законы и государственные органы.

Состояние экономики определяет стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги; возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Социокультурные факторы — это преобладающие жизненные ценности, установки, культурные традиции. Они в определенной степени влияют на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности организаций.

Политические факторы в определенной степени могут влиять на развитие организаций. Немаловажное значение для всех организаций имеет такой фактор, как политическая стабильность.

Макросреда, или международное окружение. Любая организация представляет собой часть национальной и международной структуры. Одни компании в большей степени, другие — в меньшей связаны с международными условиями рынка, но все они в той или иной степени вынуждены принимать во внимание определенные условия макросреды. К этим условиям относятся законы потребления, культура тех стран, куда или откуда вывозятся товары.

2. Особенности внутренней коммуникации в организации

В современной литературе описываются различные типы организаций: системная, живая, развивающая, социальная, техническая, психологическая, экономическая, потребляющая ресурсы и преобразующая их в конечный продукт, многообразная по целям и методам, применяемым в достижении целей.

Вне зависимости от того, к какому именно типу принадлежит или иная организация, необходимым условием ее существования является координация совместной деятельности работников для достижения поставленных целей. Это требует хорошо отлаженной системы приема, передачи и переработки информации. Для того чтобы управленческие мероприятия были эффективными, а результат деятельности соответствовал ожиданиям, необходима витая система коммуникаций, обеспечивающая синхронность и точность понимания передаваемого.

Социальная структура коммуникаций в организации.

Социально-демографическая структура организации определяется половым, возрастным, этническим составом работников предприятия, уровнем их образования, квалификацией, опытом и стажем работы. Выделяются гомогенные и гетерогенные типы структур. Эта характеристика оказывает существенное влияние как на производственную и экономическую деятельность предприятия, так и на эффективность и социально-психологический характер взаимоотношений.

Гомогенность организации, т.е. ее однородность по таким признакам, как пол, возраст, уровень образования и пр., является предпосылкой формирования общности интересов, ценностных ориентации, норм и стереотипов поведения.

Гетерогенные организации часто распадаются на несколько более или менее гомогенных группировок, и формирование их психологического единства и целостности оказывается сложным, а порой недостижимым.

Профессиональная структура основана на разделении труда и необходимости согласования, координации реальных действий всех участников совместной деятельности. Таким образом, возникают четыре типа структурных подразделений:

1) административный персонал — руководители, в обязанности которых входит организация системы производства;

2) производственный персонал — работники, занятые производством продукции;

3) обслуживающий персонал — работники, занятые обеспечением системы производства (маркетинг, снабжение, сбыт, техника безопасности);

4) инженерно-технический персонал — работники, занятые созданием новой техники и технологии, обеспечением бесперебойной работы имеющейся техники.

Неформальная структура организации формируется вследствие личного стремления членов организации к тем или иным контактам в рабочей среде на основе действительных функций, выполняемых каждым работником, и представляет собой сеть фактически сложившихся отношений между членами данной группы. Эта структура возникает и развивается спонтанно по мере того, как ее члены взаимодействуют друг с другом. Люди вступают в неофициальные отношения, чтобы удовлетворить потребность в общении, в привязанности, дружбе, в той или иной информации (профессиональной). Иногда неофициальные контакты устанавливаются из эгоистических побуждений.

Привязанность людей друг к другу может быть также следствием сходства в образовании, квалификации, семейном положении, национальной принадлежности и т.п.

Психологическая структура внутренних коммуникаций. Она характеризует роли участников коммуникационного процесса. Правильный, психологически аргументированный подбор исполнителей ролей является важным фактор обеспечивающим необходимые потоки информации.

Американские ученые, изучая различные варианты коммуникативных моделей, выделили четыре типа «коммуникаторов» в организации:

      «сторож» — работник, контролирующий прохождение информации к другим работникам. Чаще всего эту роль играют секретари, операторы телефонных станций, диспетчеры и т.д.;

      «лидер мнений» — работник, оказывающий влияние на мнения и поведение других работников. Это может быть неформальный лидер, чье мнение противоречит официальному;

      «связной» — работник, служащий связующим звеном между различными группировками;

      «пограничник» — работник, имеющий высокую степень связей с внешней средой.

3. Виды коммуникаций в организациях

Вертикальные коммуникации. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникационного процесса у руководителя. Составляющие вертикальных коммуникаций следующие: прояснение задач, приоритетов, ожидаемых результатов; обеспечение вовлеченности подчиненных в решение задач; обсуждение проблемы, эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствование и развитие способностей подчиненных; сбор информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещение подчиненных о грядущих изменениях; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Интерактивные (горизонтальные) коммуникации в организациях возникают в процессе взаимодействия с лицами, равными по положению. Они обеспечивают человеку необходимую социальную поддержку.

Исследователями обобщены и выделены четыре наиболее важные цели интерактивных коммуникаций:

1) координация заданий. Руководители отделов могут ежемесячно собираться для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из отделов в достижение общих целей организации;

2) решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения бюджета, они могут использовать метод мозгового штурма для решения возникающих перед ними проблем;

3) обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обменяться новыми данными;

4) разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить внутренний конфликт.

На развитие интерактивных коммуникаций оказывают влияние новейшие технологии — использование компьютеров, телефонов и телевидения.

Во многих современных исследованиях подчеркивается, что коммуникации представляют собой понимание не явного, а скрытого, носящего личностный характер.

Межличностные коммуникации в организации. Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому. В процессе межличностной коммуникации важное значение имеет обратная связь, поскольку она превращает коммуникационный процесс в двухсторонний. Исследователи выделяют следующие основные характеристики эффективной обратной связи:

• намерение. Эффективная обратная связь не должна осуществляться в форме личных нападок, унижающих чувство достоинства или затрагивающих репутацию человека;

• конкретность. Получатель должен обеспечиваться конкретной информацией, после которой не возникают вопросы и человек не попадает в ситуацию фрустрации, не зная, что делать;

• описательность. Информация должна носить описательный, а не оценочный характер; содержать объективные сведения о том, что сделал человек, а не оценку его деятельности;

• полезность. Информация должна быть такой, чтобы работник смог ее использовать для улучшения своего труда, так как сам по себе работник не может что-либо исправить;

• своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем лучше, так как работник имеет возможность точнее понять, что от него требуется;

• готовность. Для того чтобы обратная связь была эффективной, необходимо, чтобы у работников была готовность ее поддерживать;

• ясность. Реципиент должен ясно понимать руководителя! При этом и руководитель должен стремиться быть понятым;

• достоверность. Чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Ситуация или проблема только осложняются, если руководитель оперирует неверной информацией, подчиненный может счесть, что к нему относятся предвзято и несправедливо.

Таблица. Характеристики обратной связи при эффективных,

и неэффективных межличностных коммуникациях в управлении человеческими ресурсами.

Составляющие межличностных коммуникаций. Процесс межличностного общения характеризуется множеством составляющих, например, доверие, ожидания, статус, совместимость. Межличностные коммуникации можно рассматривать как нисходящие, восходящие и интерактивные процессы.

Нисходящие коммуникации следует представлять скорее как установление межличностных связей.

Нисходящие коммуникации осуществляются с помощью разнообразных письменных (рабочие материалы, руководства, журналы, газеты, письма, доски объявлений, плакаты, меморандумы) и устных (приказы руководителей, речи, заседания, программы для слушающих, которые передаются по внутренним телевизионным сетям, система публичных выступлений, телефоны. В некоторых организациях Японии, США и др. есть свои гимны, которые исполняются перед началом работы) средств.

Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию авторитарной системы в организации, вследствие чего работники не до конца понимают смысл выполняемого задания, его идейной связи с общими целями организации.

Восходящие коммуникации практически лишены директивности. Необходимым условием эффективных восходящих коммуникаций является свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют функцию оповещения о том, что делается на низших уровнях.

Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты для исправления положения дел. Обмен информации по восходящей — исходит в основном в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Для повышения эффективности восходящих коммуникаций используют следующие методы:

• процедура обжалования, которая позволяет работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного начальника. Данная процедура защищает работника от произвола их непосредственного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время в некоторых компаниях создаются специальные комитеты для рассмотрения жалоб;

• политика открытых дверей, т.е. дверь к руководителю открыта для того, чтобы можно было поделиться с ним своими соображениями;

• консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольняющимися из организации. Отдел кадров может значительно повысить эффективность восходящих коммуникаций путем недирективных конфиденциальных консультаций, опросов мнения работников, интервью с работниками, увольняющимися из организации;

• партисипативные методы — принятие решений с участием работников. Во многих исследованиях отмечается, что эти работники испытывают большее удовлетворение от работы, более преданы своей организации и лучше работают, чем не вовлеченные в процесс коммуникации;

• использование приемов активного слушания; наиболее простого и эффективного способа развития навыков слушания. Руководитель с развитыми навыками слушания значительно повышает эффективность восходящих коммуникаций. В целом информация, которая передается по восходящим коммуникациям, может быть разделена на две группы:

1) информация, которая имеет технический характер и касается производственной деятельности; это жизненно важный фактор контроля в любой организации;

2) личная информация о мыслях, установках, деятельности; обычно она отражается в том, что говорят работники своему руководителю, например: какую работу они выполнили; какую работу выполнили их подчиненные; какую работу выполнили другие работники в совместной деятельности; что они считают необходимым предпринять; какие у них проблемы; какие проблемы существуют в их подразделении; что следует пересмотреть в практике и политике организации.

Искажение информации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. По данному каналу связи информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения. Слухам приписывается репутация неточной информации. Однако, как отмечает известный исследователь коммуникационного процесса К. Дэвис, информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, нежели неточной. Согласно исследованию Дэвиса, 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой организации. Но уровень точности значительно понижается, если речь идет о личной или эмоционально окрашенной информации.

По каналам распространения слухов обычно передается информация о предстоящем сокращении рабочих мест; о новых мерах по наказаниям за опоздания; об изменениях в структуре организации; о грядущих перемещениях и повышениях; подробно излагается спор двух руководителей на последнем совещании; сообщается, кто кому назначил свидание после рабочего дня.

Благодаря обратной связи, даже при имеющихся искажениях, коммуникация превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом достаточно, чтобы обратная связь в ее кодовой системе была известна новому получателю. Например, порой на какую-то фразу мы можем ответить просто кивком головы.

4. Формы деловой коммуникации в организации

К деловым коммуникациям относятся беседы, совещания, собрания, переговоры, конференции, разнообразные деловые встречи, обеспечивающие эффективность как внутренних, так и внешних взаимодействий.

Особенности каждой формы деловой коммуникации определяются следующими критериями: цель проведения (зачем); участники (кто, с кем, для кого); регламент (как долго); коммуникативные средства реализации намерений (как); организация пространственной среды (где); ожидаемый результат (какой, что «на выходе»).

Деловой разговор и деловая беседа. Деловой разговор — самый распространенный ситуативный контактный метод. Цель такой коммуникации — обмен информацией по конкретному вопросу. Ситуационный контакт состоит из следующих элементов: обращение, запрос, ответ, согласованные действия, ожидаемый результат.

Эффективность делового разговора зависит не только от профессиональной компетентности участников, но и от манеры держаться, двигаться, речевой культуры и умения слушать.

Деловая беседа

Деловая беседа представляет собой своеобразную психологическую пьесу, включающую монологи и диалоги, определенный набор ролей, разыгрываемый в рамках конкретного времени. Основные функции деловой беседы: начало инновационных мероприятий, контроль и координирование уже начатых мероприятий; обмен информацией; общение работников, межличностные и деловые контакты; поддержание деловых контактов с партнерами во внешней среде; поиски, выдвижение и оперативная разработка новых идей и замыслов; стимулирование движения человеческой  мысли в новых направлениях.

Основная цель деловой беседы — обмен информацией. В зависимости от предметного содержания различают деловые беседы следующего содержания: найм и увольнение персонала, «поручение производственного задания», анализ и разрешение конфликтных ситуаций, внедрение новаций, трудовая и производственная дисциплина, улучшение психологического климата в коллективе.

Деловая беседа состоит из пяти фаз: начало беседы, передача информации, аргументирование, опровержение доводов собеседника, принятие решений.

Начало — наиболее важная часть беседы. В ее задачу входят: установление контакта с собеседником; привлечение внимания к предмету разговора; создание благоприятной атмосферы для беседы; побуждение интереса к беседе; перехват инициативы (в случае необходимости).

Независимо от предмета разговора выделяют перцептивные цели деловой беседы: закрепить хорошие отношения с работником; повысить удовлетворенность работника разными аспектами трудовой деятельности — содержанием работы, условиями труда, режимом деятельности; побудить работника, делового партнера к определенным действиям; обеспечить коллективное сотрудничество в рамках отдела, организации, между организациями; обеспечить лучшее взаимопонимание.

Фаза передачи информации логически продолжает начало беседы и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации. Основными задачами этого этапа являются: сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника и его организации; выявление мотивов и целей собеседника; передача запланированной информации; формирование основ для аргументации; анализ и проверка позиции собеседника; предварительное определение конечных результатов беседы (если возможно).

Данная фаза состоит из четырех этапов: обсуждение проблемы — передача информации — закрепление информации — обозначение нового направления информирования, а основные ее элементы: постановка вопросов, выслушивание, изучение реакций собеседника, передача информации собеседнику.

Аргументирование — следующая фаза деловой беседы, в ходе которой формируется предварительное мнение, собеседники занимают определенные позиции по обсуждаемой проблеме. При этом можно устранить или смягчить противоречия, возникшие в ходе беседы, критически проверить положения и факты.

Фаза аргументации переходит в фазу опровержения доводов собеседника, решающего следующие основные задачи: разграничение отдельных возражений по субъектам, объектам, месту, времени и последствиям; приемлемое объяснение высказанных или невысказанных возражений, замечаний, сомнений; нейтрализация замечаний собеседника.

Принятие решений и завершение беседы — заключительная фаза деловой беседы. При этом решаются такие основные задачи: достижение основной или альтернативной цели, обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы независимо от наличия или отсутствия взаимопонимания; стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий; поддержание в дальнейшем контактов с собеседником (при необходимости), составление развернутого резюме беседы с четко выделенным основным выводом.

Деловая беседа по телефону — самый быстрый деловой контакт, телефон является одним из самых эффективных средств экономии времени и одновременно самым распространенным «поглотителем» времени.

План беседы по телефону определяется количеством времени, отводимого на разговор, и состоит из следующих этапов: взаимное представление; введение собеседника в проблему; обсуждение проблемы, ситуации; заключительное резюме.

Подготовка телефонного звонка предполагает ответы на следующие вопросы: цели (чего я хочу достичь, каковы мои намерения?); абонент (кому я хочу позвонить?); время (когда я хочу позвонить?); вопросы для обсуждения (какие вопросы нужно оставить, какую информацию передать или запросить?); документ (какие документы потребуются?); запись разговора (при необходимости следует подготовить все для записи информации).

Входящие звонки. Важно выяснить основные моменты, которые облегчат эффективное ведение телефонных переговоров: кто звонит (фамилия, имя и отчество того, кто звонит); по какому вопросу или проблеме; насколько важен вопрос, сроки исполнения. Далее следует сообщить нужную информацию, если можно ее предоставить или перезвонить, как только поступит необходимая информация.

Исходящими звонками легче управлять. Наиболее рациональный способ — группировать их в телефонные блоки.