Конфликты. 4

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение	4
1 Типы конфликтов. Причины их возникновения	5
1.1 Развитие конфликтов и их  структура	8
2 Методы разрешения конфликта	9
3 Конфликт в организации	13
3.1 Стратегия руководителя при  разрешении конфликтов	14
4 Профилактика конфликтов	17
Заключение	19
Список использованных источников	20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Каждый  человек  на  протяжении  своей  жизни  неоднократно  сталкивается  с конфликтами разного рода. Столкновение точек зрения, мнений, позиций -  очень  частое  явление  производственной  и общественной жизни. Можно сказать,  что  такого  рода  конфликты  существуют всюду -  в  семье,  на  работе,  в  школе.  Чтобы  выработать  верную  линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что  такое конфликты и  как  люди  приходят  к  согласию.  Знание  конфликтов  повышает культуру общения и делает жизнь человека не только  более  спокойной,  но  и более устойчивой в психологическом отношении.

Задачи изучения конфликтов многогранны. Каждый извлекает  из этого изучения пользу для себя. Предприниматель  получает  сведения  о  том, как развивается конкуренция в условиях рынка, профсоюзный деятель  узнает  о методах  защиты  интересов  своей  профессиональной   группы.   Политический деятель и юрист получают сведения о прецедентах, имеющих для  представителей этих родов деятельности особое значение. Они получают здесь и  теоретические знания, поскольку конфликты в обществе  развиваются  не  только  на  бытовом уровне, они пронизывают  отношения  как  внутри  государства,  так  и  между государствами. А «простому человеку» изучение конфликтов нужно для того, чтобы  избавиться от своей «простоты» и получить те  сведения,  без  которых  невозможно  быть гражданином  своей  страны,  своего  отечества   и   действовать   сообразно принципам гражданственности в различных, подчас весьма сложных  общественно-политических ситуациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТИПЫ КОНФЛИКТОВ. ПРИЧИНЫ ИХ ВОЗНИКНОВЕНИЯ

 

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой сделать то же самое.

Нельзя забывать, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательны. Во многих случаях ситуация конфликта помогает сформулировать большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений более эффективным. Исходя из этого, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональным, влияющим негативно на показатели работы. Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Так, например, конфликты могут быть:

- по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;

- по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;

- по составу конфликтующих сторон:

а) внутриличностные

 Этот тип конфликтов принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностные конфликты могут также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами;

б) межличностные

Межличностные конфликты являются одними из самых распространенных. В организациях они проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда они связаны с психологической несовместимостью людей. Межличностные конфликты проявляются и как столкновение личностей, взгляды и цели которых в корне различаются;

в) между личностью и группой

Этот тип конфликтов возникает тогда, когда личность занимает позицию, отличную от позиции группы. Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, могут возникнуть конфликты. Конфликты могут возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю, снизить производительность;

г)  межгрупповые конфликты

Они возникают в связи с тем, что любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конфликты между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией. Часто в основе межгрупповых конфликтов лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также между функциональными группами внутри организации;

- по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;

- по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;

- по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;

- по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

Необходимо иметь в виду, что один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременного разрешения, может переходить в другой, более тяжелый. Начавшийся как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем – и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность и взаимозависимость. Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

- ограниченность ресурсов, подлежащих  распределению;

- различие в целях, ценностях, методах  поведения, уровне квалификации, образования;

- взаимозависимость заданий неправильное  распределение ответственности, неодинаковое отношение к членам трудового коллектива;

- неблагоприятные физические условия, плохие коммуникации;

- устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;

- неопределенность перспектив  роста

В любой организации, как правило, существуют источники конфликта, что может привести к возникновению конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.

 

1.1 Развитие конфликтов и их  структура

 

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития: потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм; перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно  или ложно понятых интересов); конфликтных действий; снятия или разрешения конфликта.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

 

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.

Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта:

1) Неудовлетворенность трудом, и как следствие – рост текучести кадров и снижение производительности труда.

2) Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к уменьшению степени сотрудничества в будущем.

3) Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, отрицательно влияющие на эффективность деятельности организации в целом.

4) Представление о другой стороне как о враге и о своих целях как положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.

5) Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6) Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем.

Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта.

Методы разрешения конфликта можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре – уклониться от него.

Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому, что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или, что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Но при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения.

Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон.

Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены:

а) обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.

б) снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего – врага, который во всем виноват. Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий.

Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху:

1) полное физическое и функциональное  разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы  чаще всего применяется при  психологической несовместимости  сторон. Но реально он может  использоваться лишь в крупных  организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

2) внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна и требует помощи квалифицированного психолога. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию

3) разрешение конфликта через  конфронтацию – к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Иногда все три пути решения конфликтов могут использоваться совместно.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

 

 

 

 

 

 

3 КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Поскольку практически весь трудовой процесс происходит в организациях, то они могут быть рассмотрены как важнейший элемент внешнего воздействия  на рабочее  поведение.  В  большинстве  случаев  люди   объединяют   усилия   и организуются для достижения каких-либо физических, личных или  экономических преимуществ.  Люди  организуются  под  влиянием  убеждения,  что  это   есть наилучший  путь  для  достижения  их  целей.  Организация  -   это   система скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные  процедуры  и т.п.,  это всего лишь механизмы скоординированного поведения.  Также  важным является тот факт, что люди в  процессе  вхождения  в  организацию  жертвуют частью  своей  свободы  и  делают  это   с   целью   достижения   личных   и организационных целей.

Одной из причин  возникновения  конфликтных  ситуаций  в  организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80  %  рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с  другими  людьми.  Около  50 % всей передаваемой информации воспринимается неправильно. Так же выделяют и другие возможные субъекты конфликта в организации: администрация организации, средний управленческий персонал, низкий управленческий персонал, основные специалисты, вспомогательные специалисты, технический персонал, структурные подразделения, неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то

а) либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов), таким образом, возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

- между структурными подразделениями,

- управленческими звеньями,

- между сотрудниками.

б) либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проектов увеличена быть не может, а, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам и т.д.)

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так же он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а не возможности обеспечение всего проекта или его части имеющимися ресурсами).

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект  или разрушение организации),

2) изменение целей организации, а, следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создания под них новой структурной модели.

Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать) с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов — нормальная конкуренция), внутри организации.

 

3.1 Стратегия руководителя  при разрешении конфликтов

 

В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Руководителю следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Действия руководителя при разрешении конфликтов:

- изучение причин возникновения конфликта

- ограничение числа участников  конфликта 

- анализ конфликта 

- разрешение конфликта 

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов).

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

1) руководитель считает, что конфликт  не нужен и наносит организации  только вред. В таком случае  дело руководителя — устранить  его любым способом;

2) сторонники второго подхода  считают, что конфликт — это  нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и руководитель должен устранить его, где бы он ни возникал;

3) руководители, придерживающиеся  третьей точки зрения, считают, что  конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально  полезен.

Поведение руководителя в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

- напористость, настойчивость характеризуют  поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

- кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ

 

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинга. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения.

Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния на интересы противоборствующих сторон.

Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества во имя реализации совпадающих интересов.

Упреждающее разрешение конфликта, равно как и раннее его предупреждение, означает не что иное, как осуществление согласования позиций и интересов противоречивых субъектов в пространстве их социального единства, согласия по более важным вопросам общественной жизни.

Стратегия профилактики конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко. Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Последствия конфликтных ситуаций в современных  организациях  не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению  функционирования организации  в  целом  (ее  отделов  в   частности),   так   и   к   распаду организационной   структуры,   прекращению   деятельности   организации   (в соответствии  с  ее  целями  и  задачами).