Конфликты на предприятиях

Содержание

1. Введение ……………………………………………………………………3
2. Виды конфликтов на предприятиях………………………………………4
3. Специфика сервисной деятельности……………………………………...6
4. Типология конфликтов в сервисном предприятии………………………7
5. Прогнозирование конфликтов…………………………………………….8
6. Предотвращение, разрешение и смягчение конфликта………………...10
7. Способы воздействия со стороны менеджера…………………………..14
8. Заключение………………………………………………………………..15
9. Список используемой литературы………………………………………16

Введение

Тема данной работы одна из наиболее актуальных на сегодняшний  день, поскольку динамично развивающийся  рынок туризма в современной  России ставит не только новые задачи перед исследователями, но и меняет наши взгляды, основанные на старых подходах к проблемам функционирования системы  управления персоналом.

Сфера управления предприятием отличается рядом особенностей, которые  следует учитывать менеджеру: динамичностью  процессов, нестабильностью рынка, изменчивостью потребительского спроса и т .д. Особая роль в этой системе принадлежит такому аспекту, как управление конфликтами.

На любом предприятии  рабочая группа выступает как  одно коллективное лицо, т. е. как отдельный  объект, на который направляет свои действия руководитель. Самое желательное  состояние для руководителя -- не иметь любых предпосылок внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам, поэтому каждый руководитель должен проводить работу как внутри группы, так и между группами.

Очевидно, что, отдав своим  подчиненным распоряжение не вступать в конфликты, руководитель вряд ли добьется успеха, поскольку не конфликтовать  человечество (включая сотрудников  одного предприятия) неспособно.

Так какие же мероприятия  необходимо проводить руководителю, чтобы избежать конфликтных ситуаций?

  Мы рассмотрим:

• Прогнозирование конфликтов
• Предотвращение конфликтов
• Смягчение конфликтов

Виды конфликтов на предприятиях

В конфликтологической литературе выделяется три основных типа моделей конфликтов на предприятии:

1. Межличностные конфликты или конфликты между субъектами взаимодействия.

• Конфликты между руководителем и подчиненным (подчиненными) или конфликты по вертикали

• Конфликты между сотрудниками предприятия или конфликты по горизонтали.

2. Групповые конфликты или трудовые  конфликты.

• Конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые):
• между рядовыми работниками;
• между руководителями и подчиненными;
• между работниками разной квалификации и возраста.
• Конфликты между малыми группами (межгрупповые).
• Конфликты между производственными группами и управленческим аппаратом.
• Конфликты между совладельцами предприятий (предприятий).
• Рассмотрим перечисленные виды на примерах деятельности

3. Организационно - управленческие  конфликты.

• Конфликты планирования, возникающие в результате нарушения тактического и оперативного планирования в системе управления персоналом, субъективизма и волюнтаризма руководства.
• Конфликты, имеющие своим основанием нарушение постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями.
• Конфликты мотивации, возникающие как следствие нарушения принципов мотивации и просчетов в подборе и расстановке кадров.
• Конфликты контроля, являющиеся закономерным результатом нечеткости критериев контроля, неадекватности стиля управления персоналом конкретным условиям и ситуациям. [Розанова В.А. Управленческие конфликты и возможности их решения - М . - 2009. - с . 34-55].

Межличностный, групповой и организационно - управленческий конфликты нередко  обуславливают друг друга, вытекают друг из друга, образуя кольцевую  структуру. Очень часто межличностные  конфликты вытекают из внутриличностных проблем: противоречивые тенденции внутри личности ведут к столкновениям с другими людьми. Не находя ответов на свои вопросы, человек начинает обвинять других людей в своих сложностях, начиная вести себя неадекватно. Партнеры по общению, не всегда представляя трудности оппонента, поддаются на провокацию и вступают в конфликт, закручивая спираль межличностного конфликта.

Наряду с этим межличностные конфликты включены в столкновения другого уровня внутри- и межгрупповые. К участникам конфликта нередко примыкают поддерживающие их сторонники, что ведет к расширению социальной среды конфликта. Верно и обратное предположение: групповое столкновение по принципу «мы-они» делает людей из враждующих группировок личными врагами, что ведет к вырастанию межличностных конфликтов из конфликта организационного или группового [Кармин А. С., Конфликтология - М – 2010].

Таким образом, существует множество  подходов к определению специфики  конфликта в условиях профессиональной деятельности, их сущности и классификации. Все типы конфликтов тесно взаимосвязаны. При этом нередко основой организационного конфликта выступает межличностный  конфликт.

Специфика сервисной  деятельности

Существует целый ряд  характеристик услуг, отличающих их от осязаемых товаров. Наибольшую известность  в сервисном менеджменте получили характеристики услуг, предложенные американскими  исследователями Л. Берри, В. Зайтамл и А. Парасураманом:

• неосязаемость;
• неразделимость (одновременность) производства и потребления;
• гетерогенность;
• невозможность сохранения.

Неосязаемость является характеристикой, коренным образом отличающей услуги от продуктов промышленного производства: услуги нельзя оценить визуально, потрогать, ощутить их запах, попробовать на вкус, вернуть обратно в магазин, если услуга не понравилась. Мнение об услугах складывается на основании  приобретенного опыта и является весьма субъективным. Также для услуг  характерна неразделимость (одновременность) производства и потребления: в отличие  от осязаемых продуктов, которые  производятся, затем продаются, а  после этого потребляются, услуги сначала продаются, а затем производятся и потребляются одновременно. Неразделимость производства и потребления означает, что в продукте сервисной деятельности присутствует вклад и производителя, и потребителя. Гетерогенность услуг  заключается в уникальности каждой услуги, обусловленной различия ми в поведении, восприятии, настроении, самочувствии конкретных потребителей и производителей. Таким образом, одна и та же услуга может быть предоставлена  по-разному и варьироваться в  зависимости от особенностей клиента, организации, контактного сотрудника. И наконец, последняя характеристика - невозможность сохранения - связана  с тем, что услуги производятся и  потребляются одновременно, поэтому  потребление, как правило, не может  быть отложено, приостановлено или  перенесено.

Типология конфликтов в сервисном предприятии

Выделяется пять типов конфликтов:

• клиент - клиент;
• клиент - контактный персонал;
• контактный персонал - контактный персонал;
• контактный персонал - сотрудник бэкофиса;
• сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэкофиса.

Конфликт «клиент - клиент». Клиенты, будучи участниками конфликтного взаимодействия, могут вступать в противоречия между собой по поводу получаемых ими услуг.

Конфликты второго типа «клиент - контактный персонал» возникают при взаимодействии клиентов с контактным персоналом. Это наиболее яркие и очевидные конфликты, связанные чаще всего с несоответствиями между требованиями и ожиданиями клиентов и действиями контактного персонала, т.е. в тех случаях, когда фактический уровень предоставления услуг не соответствует заявленному.

Тип конфликта «контактный персонал - контактный персонал» предполагает формирование и развитие противоречий между двумя и более сотрудниками фронт-офиса. В таком случае два равноправных и обладающих аналогичными полномочиями контактных сотрудника конкурируют между собой за клиента.

Конфликты типа «контактный персонал - сотрудник бэк-офиса» возникают между сотрудниками бэк-офиса и фронт-офиса. Противоречия могут быть обусловлены несовпадением представлений сотрудников о том, каким образом оказываются услуги клиенту.

Тип конфликта «сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк-офиса» в целом довольно близок четвертому типу. Различия между ними заключаются лишь в том, что противоречивые представления сотрудников об особенностях услуг, стандартах и правилах их оказания проявляются в разрабатываемых технологиях оказания услуг.

Прогнозирование конфликта

Конфликт практически  всегда виден, так как проявляется  внешне: высокий уровень напряженности  в коллективе; снижение работоспособности  и как следствие — ухудшение  производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др. Но для устранения любого рода конфликта нужно длительное время, поэтому более целесообразным видится стремление спрогнозировать  возможный социально-трудовой конфликт с последующей его профилактикой.

Предвидение, или прогнозирование, конфликта – это важнейшая функция управления им, она направлена на оценку ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов. Функция включает изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, их индивидуально-психологических особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации. Профилактика, или предупреждение конфликта – это функция управления конфликтом, признанная не допускать возникновение конфликта. Но банальная фраза «предупредить проще, чем разрешить» в применении к конфликту не срабатывает. Не срабатывает преимущественно по двум причинам: не все конфликты надо предупреждать, даже те конфликты, которые необходимо предупредить, очень сложно спрогнозировать, сложно предсказать их развитие и найти способы предупреждения.

Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Управление конфликтом включает:

• симптоматику,
• диагностику,
• прогнозирование,
• профилактику,
• предупреждение,
• ослабление,
• урегулирование,
• разрешение.

Предотвращение, разрешение и смягчение конфликтов

Устранение конфликтных  ситуаций в коллективе - одна из основных задач менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по предотвращению таких ситуаций. Значительно сократить  количество конфликтов в компании позволяет  грамотная политика руководства  по отношению к сотрудникам. Очень  важно создать в компании четкую организационную структуру бизнеса, направленную на эффективное взаимодействие всех его участников. При этом профилактика конфликтов обязательно должна основываться на специфике конкретного предприятия.

Соблюдение следующих  принципов управления позволяет  предотвратить возникновение многих конфликтов:

1. Принцип инструкций. Его  суть заключается в предпочтительности  управления с помощью правил  и инструкций, а не приказов  и распоряжений. Так, на каждую  должность обязательно следует  создать и утвердить руководителем  инструкцию о должностных обязанностях. Эта инструкция должна представлять  собой не формальный документ, а реальные и конкретные требования  к человеку, занимающему эту должность.

2. Принцип оперативности.  Руководитель обязан оперативно  реагировать на происходящее  в трудовом коллективе, чтобы  подчиненные постоянно ощущали  оценку собственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной  реакции руководства на определенные  действия воспринимается сотрудниками  как попустительство.

3. Принцип воспитания. Руководству  следует постоянно убеждать и  разъяснять подчиненным целесообразность  своих требований. Руководитель  также должен своим поведением  соответствовать этим требованиям.  Любое отклонение от них должно  быть отмечено как поощрение  или наказание.

4. Принцип терпения. Во  взаимоотношениях с подчиненными  руководитель обязан проявлять  бесконечное терпение и такт. Владение им человековедческими технологиями и личностный положительный имидж помогают преодолевать давление деструктивного субъективного потенциала.

5. Принцип делегирования.  Делегирование полномочий подчиненному  эффективно только в случае, если  управленческая ответственность  остается за руководителем, а  подчиненному передается исполнительская  ответственность.

6. Принцип ответственности.  Подчиненный должен отвечать  только за то, на что он в  состоянии влиять.

7. Принцип конструктивной  критики. Этот принцип конкретизируется  в ряде правил:

• изъять из критики обвинительное "жало" и сместить акцент на конструктивные предложения;
• замечания делать наедине и стараться не задевать самолюбие людей другими способами;
• предоставлять возможность полностью высказаться оппоненту, не отвергать его сразу и резко;
• поддерживать доброжелательный и спокойный тон разговора;
• указывая на ошибку, начинайте с похвалы;
• используйте косвенную форму критики (вымышленного лица или похожий случай);
• не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации типа: "У Вас всегда так... ", "Сколько раз я говорил... " и так далее;
• не требуйте немедленного признания ошибок и согласия с вашим мнением, давайте время на раздумья;
• делайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым;

говорите только о деле и не переходите на личности, проявляйте заботу о достойном имидже подчиненного [Конфликтология / М.В. Цыбульская, Е.С. Яхонтова. - Электрон. книга. - Режим доступа: http://walw.ru/konfl/]/

В последнее время все  большей популярностью пользуются специализированные тренинги, посвященные  профилактике и разрешению производственных конфликтов. Как правило, это не отдельные  курсы, а модули крупных тренинговых программ, направленные на повышение эффективности бизнеса.

Ученые выделяют два основных типа методов решения конфликтов прямые (открытые) и косвенные (скрытые).

Прямые, или открытые, пути разрешения конфликтов:

1. Директивный - настойчивое утверждение своей точки зрения. Этот метод не самый эффективный, но зато именно к нему и прибегает большинство людей. Между тем его использование выгодно далеко не во всех ситуациях.

2. Сотрудничество - находится  наиболее приемлемое для конфликтующих  сторон решение, а оппоненты  превращаются в партнеров. Это  один из самых сложных путей,  но самых эффективных.

3. Игнорирование конфликта.  Такой путь вовсе не означает  поражение одной из сторон. В  этом случае происходит сглаживание  атмосферы, выжидание более благоприятного  момента для решения проблемы.

4. Компромисс - перестройка  собственного поведения и уступки  с учетом точки зрения подчиненных.  Очень важно разграничить с  сотрудничеством. Этот метод близок, но предполагает более поверхностный  уровень.

Однако помимо прямых, открытых методов разрешения конфликтов существуют, может быть, менее заметные, но не менее эффективные скрытые, косвенные  методы. Они носят характер опосредованных скрытых воздействий.

Как наиболее эффективные  специалисты выделяют:

1. Принцип выхода чувств. Если человеку дать возможность  беспрепятственно выразить свои  отрицательные эмоции, то постепенно  они сменяются положительными и снимают напряжение в коллективе. Смех, шутка вызывают тот же эффект.

2. Принцип эмоционального  возмещения. Человек, который обращается  с жалобами, должен рассматриваться  как страдающее лицо. Даже если  совершенно ясно, что пострадавшим  является не он, а именно его  недруг.

3. Принцип обнаженной  агрессии. Посредник намеренно предоставляет  конфликтным сторонам возможность  выразить свою неприязнь друг  к другу. [Этика деловых отношений: Учеб. пособие для вузов / А.П. Егоршин, В.П. Распопов, Н.В. Шашкова. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 408 с.]

 При третьем лице, как  правило, ссора не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле разнимать враждующих. Дав им выговориться, посредник не отпускает их, а продолжает работу. Он предлагает каждому из них, прежде чем ответить оппоненту, повторить его последнюю реплику. Это дает ему право высказаться. Обычно при этом обнаруживается, что ссорящиеся не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит в основном себя, а обидчику приписывает слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание на этом факте, посредник принуждает их к добросовестному слушанию друг друга

Переговоры являются одним  из эффективных способов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров  выступает совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего  в той или иной степени все  участвующие стороны.

Способами воздействия  со стороны менеджеров

Если все-таки произошел  конфликт, то менеджер (директор) должен воздействовать на ситуацию:

• Изоляция участников таким образом, чтобы они продолжали свою деятельность, не оказывая друг на друга влияния. Это может быть реализовано, в частности, путем их физической изоляции (например, перепоручения работы с клиентом другому сотруднику).
• Восполнение недостатка ресурсов, из-за которых произошел конфликт. Такой способ представляется наиболее результативным, но чаще всего он оказывается и самым нереализуемым, поскольку обычно имеет место дефицит ресурсов.
• Удаление участников конфликта из окружения. Этот способ по своей сути близок к изоляции участников, но включает в себя и силовое воздействие вплоть до увольнения одного из конфликтующих сотрудников. Таким образом, если конфликт не был предотвращен на латентном этапе, а актуализировался, то может быть реализован комплекс мероприятий, в которых акторами являются две или три стороны: клиенты, сотрудники фронт-офиса и/или менеджеры.

Заключение

Конфликт не следует воспринимать, как нечто только отрицательное. Конфликт это также и то что двигает развитие, но, тем не менее, сложно сказать каким окажется конфликт, что он принесет. Поэтому целесообразнее будет его оценить на ранних этапах. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и развитии. Профилактика социально-трудового конфликта состоит в такой организации трудовой деятельности людей, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между субъектами трудовой деятельности. Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий труда, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций и росту напряжения в различных трудовых коллективах, тем самым поднимая производительность труда и уровень межличностных отношений внутри группы.

Список используемой литературы

Розанова В.А. Управленческие конфликты и возможности их решения - М . - 2009. - с . 34-55

Кармин А. С., Конфликтология - М – 2010

Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью: [федер. закон: принят Гос. Думой 14 янв. 1998 : по состоянию на 16 янв. 2009] // Справочно-правовая система "КонсультантПлюс".

Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учеб. пособие для студ. вузов / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.

Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. - 504 с.

Вишнякова, Н.Ф. Конфликтология: Учеб. пособие / Н.Ф. Вишнякова. - 2-е изд. - Минск: "Университетское", 2002. - 246 с.

Гармония конфликта. Понятие конфликта / Н. Харкевич. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://subscribe.ru/arhive/psychology.conflictus/

Генри Форд / Википедия. Свободная  энциклопедия. - Электрон. данные. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org.

 Десслер, Г. Управление персоналом: Пер. с англ. / Г. Десслер. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с., ил.

Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие / А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект Пресс, 1996. - 317 с.

11. Козер, Л.А. Функции социального конфликта: Пер. с англ. / Под общ. ред. Л.Г. Ионина. - М.: Идея-Пресс, 2000. - 205 с.

12. Конфликт в организации: Российская  практика / М. Мурашов. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.hrm.ru.