Конфликты по вертикали

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  им. Р.Е.АЛЕКСЕЕВА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНФЛИКТЫ «ПО  ВЕРТИКАЛИ»

 

 

 

 

 

 

                                                                                                       Ст. гр. 07-ССОз

                                                                                                      Кравченко К.В.

 

            Руководитель

             Куликова Л.Г.

 

 

 

 

 

 Нижний Новгород

2012

Оглавление 

 

Введение            3

Причины конфликтов «по вертикили»        4

Предупреждение  конфликтов между руководителем  и подчиненным                   8  Разрешение конфликтов по вертикали                                                                  11           Заключение                                                                                                             14  Список литературы           15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

     Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия,то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 -80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.          Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых,особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта "за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании".                                                                                                                                        С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет единства и борьбы . Запретить конфликт -значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

 

 

 

 

 

3

Причины конфликтов «по вертикили»

 

Проблема взаимоотношений  руководителей и подчиненных  актуальна для науки

и практики. В  центре внимания находятся вопросы  эффективности управления,

стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологи-

ческого климата  в коллективе. Все они зависят  от оптимизации отношений в звене

«руководитель — подчиненный», то есть от конфликтов «по вертикали».

Среди причин конфликтности  отношений руководителя и подчиненного выде-

ляют объективные и субъективные.

К объективным причинам таких конфликтов относят следующие.

1. Субординационный характер отношений. Существует противоречие между

функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициаль-

ной, неформальной) сторонами отношений руководителя и подчиненного, что

порождает конфликты.

Многие указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами  — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене “руководитель — подчиненный” зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие  в звене “руководитель — подчиненный” заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

 

4

2. Деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей при-

роде.

Из четырех  типов деятельности (“человек — человек”, “человек — природа”, “человек — машина”, “человек — знак”) наиболее конфликтны профессии типа “человек — человек”. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, и журналистскую деятельность в том числе. То есть ту деятельность, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач (А. Мухин).

3. Большая часть конфликтов «по вертикали» детерминирована предметно-дея-

тельностным содержанием межличностных отношений.

Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую *— 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене “руководитель — подчиненный” конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей,

установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

 

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью

совместной  деятельности оппонентов.

      На 6 месяцев, связанных с выполнением  основных заданий года, проверками  вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов “по вертикали”. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее “спокойный” месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее “конфликтные” — май и январь.

5. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель — подчинен-

ный»: на него приходится более 53 % конфликтов.

5

      На отношения “прямой руководитель — подчиненный” приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

6. Разбалансированность рабочего места.

Рабочим местом называют совокупность функций и  средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность  рабочего места означает, что его  функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных  с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов “по вертикали”.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации.

а) подчиненному дают указания много начальников, и  он вынужден: сам ранжировать поступившие  указания по степени их важности, требовать  этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных  более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к долж-

ности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих ре-

шений всем необходимым для их реализации.

     Среди субъективных причин таких конфликтов обычно выделяют управленче-

ские и личностные.

1. Управленческие причины: неоптимальные и ошибочные решения; излишняя

опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная про-

фессиональная подготовка руководителей; низкий престиж  труда управлен-

цев среднего и  низшего звеньев; неравномерность  распределения служебной

нагрузки среди  подчиненных; нарушения в системе  стимулирования труда.

2. Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное

исполнение  своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя

6

утвердить свой авторитет любой ценой; выбор  начальником неэффективного

стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению

к подчиненным  и наоборот; напряженные отношения  между руководителя-

ми и подчиненными; психологические особенности участников взаимодей-

ствия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревож-

ность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

Предупреждение  конфликтов между руководителем  и подчиненным

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения  с подчиненными,

грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно

руководствоваться следующими правилами. Распоряжение должно быть отдано

простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности

в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям

подчиненного. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения.

Не идите вразрез с  нормативными требованиями, не ущемляйте  человеческое достоинство Это происходит в связи с качеством вы полнения указания, но контроль должен превращаться в мелочную опеку Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче. Решительные попытки ≪сделать из него

человека≫ ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания — длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься

более конструктивно. Переход  на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок(≪Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить≫, ≪Вы всегда отличаетесь недобросовестностью≫, ≪Вы постоянно опаздываете на работу≫ и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт. В особенности это касается национальной

 принадлежности  подчиненного, также характеристики той социальной группы, которая значима для него. Общаясь с подчиненными, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами . чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность

всегда по достоинству  оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты

были обусловлены  тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость.

8

Конечно, в понятие ≪справедливость≫ разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, ≪человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам≫. Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако

тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь — с

подчиненными. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков —меньше конфликтов, меньше наказаний— меньше проблем.

Даже работник, плохо выполняющие служебные  обязанности, имеет вполне

определенные права как гражданин При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта. Как справедливо заметил Плутарх, ≪найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить≫.

     Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с под-

чиненными способствуют следующие условия: психологический  отбор специали-

стов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному  труду; спра-

ведливость  и гласность в организации  деятельности; учет интересов всех лиц,

которых затрагивает  управленческое решение; своевременное  информирование

людей по важным для них вопросам; организация  трудового взаимодействия по

типу «сотрудничество»; оптимизация рабочего времени управленцев  и исполни-

телей; поощрение  инициативы, обеспечение перспектив роста и др.

В целях правильного  построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной

организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов

«по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:

- ставьте подчиненным  ясные, конкретные и выполнимые  задачи. Не допус-

кайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача

должна соответствовать  возможностям подчиненного;

- обеспечьте  выполнение задачи всем необходимым;

- приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному  должны быть обос-

нованны в правовом отношении — не ущемляйте человеческое достоинство;

- текущий контроль  снижает вероятность возникновения  конфликтов;

- не спешите  с однозначной негативной оценкой результатов деятельности под-

чиненного;

- достигнутое  подчиненным оценивайте исходя  из начального положения дел

9

и успехов других работников;

- не стремитесь  в короткий срок перевоспитать  нерадивого подчиненного; про-

водя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немед-

ленные положительные  результаты;

- критикуйте  после того, как похвалите, оценивайте  не личность, а поступок,

результаты  служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути

исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не пе-

реносите на всю социальную группу, к которой  он принадлежит;

-избегайте жестких,  категоричных и безапелляционных  по форме оценок по-

ведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает  на возмож-

ное противодействие;

- не делайте  подчиненных козлами отпущения  своих управленческих ошибок;

- будьте справедливы  и честны по отношению к  подчиненным;

- всеми силами  боритесь с проявлениями негативных  эмоций в общении с под-

чиненными;

- не превращайте  подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений

с вышестоящим  руководством;

- реже наказывайте  и чаще помогайте подчиненным  исправлять ошибки. Это

может дать хорошие  результаты: меньше проступков — меньше конфликтов,

меньше наказаний  — меньше проблем;

- уважайте права подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

Разрешение  конфликтов по вертикали

 

     В  повседневной жизни не всегда  удается предупредить конфликты ≪по вертикали≫. Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами— от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных

уступок, если руководитель чем-то неправ. Настойчивость в требованиях  к подчиненному

подкрепить  правовыми нормами. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель неудосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта. Многие конфликты ≪по вертикали≫ возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшают межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости. Как показывают исследования, в 30%конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются накрик и т.п. Грубость — признак того, что

руководитель  не владеет ситуацией и собой. Слово — основное средство воздействия

на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения. Это  дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта

важно соблюдать  служебную дистанцию по отношению  к подчиненному,

обращаться  к нему на ≪Вы≫. Спокойствие руководителя, его уверенность

в себе усиливают  в глазах подчиненного справедливость требований

начальника. Это  необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на

подчиненного, а на решение противоречия

     Рекомендации руководителю по конструктивному разрешению конфликтов с под-

чиненными:

- учитывать  заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, ко-

торое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчинен-

ного можно  различными способами — от разъяснения  неправильности пози-

ции до предложения  определенных уступок;

- аргументировать  свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми

нормами;

11

- совершенствовать  умение слушать подчиненных в конфликте как возможность

получить необходимую  информации. Отсутствие такого умения серьезно за-

трудняет разрешение конфликта;

- изучать  состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятель-

ность;

- избегать  отсутствия стремления идти на  эскалацию конфликта с подчинен-

ным, так как  это ухудшает взаимоотношения в  коллективе;

- избегать  повышения голоса в конфликтном  диалоге с подчиненным, так как

это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководи-

тель не способен владеть ситуацией и собой;

- повышать  культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на

«ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное

право ответить тем же;

- стремиться  к демонстрации спокойствия в  осуществлении необходимых дей-

ствий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчинен-

ного справедливость требований начальника;

- использовать  поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

Важно, чтобы  поддержка была направлена не на усиление давления на под-

чиненного, а  на решение противоречия;

- умело  использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не де-

лая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;

- не  затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени

длительность  конфликта чревата взаимными  обидами и потерей преимуще-

ства правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения

такой вероятности для руководителя;

- быть  готовым при необходимости идти  на компромисс, особенно в тех случа-

ях, когда правота  руководителя вовсе не очевидна или  он предвидит нежела-

тельные последствия  как для себя, так и для других;

- при  осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать

и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе,

а при необходимости  — извиниться перед подчиненным;

- учитывать  то, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руково-

дитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчинен-

ным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;

12

- помнить о  том, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководи-

тель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение

разрешать предконфликтные  и конфликтные ситуации неконфликтными

способами.

     Среди  причин конфликтности отношений  руководителей и

подчиненных выделяют объективные и субъективные. К

объективным причинам относятся: субординационный ха-рактер отношений, высокая интенсивность взаимодействия,

разбалансированность  рабочего места, рассогласованность

связей между  рабочими местами в организации, сложность

социальной  и профессиональной адаптации, недостаточная

обеспеченность  всем необходимым для выполнения управленческих

решений. Управленческие и личностные предпосылки

составляют  субъективные предпосылки конфликтов

≪по вертикали≫.

2. Предупреждению  конфликтов в звене ≪руководитель — подчиненный

≫ способствуют грамотная организация управленческой

деятельности, бесконфликтное взаимодействие и

общение с подчиненными.

3. Конструктивному  разрешению конфликта в отношениях  руководителя

и подчиненного способствуют учет интересов

друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-

психологических особенностей и эмоционального состояния,

подход к  решению противоречия с различных  сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13

Заключение

     Конфликт– это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.                           В организации конфликты:            · ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе · снижают мотивацию персонала            · ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд     · стимулируют «текучесть» кадров            · подрывают доверие к руководству.        Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства.           Но так же следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.          Конфликты служат разрядкой напряженности между конфликтующими сторонами, они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром покорности у подчиненных (это способствует повышению активности подчиненных, они более открыто высказывают свое мнение по ключевым вопросам работы отдела) и т.д. Руководитель отдела должен быть в курсе происходящего в его отделе и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать столкновения полномочий между работниками.     Инициатива сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она принесла ощутимые положительные результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всего отдела.     В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.           Необходимо налаживать отношения между сотрудниками вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают эту проблему. Но в любом случае, благоприятный климат в организации должен контролировать руководитель. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации.                                  14

Список  литературы

 

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология 
   СПб.: Питер, 3-е издание, 2008 год, Учебник для вузов
2. Конфликтология в схемах и комментариях. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях  2-е изд., перераб. - СПб.: Питер, 2009. - 304 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15