Конфликты: определение, причины, классификация

5. Конфликты: определение, причины, классификация

Конфли́кт (от лат. conflictus) определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами

Классификация конфликтов

По действию на функционирование группы/организации:

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений.

Деструктивные (дисфункциональные)конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений.

По содержанию:

Реалистические конфликты вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

По характеру  участников:

Внутриличностный конфликт имеет место тогда, когда отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, мотивами, ценностями, чувствами и т. д. Такие конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы, однако чаще всего это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему различные требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, жены, мужа и т. д.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязывать его задерживаться на работе. Здесь причина конфликта — рассогласование личных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Конфликты возникают также между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт  между личностью  и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой  конфликт — это конфликт между формальными и (или) неформальными группами, из которых состоит организация. Например, между администрацией и рядовыми работниками, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Причины конфликтов:

Объективные причины:

а) естественное столкновение интересов людей в  процессе их жизнедеятельности;

б) слабая разработанность  правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей;

в) недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности  людей материальных и духовных благ;

г) образ жизни.

Организационно-управленческие причины:

1) структурно-организационные  причины конфликтов. Они заключаются  в несоответствии структуры организации  требованиям деятельности, которой  она занимается. Структура организации  должна определяться задачами, которые  эта организация будет решать  или решает, структура создается  под задачи.

2) функционально-организационные  причины конфликтов. Они вызваны  неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение.

3) личностно-функциональные  причины конфликтов. Они связаны  с неполным соответствием работника  по профессиональным, нравственным  и другим качествам требованиям  занимаемой должности. Любая работа  требует определенных профессиональных  знаний и опыта, иногда весьма  значительных.

4) ситуативно-управленческие  причины конфликтов. Они обусловлены  ошибками, допускаемыми руководителями  и подчиненными в процессе  решения управленческих и других  задач. Принятие ошибочного управленческого  решения объективно создает возможность  конфликтов между авторами решения  и его исполнителями. Невыполнение  работниками задач, поставленных  руководством, также вызывает опасность  конфликта по этому поводу.

Социально-психологические  причины :

1) возможные  значительные потери и искажения  информации в процессе межличностной  и межгрупповой коммуникации;

2) несбалансированное  ролевое взаимодействие двух  людей; 

3) непонимание  людьми того, что при обсуждении  проблемы, особенно сложной, несовпадение  позиций часто может быть вызвано  не действительным расхождением  во взглядах на одно и то  же, а подходом к проблеме с  различных сторон.

4) различных  способов оценки результатов  деятельности и личности друг  друга; 

5) внутригрупповой  фаворитизм.

Личностные причины :

1) способность  к эмпатии, т.е. пониманию эмоционального состояния другого человека, сопереживанию и сочувствованию ему;

2) завышенный  или заниженный уровень притязаний. 
 
 

6. Модель процесса конфликта

 Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать  так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. 

7. Стили поведения руководителя  в процессе управления конфликтом

Стиль конкуренции или соперничества. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны.

Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех.

Стиль компромисса состоит в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.

Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у нее нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания — более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

8. Последствия конфликтов

Выделяют следующие  основные функциональные (позитивные) последствия конфликтов для организации:

1) проблема решается  таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

2) совместно  принятое решение быстрее и  лучше претворяется в жизнь;

3) стороны приобретают  опыт сотрудничества при решении  спорных вопросов и могут использовать  его в будущем;

4) эффективное  разрешение конфликтов между  руководителем и подчиненными  разрушает так называемый «синдром  покорности» - страх открыто высказывать  свое мнение, отличное от мнения  старших по должности;

5) улучшаются  отношения между людьми;

6) люди перестают  рассматривать наличие разногласий  как «зло», всегда приводящее  к дурным последствиям. 

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1) непродуктивные, конкурентные отношения между  людьми;

2) отсутствие  стремления к сотрудничеству, добрым  отношениям;

3) представление  о противоположной стороне как  о «враге», о своей позиции  - как об исключительно положительной,  о позиции оппонента - только  как об отрицательной. А люди, считающие, что они одни владеют истиной - опасны;

4) сворачивание  или полное прекращение взаимодействия  с противоположной стороной, препятствующее  решению производственных задач.

5) убеждение,  что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6) чувство обиды,  неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

9. Перечислите и охарактеризуйте пути предупреждения конфликтов

Управляющий должен стремиться к объективности при  оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных  работников необходимо оценивать независимо от своих личных симпатий или антипатий. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, может возникнуть напряжение между работниками.

Деятельность  по предупреждению конфликтов могут  осуществлять сами участники конфликтного взаимодействия, руководители организаций, конфликтологи. Она может вестись по четырем основным направлениям:

1. Создание объективных  условий, препятствующих возникновению  и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе, по-видимому, невозможно. Создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо.

2. Оптимизация  организационно-управленческих условий  создания и функционирования  организаций – важная объективно-субъективная  предпосылка предупреждения конфликтов.

3. Устранение  социально-психологических причин  конфликтов.

4. Блокирование  личностных причин возникновения  конфликтов.

Профилактика  большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем  направлениям.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов носят организационно-управленческие факторы.

Структурно-организационные  условия предупреждения конфликтов связаны с оптимизацией структуры  цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой – как  социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним  задачам обеспечивает минимизацию  противоречий, возникающих между  структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения  конфликтов между работниками.

Функционально-организационные  условия связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками. Это способствует предупреждению конфликтов между сотрудниками, поскольку функциональные противоречия, как правило, в конце концов, порождают противоречия межличностные.

Соответствие  работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, составляет личностно-функциональные условия предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой  он не в полной мере соответствует  по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки  для возникновения конфликтов между  этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение  многих межличностных конфликтов.

Ситуативно-управленческие условия связаны прежде всего с принятием оптимальных управленческих решений и грамотной оценкой результатов деятельности других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтной ситуации между оценивающим и оцениваемым.

10. Перечислите и охарактеризуйте методы преодоления конфликтов.

Разъяснение требований к работе — наиболее простой способ избежать конфликта:

подчиненный должен знать, что от него ожидают, когда  дают поручение. Ясно определенная цель (задание четко сформулировано) позволяет избежать ошибок в исполнении поручений и связанных с этим конфликтов.

Координация позволяет  при возникновении спора по поводу служебного задания обратиться за справкой к руководителю.

Определение комплексных  целей позволяет соподчинить  цели отдельных сотрудников (подразделений) и общие цели организации, исключить их противоречивость, снизить возможность возникновения конфликтов.

Вознаграждения  за  бесконфликтное  поведение  позволяют персоналу понять, как надо работать в конфликтных ситуациях.

11. Перечислите и охарактеризуйте типы поведения человека в организации

Можно выделить четыре типа поведения человека в  организации.

Первый тип  поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип  поведения  («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения).

Третий тип  поведения  («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Четвертый тип  поведения  («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. 
 

13. Дайте определение понятию “научение поведению”

Научение поведению — достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию организации на эти действия.

Для научения поведению характерны следующие особенности:

·          оно может идти как на собственном  опыте, так и на опыте других людей;

·          оно не обязательно касается только собственно реального поведения, а  может касаться потенциального поведения, т.е. того, которое может быть осуществлено человеком, но не осуществляется им в  реальной ситуации;

·          оно всегда выражается в изменении  человека. Даже если наблюдаемое поведение  не претерпевает изменений, тем не менее человек уже становится другим, так как изменяется его потенциальное поведение.

14. Перечислите и охарактеризуйте типы (пути) обучения поведению в организации

Выделяют три  типа научения поведению:

1) рефлекторное  поведение человека;

2) осознанная  коррекция и изменение поведения  в зависимости от его последствий;

3) обучение на  основе наблюдения поведения  (социальная теория научения).

Механизмы научения для оперантного (наблюдаемого) типа поведения приведены в табл. 3.1.

Зависимость между  поведением и научением поведению работника делает возможным для организации корректировать и формировать поведение своих членов.

Последствия поведения  зависят от компенсации за действия работника. Под компенсацией понимается внешняя реакция на поведение  работника, выражающаяся в том, что  он либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или чего-то не достигает в результате осуществленных им действий.