Конкурентоспособность предприятия. 8

1. Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

• соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
• соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
• соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над  другой может быть оценено в том  случае, когда обе фирмы удовлетворяют  идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам  рынка. При этом фирмы находятся  примерно в одних и тех же фазах  жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение  будет некорректным.

2. Конкурентоспособность предприятия определяется, с одной стороны,   факторами конкурентной среды, с другой  – факторами базирования. Каждый     из  указанных блоков факторов, в свою очередь, имеет весьма сложный состав и структуру.

Факторы базирования и  факторы конкурентной среды находятся  между собой в тесном диалектическом   единстве. Оказывая постоянное влияние друг на друга, вытекая один из другого, рассматриваемые блоки факторов формируют       два различных по природе источника конкурентоспособности предприятия:          операционную эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов.

Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического позиционирования          можно сформулировать как  осуществление видов деятельности, которые     обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости.   Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение      прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое   позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, – саму возможность этого процесса.

3. Наиболее важный критерий классификации - базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 10 основных видов конкурентных преимуществ.

1. Конкурентные  преимущества, основанные на экономических  факторах, определяются:

1) лучшим общеэкономическим  состоянием рынков, на которых  действует предприятие, выражающимся  в высокой среднеотраслевой норме  прибыли, небольших сроках окупаемости  капитальных вложений, благоприятной  динамике цен, высоком уровне  располагаемого дохода на душу  населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) стимулирующей политикой  правительства в области объемов  инвестиций, кредитных, налоговых  и таможенных ставок в анализируемой  товарной сфере;

3) объективными факторами,  стимулирующими спрос: большая  и растущая емкость рынка, невысокая  чувствительность потребителей  к изменению цен, слабая цикличность  и сезонность спроса, отсутствие  товаров-заменителей и пр.;

 4) эффектом масштаба, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения;

5) эффектом опыта, который  выражается в большей эффективности  производства вследствие специализаций  по видам и методам работы, технологических инноваций в  производственных процессах, оптимальной  загрузки оборудования, более полного  использования ресурсов, внедрения  новых концепций товаров. Согласно  расчетам, издержки на единицу  продукции под действием данных  факторов уменьшаются на 20% при  каждом удвоении объема выпускаемой  продукции;

6) экономическим потенциалом  предприятия;

7) возможностью изыскания  и эффективного использования  источников финансирования.

2. Конкурентные  преимущества, основанные на нормативно-правовых  актах, существуют в силу законов,  постановлений, особых привилегий  и других решений органов власти  и управления.

3. Конкурентные  преимущества структурного характера  определяются главным образом: высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти.

4. Конкурентные  преимущества, вызванные административными  мерами, связаны с наличием ограничений  деятельности производителей (поставщиков), которые не всем удается преодолеть. К их числу относятся ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.п.

5. Преимущества, определяемые уровнем развития  инфраструктуры рынка, возникают в результате разной степени:

1) развития необходимых  средств коммуникации (транспорта, связи);

2) организованности и  открытости рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий;

3) развития дистрибуторской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли; служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг;

4) развития межфирменной  кооперации.

6. Технические  (технологические) конкурентные  преимущества определяются высоким  уровнем развития прикладной  науки и техники в отрасли; специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров; техническими параметрами продукции.

7. Конкурентные  преимущества, определяемые хорошей  информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность или недостоверность информации является серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы.

8. Конкурентные  преимущества, основанные на географических  факторах, связаны с возможностью экономичного преодоления географических границ рынков (локальных, региональных, национальных, мировых),а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок для потенциальных конкурентов является невозможность (или затрудненность) перемещения товаров между территориями вследствие:

- недоступности транспортных  средств для перемещения товаров;

- значительных дополнительных  издержек на пересечение границ  рынка;

- потери уровня качества  и потребительских свойств товара  в процессе его транспортировки.

9. Конкурентные  преимущества, основанные на демографических  факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка и их положительного влияния на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, а увеличения численности целевой группы населения, изменение его половозрастного состава, миграции населения, а также изменения образовательного и профессионального уровня.

10. Конкурентные преимущества неправового характера, достигаемые в результате:

1)недобросовестной конкуренции;

2) криминальных действий: рэкета, контрабандного ввоза и вывоза товаров, контроля рынков криминальными структурами.

Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и  краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и  т.д.

4. К внешней среде, внутри которой осуществляются сопоставления предпринимательских фирм по различным критериям, относятся другие самостоятельные субъекты бизнеса, связанные с рассматриваемым конкурентом специфическими деловыми коммуникациями. Таковыми являются соответственно: - клиенты фирмы являющиеся непосредственными потребителями;

- результатов деятельности данной  фирмы;

- контрагенты предпринимательской  фирмы, являющиеся поставщиками    товаров и услуг данной фирме, либо гарантами по сделкам, в которых участвует указанная   фирма, либо посредниками, обеспечивающими возможность и надлежащие условия заключения и выполнения сделок, либо партнерами по совместной деятельности;

- конкуренты фирмы, претендующие  на потребительское и партнерское внимание со стороны тех же самых клиентов и контрагентов;

- общественность, включая органы государственной власти и управления.

Между всеми названными выше субъектами отношений и рассматриваемой      предпринимательской фирмой постоянно происходит конфликтное     соперничество, в ходе которого каждая из сторон стремится навязать другой свои жизненные интересы.

Разница в характере  соперничества между отдельными представителями и   внешней    (конкурентной)     среды    по  отношению     к  нашей    фирме   состоит    в следующем.       Одни   из  них   непосредственно      соперничают      с  ней  за  условия производства      и  каналы   сбыта,   и  потому   их  правомерно      называть   прямыми конкурентами,   другие   соперничают  только   за   каналы   сбыта   (условно-прямые конкуренты),   а   третьи   (клиенты,   контрагенты,   общественность)   соперничают лишь за вынесение оценки ее деятельности, и потому их правомерно называть косвенными конкурентами. Прямыми в   предпринимательском бизнесе являются конкуренты,      продукты      которых      удовлетворяют одинаковые идентичные потребности, условно-прямыми – конкуренты, продукты которых удовлетворяют разные потребности одних и тех же клиентов. Поскольку деятельность субъектов     предпринимательского бизнеса направлена на производство и сбыт товаров, оказание услуг и выполнение работ,  конкурентные преимущества в соперничестве между ними имеют      результирующее значение в части оценки их достижений в производственной и сбытовой деятельности.

Конкурентные преимущества проявляются в  следующих основных результатах деловой деятельности:

-  содержание (степень     полезности)  товаров, услуг, работ, способность   удовлетворять   потребительские   ожидания   по   своему составу;

- степень ассортиментного разнообразия (дифференциации) товаров, услуг,      работ, способность этих товаров изменять, дифференцировать, утончать потребности;

- уровень качества указанных товаров, услуг, работ, их способность соответствовать   или  превосходить   потребительские   ожидания   по различным              элементам эффекта потребления (красота, надежность, комфортность, приятный вкус, т.п.), а также развивать соответствующие потребности;

-  количество указанных  товаров, которое должно быть,  как минимум, достаточным для потребителей;

-  технологии  доставки  товаров потребителям, уровень предпродажного и   послепродажного   сервиса   при   сбыте   товаров   и оказании услуг;

-  уровень цен на  товары, услуги, работы;

-  уровень  и  состав  скидок,   премий, предлагаемых  в процессе реализации товаров, услуг, работ;

-  степень надежности  предпринимательской фирмы как  партнера по сделкам;   

- степень    гибкости    предпринимательской         фирмы     при подготовке сделки и ведении переговоров, ее способность идти на компромисс и находить взаимоприемлемые решения в стандартных и нестандартных ситуациях;

- степень общественной значимости деловой деятельности субъекта предпринимательского бизнеса.

5. Стратегия предприятия – совокупность действий, в которой отдельные комбинации поведения предприятия подчинены заранее обдуманному плану, помогающему ему достичь установленной цели.

Стратегическое  поведение предприятия – выбор варианта своей деятельности, при котором принимаются во внимание возможные ответные действия конкурентов.

Стратегическое поведение  означает, что предприятие способно влиять на рынок, в том числе на устанавливаемую на рынке цену равновесия. Степень такого влияния зависит  от стратегической силы предприятия: доли рынка, имиджа предприятия, наличия  информации о рынке. В этом смысле стратегическое поведение свойственно  только рынку олигополии и в определенной степени – монополистической  конкуренции: в условиях свободной  конкуренции объем производства предприятия почти не зависит и не влияет на объемы выпуска других предприятий, поскольку число их на рынке слишком велико.

Стратегическое  взаимодействие предприятий – такая ситуация на рынке, когда в силу своей немногочисленности предприятия начинают осознавать взаимозависимость собственных реальных и ожидаемых действий, в результате чего их функционирование становиться более продуманным, более целенаправленным.

Такое воздействие предприятий  на рынок приводит к особым структурам несовершенной конкуренции и  специфическим типам барьеров входа  на рынок, а также к особым видам  отношений между предприятиями  в виде стратегических групп.

Конкурентные действия предприятий  в условиях рыночной экономики направлены на упрочение старых и завоевание новых позиций на рынке и приводят в ряде случаев к перераспределению  рыночной власти отдельных предприятий, к изменению рыночных структур.

От поведения предприятия  зависит функционирование (результативность) отрасли.

Функционирование  отрасли – оптимальность распределения ресурсов отрасли, рентабельность продукции, технический процесс и динамика цен на рынке. Воздействуя на структуру рынка, государство может улучшить параметры функционирования отрасли. Данный подход лежит в основе антимонопольного регулирования.

Обратное влияние – правительство может регулировать число предприятий в отрасли, а предприятия могут воздействовать на политику правительства для получения более высоких прибылей.

Особенности отношений предприятий  и их комбинации приводят к различной  степени концентрации продавцов  и покупателей на рынке, разной степени  дифференциации товара, разной высоте барьеров входа на рынок и выхода с него, к различной степени  влияния продавцов и покупателей  на цену.

6. Основные виды конкурентных стратегий:

Главное содержание конкурентной стратегии – выйти на рынок  с продукцией, воспринимаемой потребителем в качестве высшей ценности на рынке среди аналогичных товаров.

В отраслях, где конкурентные возможности предприятий и предлагаемый ими товар не отличаются или отличаются несущественно и реальные предпочтения покупателей к тому или иному  производителю отсутствуют, наблюдается  острая конкуренция цен, и в этой связи наиболее оправданная и  эффективная стратегия – лидерство  на основе низких издержек.

Использование стратегии  низких издержек предполагает детальный  анализ каждого элемента бизнеса (управленческий учет) и внедрения эффективной системы управления затратами.

В отраслях, специфика которых  предполагает относительно большое  количество неясно выраженных конкурентных преимуществ, рыночная стратегия предполагает концентрацию на одном преимуществе с реализацией этого преимущества через товар на возможно более  широком (объемном) рынке (дифференциация потребительских предпочтений).

Стратегия дифференциации эффективна в случае таких качественных различий потребностей и предпочтений покупателей, которые не могут быть удовлетворены  стандартизированной продукцией.

Стратегия дифференциации ориентирует  предприятие (СБЕ) на создание ценности товара для покупателя путем, недоступным  для конкурентов.

В отраслях, обладающих широким  набором и большой величиной  возможных конкурентных преимуществ, стратегия должна предусматривать  концентрацию ресурсов и приобретение компетенций в одном сегменте (концентрация на узкой рыночной нише).

Целевой сегмент рынка (ниша) предъявляет специальные требования к продукции, определяемые, например, региональными особенностями (климатические, этнографические, экономические, другие).

Стратегия эффективной стоимости - направлена на обеспечение полного  соответствия достигнутому основными  конкурентами уровню по шкале «качество  – потребительские свойства –  эксплуатационные характеристики - сервис»  с более низкими издержками (ценой).

7. В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией, бизнес – стратегией.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим  выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени  соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических  действий на рынке стратегия конкуренции  должна быть направлена на обеспечение  преимуществ над конкурентами в  долгосрочной перспективе, оцениваемой  в 3-5 лет.

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства.

Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен. Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

Стратегия сегментирования  рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.   Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и (или) дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции. Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

Стратегия внедрения  новшеств: современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности товарной марки нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

8. Типы базовых конкурентных стратегий одиночного бизнеса

Существуют три типа стратегии  одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса  или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают  или являются неприбыльными предприятиями.

Основные достоинства  и опасности базовых стратегий.

Достоинствами стратегии  низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного  преимущества путем создания продуктов  или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При  этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии  дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и  с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей  создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные  разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при  способности конкурентов производить  продукты, удовлетворяющие в такой  же степени потребителей и способные  сломать устойчивую лояльность к  дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может  также возникнуть из-за изменения  запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями  ценового лидерства и дифференцирования  менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства  и дифференциации: назначают премиальную  цену за их продукцию по сравнению  с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у  чистого дифференциатора, что может  обеспечить им большую прибыль, чем  у компаний, использующих чистые базовые стратегии.