Консалтинговые услуги. 2

Министерство образования  и науки, молодёжи и спорта

Харьковский национальный университет  имени В.Н. Каразина

Экономический факультет

Кафедра маркетинга и менеджмента  внешнеэкономической деятельности

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг услуг»

на тему: “Консалтинговые услуги”

Выполнил:

студент группы ЕР-41

Никипорец Александр

Проверил:

к.э.н, старший преподаватель

Мангушев Д.М.

Харьков - 2012 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

РАЗДЕЛ 1. КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ 4

1.1. История  появления консалтинговых услуг 4

1.2. Понятие  консалтинга и консалтинговых  услуг 7

1.3.Виды консалтинговых  услуг 11

1.4. Виды услуг,  включающиеся в консалтинг 21

1.4. Современное  состояние и перспективы консалтинговых  услуг в Украине 28

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОМУ РАЗДЕЛУ 31

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «АСТЕЛИТ» 32

2.1. Общая характеристика компании ООО «Астеліт» как социально-ответственной компании 32

2.2.  Антикризисные  маркетинговые политики ООО «Астелит» 35

ВЫВОДЫ ПО ВТОРОМУ РАЗДЕЛУ 42

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 43

ВВЕДЕНИЕ

Консалтинг (англ. consulting - консультирование) - вид профессиональных  услуг к(ак  правило,  платных),  предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса.  В общем случае  консалтинговая  деятельность  включает  анализ существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических,  организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

Круг проблем, решаемых консалтинговыми компаниями, весьма широк, кроме  того,  специализация  компаний,  предоставляющих  консалтинговые услуги,  может  быть  различной:  от  узкой,  ограничивающейся  каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, стратегия, экология, организация  труда,  инвестиции,  кадровая  политика,  финансы,  налоги  или ИТ), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области.  Соответственно, каждый поставщик консалтинговых услуг вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл.

Так, например, консалтинг решает вопросы  управленческой,  экономической,  финансовой,  инвестиционной деятельности  организаций,  стратегического  планирования,  оптимизации общего  функционирования  компании,  ведения  бизнеса,  исследования  и прогнозирования  рынков  сбыта,  движения  цен  и  т.  д.  Иными  словами, консалтинг - это  любая  помощь  в  решении  той  или  иной  проблемы, оказываемая внешними консультантами. Основная  цель  консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании  в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

РАЗДЕЛ 1

КОНСАЛТИНГОВЫЕ  УСЛУГИ

1.1. История появления консалтинговых услуг

Еще в глубокой древности у властителей  были советники, зачастую выполняющие  роль современных консультантов. Но если говорить о консалтинге в  современном понимании, то он представляет собой сравнительно молодое экономическое  явление, окончательно оформившееся только к началу XX века. Исторически первым возникает управленческий консалтинг, который зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные  с этим институциональные и общественные преобразования. Консалтинг становится возможным, когда процесс общения  и структуризации управленческого  опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и  описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель  должен иметь уровень неудовлетворенности  своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы  лишь во второй половине XIX в., когда  зародилось движение научного управления. Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности  работы фабрики, рациональной организации  труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов - экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - «МакКинси энд Компани» и «А.Т. Карни». В 20 - 30е годы после «великой депрессии» управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Почти одновременно появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

В 1926 году Джеймс МакКинси и Эндрю Томас Карни основали фирму, давшую начало двум крупнейшим консалтинговым компаниям мира - "McKinsey & Company" и "A.T. Kearney". Последняя в 1995 году "слилась" с компанией Electronic Data Systems (EDS), специализирующейся на информационных технологиях. Десять лет спустя, в конце 2005 года A.T. Kearney снова стала независимой частной компанией, выкупив свои акции у компании EDS.

Определенный и, как оказалось  в дальнейшем, существенный вклад  в развитие рынка консалтинговых услуг внесла аудиторская деятельность. Дело в том, что до 60-х годов  прошлого столетия члены компании так  называемой "Большой восьмерки" (в результате слияний она трансформировалась в "Большую четверку") занимались исключительно аудиторской деятельностью. С начала 60-х годов (это время  принято называть "золотым веком" консалтинга) крупнейшие аудиторские  компании постепенно расширили список своих услуг. Наравне с аудиторскими услугами они стали предлагать своим  клиентам и услуги в сфере управленческого  консалтинга.

Послевоенный период называют «золотыми  годами» консультирования. Именно в  то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство  консалтинговых фирм, созданных в  те годы, существуют и в настоящее  время и занимают лидирующие позиции. Например, «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. - 370, а в 1984 г. - более 1300 консультантов  в 22 странах. Появилась концепция  реструктуризации, т.е. разукрупнение  предприятий и слияние - образование  стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения  гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

Консалтинг получил столь широкое  распространение, что в США в 70-е  годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин «консультантовооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США - 4,5; в странах Западной Европы - 12,5; в развивающихся странах - 250-300.

С начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые компании называют теперь «Большой пятеркой».

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная  конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

1.2. Понятие консалтинга и консалтинговых услуг

Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании  перспектив развития и использования  научно-технических и организационно-экономических  инноваций с учетом предметной области  и проблем клиента.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического  планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая  внешними консультантами, в решении  той или иной проблемы. Основная цель консалтинга заключается в  улучшении качества руководства, повышении  эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого  работника.

Консалтинговая компания - компания, выполняющая услуги:

- по исследованию и прогнозированию  рынков;

- по разработке маркетинговых  программ;

- по оценке эффективности проектов;

- по созданию и преобразованию  организационных структур;

- по поиску путей выхода из  кризисных ситуаций;

- по оценке стоимости объектов  и др.

Консалтинговые компании могут  быть специализированными по отдельным  профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций.

Консалтинг нужен:

- организациям, в которых сложилась  кризисная ситуация;

- организациям, которые хотят провести  исследование и прогнозирование  рынка; молодым компаниям, ищущим  квалифицированной помощи специалистов  в вопросах бизнес-процессов и  маркетинга;

- в целом успешно функционирующим  организациям, в которых есть "слабые  места", "болевые точки".

Способность компании быстро меняться в обстановке стремительно развивающегося рынка – одно из главных условий  успешного развития бизнеса. Замедление или тем более остановка сулит  неизбежное отставание от конкурентов. Чтобы оставаться на плаву, компания вынуждена постоянно эволюционировать, перестраиваться, внедрять новые технологии, что требует немалых усилий, знаний и умений. Именно знания и умения в наше время являются основным источником конкурентного преимущества.

Решения таких серьезных  задач полностью ложатся на плечи  руководящего состава компании, которое  должно подготовить необходимую  почву для их реализации, разработать  план, просчитать риски и составить  затратную часть. Все это требует  времени. При этом уровня квалификации руководства для принятия специфических  решений может просто не хватать. В результате отсутствие определенных навыков, знаний или их недостаточное  количество тормозит внедрение необходимых  инноваций.

В подавляющем большинстве  случаев должной квалификацией  не обладают и сотрудники компании. Изначально штат формируется под  решение определенных проблем. Появление  новых задач может потребовать  дополнительного набора персонала, обладающего теми самыми необходимыми знаниями. Такой шаг не всегда оправдан, как и экстренная переквалификация уже действующих сотрудников. Не всегда полученные в процессе обучения знания и умения гарантируют их грамотное применение на практике ввиду ее отсутствия. Не стоит забывать и об основных обязанностях, которые невозможно отложить на время обучения. Иными словами, процесс переквалификации может идти в ущерб основным обязанностям работника.

Более обоснованным шагом  является привлечение сторонних  экспертов, консультантов, которые  уже обладают необходимым набором  знаний и, что немаловажно, практическим опытом. Привлеченные со стороны эксперты способны разработать индивидуальную программу по решению тех или  иных инновационных задач, а также  передать необходимый набор информации действующим сотрудникам компании. Такое решение является более  рациональным. С одной стороны, обладающие опытом и знаниями консультанты способны найти наиболее быстрый способ решения  поставленной цели, выработать стратегию, учесть расходы. При этом обучение действующего персонала, если это необходимо, потребует  минимальных сроков и в наименьшей степени повлияет на качество выполнения сотрудником своих основных обязанностей.

Консалтинг (от англ. consulting) - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно - технических и организационно - экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Услуги, консультации, осуществляемые специализированными консалтинговыми компаниями для производителей, продавцов, покупателей и включающие в себя решение широкого круга вопросов экономики, финансов, права, внешнеэкономических связей. Консалтинговые компании могут по заказу клиентов проводить исследование рынков товаров, ноу-хау, лицензий, прогнозировать рынок сбыта, движения цен, а также разрабатывать маркетинговые программы, проводить оценку условий экспортно-импортных операций и т.д.

По своей сути консалтинг – это процесс оказания консультационных услуг, которые могут быть востребованы в любой сфере человеческой деятельности, а, значит, и в социальной сфере. Условно  это направление консультационных услуг можно назвать "социальным консалтингом".

Данное направление консалтинга  достаточно развито в западных странах, где привлечение консультантов  по любым вопросам является нормой. В России "социальный консалтинг" практически не развит, в первую очередь, в силу молодости рынка  консультационных услуг. В международной  практике принято выделять три вида консультационных услуг: процессный, или  проектный, экспертный и обучающий (см. табл. 2.1)

Таблица 2.1

Виды консальтационныхх услуг

В зависимости от конкретных задач, на различных стадиях могут  применяться комбинации этих трех методов. При этом, как отмечают эксперты, обучающее консультирование, как  правило, сопровождает процессное, а  во многих случаях и экспертное.

1.3.Виды консалтинговых услуг

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета  консультирования — попредметная классификация;

2) с точки зрения метода  консультирования — методологическая  классификация.

Попредметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально  ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в  зависимости от методов работы (различают  экспертное, процессное и обучающее  консультирование).

Классификации, публикуемые  национальными и международными ассоциациями консультантов, часто  объединяют попредметный и методологический подходы, ориентируясь

больше на первый.

Рассмотрим самые распространённые виды:

1. Консультирование по общему  управлению.

Т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т.д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

- во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом;

- во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;

- во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту  консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами:

- разработка механизма процесса принятия решений

- выбор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант  может провести анализ по следующим  направлениям:

-классификация решений на группы  по их характеру, финансовым  последствиям, реалистичности и  т.п.;

-способы принятия наиболее характерных  решений;

-участие представителей работников  в принятии решения;

-ответственность за принятие  решений, их осуществление и  контроль;

-механизм принятия решений в  целом. 

В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

-личности менеджера, методов  его работы, привычек;

-шкалы приоритетов менеджера;

-стиля управления, принятого в  данной организации, который часто  определяется личной и организационной  культурой. 

2. Консультанты по административному  управлению (администрированию)

Занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией.

Они вырабатывают рекомендации по следующим  проблемам:

-распределение функций между отделами и подразделениями;

-оптимизация количества уровней управления;

-налаживание трудовой дисциплины;

-соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

-ведение делопроизводства;

-планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому  управлению

оказывают помощь в решении следующих  основных задач:

1) поиск источников финансовых  ресурсов;

2) оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

3) укрепление финансового положения  организации на перспективу. Они  занимаются вопросами финансового  планирования и контроля, налогообложения,  бухгалтерского учета, размещения  акций и паев на рынке, кредита,  страхования, прибыли и себестоимости,  неплатежеспособности и т.д. 

По своей природе финансы  являются составной частью многих видов  консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических  исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно  сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому  управлению имеет дело с тремя предметами исследований:

Таблица 1.2

3 предмета исследования финансового  управления

Продолжение таблицы 1.2

4. Консультанты по управлению  кадрами

Разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.

Их главная задача — содействовать  менеджерам в оптимизации привлечения  и использования такого ключевого  для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

Существует несколько направлений (практик) кадрового консалтинга, которые  ориентированы на решения определенных задач.

1.  Рекрутмент - поиск и подбор персонала.

2.  Обучение и развитие персонала. Данная практика подразумевает разработку, адаптацию и проведение корпоративных тренингов и других обучающих программ в корпоративном формате, бизнес-коучинг и поддержка внедрения новых систем управления.

3.  Корпоративный университет - аудит, разработка концепции, внедрение и поддержка внутрикорпоративных систем обучения.

4.  Управление эффективностью персонала - аудит, разработка и внедрение комплексных систем управления эффективностью персонала и их элементов, таких как:

а)  стандартов управления эффективностью (ключевые показатели эффективности - KPI, цели)

б)  инструментов оценки достижений (аттестация)

в)  правил расчета результативности деятельности персонала

г)  связи оценки эффективности сотрудника с материальной и нематериальной мотивацией.

5.  Компенсации и льготы – аудит, разработка и внедрение компенсационной политики компании и ее элементов:

а)  правил начисления базовой части вознаграждения в соответствии с ценностью позиции и степенью соответствия конкретного человека требованиям позиции

б)  правил расчета переменной части вознаграждения в соответствии с результатами деятельности сотрудника (достижение KPI, целей)

в)  правил формирования соцпакета с учетом специфики рынка труда

5. Консультанты по маркетингу

Оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в  которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит  от того, насколько хорошо ей удается  адаптироваться к условиям рынка.

Обычно фирма старается найти  новые потенциальные рынки, новую  продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать  деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых  проблем, с которыми сталкивается консультант:

1) управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей;