Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Контроль и регулирование в системе управления

Тараклийский Государственный Университет

имени Г. Цамблак

Факультет Истории

Тема: Контроль и регулирование в системе управления

Выполнила: Константинова Валентина. Проверил:

Разградский П.Д

Тараклия 2011

Содержание.

Введение………………………………………………………………………………………………………2

Понятие и сущность контроля. Виды контроля……………………………………3
Процесс контроля………………………………………………………………………………….5
Основные принципы контроллинга……………………………………………………..7
Понятие о современных системах управленческого контроля…………..8

Заключение………………………………………………………………………………………………….9

Литература………………………………………………………………………………………………….10

Введение.

Процесс управления это своего рода бесконечный процесс, который всегда сопровождают различные неопределенности. То планы не всегда выполняются так, как было задумано, то люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. А бывает, что руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация соответственно тоже должна адаптироваться к ним. И зачастую непонятно каким образом руководству организации удается определить достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала, и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. С функцией планирования и анализа связна функция регулирования или попросту контроля, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Контроль управленческий - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому «управленческий контроль» выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

Понятие и сущность контроля. Виды контроля.

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации» переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Это может привести к плачевным для фирмы последствиям к постоянным кризисам из которых очень трудно выйти и в конце концов банкротство.

Таким образом функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

В процессе управления выделяют 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

I.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ благодаря планированию и созданию организационных структур. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

II. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

III. Заключительный контроль. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения самих работ, в рамках же заключительного контроля она используется уже после того как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Процесс контроля.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?».

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и нс является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

В связи с этим руководство высшего звена устанавливает МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ становится неэффективным.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Корректирующие действия.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, — что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

Основные принципы контроллинга.

Существуют четыре основных принципа контроллинга:

1. Принцип движения и торможения. Обеспечение разработки и реализации стратегических решений является потенциалом успеха деятельности организации, ее движением вперед, а создание и сохранение условий для успеха тесно связанно с понятием «инновация». Поэтому необходимо воздействие на процессы тормозящие развитие и постоянное обновление всей деятельности организации, особенно в сфере управления.

2. Принцип своевременности. Контроллинг ориентирован на будущее и служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от времени интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от времени, необходимого для выработки изменений плана и их внедрения.

3. Принцип стратегического сознания. Заключается в оценке всех решений и действий в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам. Стратегическое сознание, представляет собой фильтр, который предотвращает реализацию оперативных решений, либо модифицирует их, если они не соответствуют стратегическому плану.

4. Принцип документирования. Позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание.

Важность контроллинга заключается в том, что это система оценки всех сторон деятельности предприятия, его подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных действий для того, чтобы намеченные планом результаты были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации.

Понятие о современных системах управленческого контроля.

Современное управление составляет всю совокупность знаний, накопленных за сотни и тысячи лет практики в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на выявление самой природы управленческого труда, выяснение связей между причиной и следствием, факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и продуктивным.

В ХХ в. процессы заметно ускорились под воздействием революционных изменений в науке и технике, вызывавших бурное развитие производительных сил во всех частях земного шара. Современные организации развиваются в условиях радикального ускорения, как внутрифирменных, так и внешних отношений. И современные системы управленческого контроля должны не только позволять своевременно и качественно управлять текущими делами, но и способствовать разработке стратегии и политики организаций

К факторам, формирующим новые подходы к управленческому контролю, относят процессы глобализации общественного развития, отражающие постоянно растущую взаимосвязанность и зависимость всех стран мира. В результате появления скоростных средств сообщения и развития электронных средств телекоммуникаций люди, живущие в разных странах и регионах, стали не только ближе друг к другу, но и более мобильны и взаимозависимы. Информация, которая передается по каналам коммуникаций, минуя государственные границы, – это знания, необходимые людям для того, чтобы глубже постичь окружающий мир.

Говоря о развитии управленческого контроля (систем контроля) в современных условиях необходимо исходить из сложившейся ситуации, условий и тех тенденций, которые существуют в настоящее время:

Сокращение по продолжительности каждого последующего периода в развитии управления, которое особенно заметно при движении от начала к концу ХХ в. Это отражает ускорение изменений и в развитии управленческого контроля, которое при условии сохранения такой тенденции должно быть учтено в прогнозах на будущее.

Управление и контроль все меньше опираются на механические и рационалистические решения, базирующиеся на количественном инструментарии (в т. ч. на методах исследования операций). Это обусловлено резким усложнением взаимосвязей между предприятиями как в мировой экономики, так и внутри страны или организации^. Возросшая неопределенность в окружающей среде разрушает самые точные и обоснованные оптимизационными расчетами стратегии и планы. В лучшем положении оказываются предприятия, которые быстрее приспосабливаются к изменениям. Поэтому внимание управленческого контроля в современных условиях переключается с контроля реализации планов и технических заданий на людей, их реализующих, с детально выполненных расчетов на формирование и поддержание культуры, которая должна объединять людей, создавая творческую атмосферу в организации питающуюся ее новыми идеями, с использования глобальных систем контроля и учета на развитие механизмов самоконтроля.

Выделение лидерства как главного инструмента решения проблем управления в последнем десятилетии. В отличие от управления, механически манипулирующего системами, культурами, людьми и показателями, лидерство в современном управлении основывается на принципах гуманизма в управлении совместным трудом, на создании творческой среды и коллективной заинтересованности в достижении результатов. В то же время отмечается необходимость разработки новых подходов к решению главной проблемы: максимально использовать все наработки по управлению, привести в соответствие его противоречивые рекомендации и обеспечить одновременное управление множеством факторов, воздействующих на параметры организаций. Задачей управленческого контроля при этом должно быть обеспечение наиболее полного видения ситуации и четкая реакция на ее изменение.

Заключение.

Таким образом можно сделать вывод, что:

Контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию н внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.
Контроль должен быть своевременным - «в нужном месте и в нужный час», с тем чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.
Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации.
Эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический климат в фирме, исключать поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Список литературы.

Васецкий А.А., Тарасов Н.А, Яновский В.В. «Основы менеджмента» (Санкт-Петербург, 2007 г);
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента» ( перевод с англ. , Москва, 1997г.).

Контроль и регулирование в системе управления 📙 Реферат → 🆔 125006