Контроль как функция менеджмента

Контроль - это одна из общих( основных) функций управления. В ходе контроля осуществляется систематическое наблюдение за деятельностью отдельных работников и коллективов, целенаправленное воздействие на исполнителей, сравнение фактических результатов деятельности с заданными параметрами для выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы.

Базу эффективного управленческого  контроля составляет планирование (стандарт работы), в ходе которого определяются миссия, цели, задачи, направления и  параметры деятельности. В процессе контроля менеджеры определяют отклонения от намеченных планов и вносят регулирующие изменения в соответствии с имеющимися ресурсами, технологиями и положение предприятия на рынке.

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных  уровнях: операционном и стратегическом.

На операционном уровне менеджеры  контролируют эффективность использования  материальных, финансовых, трудовых и  информационных ресурсов.

Контроль материальных ресурсов включает: их закупки и заготовки  на месте путем проверки их качества, цены, времени и объемов поставок; их инвентаризацию; контроль за оборудованием, машинами.

Контроль финансовых ресурсов осуществляется в целях своевременного их поступления от покупателей и  заказчиков, а также определение направлений их эффективного использования в интересах организации. Контролю финансовых ресурсов, как правило, уделяется особое внимание, так как от их наличия, поступления и правильного распределения зависит использование всех других ресурсов; покупка материалов, создание благоприятных условий труда, сбор и обработка информации.

Контроль за использование  трудовых ресурсов включает правильный отбор, расстановку, обучение, оценку и  оплату труда персонала в организации  в соответствии с их трудовым потенциалом  и вкладом.

Контроль информационных ресурсов направлен на обеспечение  достоверной, своевременной и точной информации о процессах всех заинтересованных пользователей, что значительно  облегчает принятие всех управленческих решений.

Стратегический контроль позволяет отследить положение  организации во внешней окружающей среды – это отношение с  поставщиками, конкурентами, наличие  возможности внедрения новых  технологий, сложившаяся социально-экономическая и политическая обстановка.Эти косвенные факторы не оказывают прямого воздействия на внутреннюю среду предприятия, тем не менее, если их не учитывать, деятельность в перспективе не будет соответствовать запросам рынка.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация  функционировала успешно.

Функция контроля - это такая  характеристика управления, которая  позволяет выявить проблемы и  скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и  положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими  словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя  успехи и неудачи организации  и их причины, мы получаем возможность  достаточно быстро адаптировать организацию  к динамичным требованиям внешней  среды.

Контроль не только позволяет  проблемы и реагировать на них  так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как  мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

рис.1

Предварительный контроль.

Этот вид  контроля называется предварительным потому, что осуществляется  до фактического начала работ. В ходе такого контроля определяют наличие и состояние ресурсов, приоритетные направления их использования, что позволяет избежать проблем в ходе непосредственного выполнения работ производственного характера.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к  трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых  и профессиональных навыков и  отбора наиболее подготовленных и квалифицированных  людей. Во многих организациях предварительный  контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса  обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых уровней  качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится  также обеспечение их запасов  на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который  позволяет также осуществлять функцию  планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том  смысле, что даёт уверенность: когда  организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль

Как это собственно следует  из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в  ходе проведения работ. Текущий контроль производится в ходе производственного процесса и позволяет как можно раньше определить отклонения от заданных параметров и внести корректирующие воздействия, что значительно предотвращает брак в работе, позволяет экономно использовать ресурсы, совершенствовать технологии, а в результате – повышать эффективность производства.

Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный  контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком  поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что  заключительный контроль позволяет оценить эффективность организационной деятельности, вскрыть факторы, отрицательно влияющие на результаты работы, и наметить пути их устранения в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Результаты заключительного контроля являются основной информационной базой для изменения текущих планов и разработки стратегии предприятия.

Этапы контроля.

Контроль с обратной связью (контроль после действия, контроль по результатам) фокусируется на результатах  деятельности организации, в частности на качестве готовых товаров и услуг.

Помимо собственно производства товаров и оказания услуг компании должны получать прибыль – даже некоммерческие организации должны эффективно выполнять свою миссию. По этой причине контроль с обратной связью часто связан с финансовой оценкой деятельности. Разновидностью такого контроля можно считать, например, бюджетирование: менеджеры следят, укладываются ли они в бюджетные  рамки, и в случае необходимости  вносят поправки.

Без обратной связи не обходится  ни одна продуманная система контроля. Системы контроля включают четыре ключевых этапа с обратной связью, представленные на рис 2:

1. Установление нормативных показателей
2. Изменение эффективности деятельности
3. Сравнение результатов с нормативными показателями
4. Осуществление необходимых корректирующих действий

Первый этап — выработка  стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и  контроля. Данные стандарты согласуются  с методологией управленческого  учета предприятия, а именно:

• внешними стандартами и нормами;
• внутренними (корпоративными) стандартами;
• стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. В свою очередь  эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться  наличием временных  рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени  должна быть повышена на 10%). Т.е. критерии, результативность которых оценить  трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность  работой можно оценить показателем  текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так  как на них могут оказывать  воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля является измерение эффективности деятельности, например, насколько точна работа служащего, каков уровень неудач в отдельных подразделениях и т.п. Измерение эффективности является постоянной текущей задачей для большинства организаций. Показатели эффективности должны быть обоснованными. Это значит, что должно измеряться то, что нужно. Однако их трудно получить.

Третий этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка, как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

На четвертом, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо — стабилизации контролируемого показателя.

Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты  и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения  вознаграждений или наказаний.

2.1 Характеристики  эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

1.Стратегическая направленность  контроля

2.Ориентация на результаты

3.Соответствие делу

4.Своевременность контроля

5.Гибкость контроля

6.Простота контроля

7.Экономичность контроля

8.Контроль на международном  уровне

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная  сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда  не должна служить критерием для  решения — нужно ли вводить  механизм контроля. Деятельность в  областях, которые не имеют стратегического  значения, следует измерять не очень  часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) неимеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

2.Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как  средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного  места, чем подлинные цели организации.

В итоге контроль можно  назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно  важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность  торговли путем установки некоторой  квоты и сопоставления с нею  реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к  выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

4.Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного  плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение  полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точна я еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

Помимо этого важнейшей  целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля —  это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как  разовьется кризис.

5.Гибкость контроля

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как  и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

6.Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный  контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для  которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более  экономичны. Но самое важное состоит  в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие  средства на разработку изощренных методов  контроля, которые, однако, никогда  не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти  все важнейшие нью-йоркские банки  постарались расширить возможности  своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших  сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены  были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в  этой информации.

Менеджер того единственного  банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был ни умнее  и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим  пониманием тех факторов, которые  делают контроль и распространение  информации эффективными. Секрет этого  менеджера состоял в том, что  он вначале проверял все разработанные  инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную  им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.

7.Экономичность контроля

Очень редко стремятся  достичь при помощи контроля полного  совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти  наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или  если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с  возможными хищениями, чем проверять  содержание каждого ящика — это  будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые  организацией, должны приводить к  увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты  на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вообще или же ввести менее  тщательный контроль. Вообще, поскольку  в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые  могли бы быть затрачены на решение  других задач, то для того, чтобы  контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной  прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы  определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость  каждого блюда в меню с точностью  до одного цента. Для сети ресторанов «МакДональд» подобный контроль может обернуться многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент — это заметная доля стоимости блюда в ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды проданных порций.

Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что  любой контроль, который стоит  больше, чем он дает для достижения

целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще  одним синонимом потери контроля.

8.Контроль на международном  уровне

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при  выходе на международный уровень  количество целей в предпринимательской  деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

Дополнительный фактор, осложняющий  ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой  корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление

Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов; 2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании; 3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля.

Система контроля над финансовыми потоками

Многие российские компании не понаслышке знают, что такое бюджетирование. Однако когда дело доходит до контроля исполнения бюджета и его анализа, большинство фирм сталкивается со множеством вопросов: каким образом осуществлять контроль, кто это должен делать, как оценивать возникшие отклонения.

В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа  исполнения плановых бюджетных показателей  – управление отклонениями, влияющими  на финансовые результаты. В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатывает и анализирует  информацию о фактических результатах  финансово-хозяйственной деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях.

Чтобы осуществить эти  функции, важно наладить эффективную  систему контроля.

Проверенные методы

В компании может быть реализовано  множество различных методов  контроля бюджета. Многие из них являются узкоспециализированными и достаточно сложны (например, метод «освоенного объема» для оценки исполнения бюджета проекта). Мы остановимся на двух общепринятых способах:

- контроль бюджетов по  отклонениям; 

- оперативный контроль  платежей (казначейский контроль).

Бюджет компании представляет собой финансовый план действий по достижению уровня прибыльности. Поэтому  основой системы контроля должен быть контроль затрат. Для его реализации используется расчет отклонений, в  ходе которого:

- выявляют отклонения  на основе данных управленческого  учета (если обеспечена однородность  плановых и фактических данных);

- оценивают отклонения  с точки зрения влияния на  запланированный результат; 

- определяют характер  отклонений (например, регулярное или  случайное) и их причины, которые  могут быть как внутренними,  так и связанными с непредвиденными  изменениями внешних условий; 

- подготавливают рекомендации  и возможные управленческие решения  на основе анализа отклонений.

Эти функции, как правило, выполняют финансово-экономические  службы: планово-экономический отдел, либо отдел бюджетного планирования (в зависимости от организационной  структуры предприятия).

Чтобы выявить отклонения, специалисты финансово-экономической  службы постатейно сравнивают фактические  и плановые данные. А для того чтобы оценить влияние отклонений на запланированный результат, они  используют расчет удельного веса отдельных  статей. На примере (см. таблицу) представлен расчет отклонений фактических величин от плановых: по доходным статьям (реализация по товарам) используется формула «факт» - «план», по расходным статьям - формула «план» - «факт».