Ирина Эланс
Контроль как функция менеджмента. 5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………… |
3 |
1. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНДЖМЕНТА……………………...... |
4 |
2. ТЕХНОЛОГИЯ И ПРАВИЛА КОНТРОЛЯ…………………………...... |
6 |
2.1. ОСОБЕННОСТИ И ВИДЫ КОНТРОЛЯ……………………………… |
9 |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… |
15 |
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………. |
16 |
ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.
Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.
На сегодняшний день к функциям менеджмента относится :
планирование,
организация,
мотивация,
контроль,
регулирование.
В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:
планирование,
организация,
координация,
стимулирование,
регулирование,
контроль.
Американские ученые Альберт Мескон, и Дж. Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:
планирование,
организация,
мотивация,
контроль.
Эти функции управления связаны процессами принятия решений и коммуникацией.
1. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНДЖМЕНТА
Контроль — это деятельность руководителей предприятий и вышестоящих звеньев управления, устанавливающих стандарты, нормы и нормативы, проверяющих и оценивающих соответствие им продукции и корректирующих работу исполнителей.
Необходимость контроля обусловлена следующими обстоятельствами:
- потребностью организации процесса производства в соответствии с имеющимися резервами и ресурсами
- требованиями потребителей к качеству, стандарту и сертификации выпускаемой продукции
- изменяющимися внутренними и внешними условиями производства, необходимостью выявления тенденций меняющегося спроса и предложения продукции
- формированием базы данных для дальнейшего планирования расходования материальных и финансовых средств,
совершенствованием нормативных показателей по труду
своевременным вмешательством в производственный процесс при отклонениях от принятых норм и нормативов и др.
Контролю подлежит все, что принимает прямое и опосредованное участие в производительной деятельности работников. Бесконтрольность порождает целый ряд негативных последствий. В любой организации не должно быть работников, вышедших из-под контроля, какой бы высокий пост они не занимали, начиная от президента, председателя совета директоров, генерального директора и вплоть до рядовых исполнителей. Контролю подлежат все технические и технологические условия производства: здания, сооружения, коммуникации, машины, станки, оборудование, приборы и инструменты, техническая и технологическая документация, сырье, комплектующие узлы и детали и т. д.
Обязательным и систематическим должен быть контроль финансовой деятельности предприятия, кадровых органов и всех других отделов и служб.
В определенной степени контроль на предприятии осуществляют все работники, каждый в сфере своей компетенции. Ведущую роль в этой деятельности играют отдел технического контроля (ОТК) и менеджеры. В своей работе они руководствуются рядом основополагающих требований.
1. Контроль должен быть всеохватывающим, но немелочным, неназойливым, нетотальным н не вызывать у подчиненных чувства неприязни к контролирующим.
2. Контроль должен быть
тщательно спланирован, в планах
необходимо определить
3. Контроль осуществляется
не ради самого контроля или
«подсиживания» сотрудников, а ради
получения результатов, важных для
улучшения работы или
4. Контроль необходимо
осуществлять своевременно и
эффективно, что подразумевает получение
сведений об объекте или
5. Система контроля не
должна быть дорогостоящей, нельзя
отвлекать на его проведение
большое количество работников
от их непосредственной
Менеджер, осуществляющий контроль, обязан учитывать человеческий фактор. Он должен стремиться к объективности, доброжелательности, избегать скрытости и заботиться об улучшении морально-психологического климата в коллективе. Контролирующий всегда должен помнить, что лучше самих работников данного отдела, цеха или службы дело никто не знает, поэтому важно привлечь на свою сторону всех, имеющих отношение к контролируемому вопросу.
Организуя контроль, менеджер обязан стремиться не мешать основной деятельности предприятия, если контроль не предполагает остановки процесса производства.
Перед менеджерами всегда стоит задача: как использовать полученные данные и результаты для повышения эффективности работы предприятия, роста производительности труда и снижения издержек?
Кроме руководителей данного предприятия, ОТК и его работников, контроль может осуществляться контролирующими службами государства (ГИБДД, налоговая инспекция, судебные исполнители, пожарная инспекция, организации охраны окружающей среды и др.). К работе по контролю и анализу хозяйственной деятельности могут привлекаться независимые эксперты, аудиторские фирмы, специалисты из других организаций и предприятий.
2. ТЕХНОЛОГИЯ И ПРАВИЛА КОНТРОЛЯ
В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:
1-я группа представляет
собой процесс выбора
2-я группа представляет
собой процесс определения
3-я группа представляет
собой процесс определения
4-я группа объединяет
в себе методы или виды
5-я группа представляет
процесс определения цели
Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:
тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;
контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);
контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;
так как контроль узаконен, никто не может от него защититься; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;
контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;
контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.
Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:
сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;
сотрудник должен знать, что именно контролируется;
контролировать следует открыто;
осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;
при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;
осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;
при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.
надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;
контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;
необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;
следует делегировать ответственность.
Метод контроля «Управленческая пятерня». В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом.
2.1. ОСОБЕННОСТИ И ВИДЫ КОНТРОЛЯ
Предварительный контроль
Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя и планирование, и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами
осуществления
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.
Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путём установления справедливых размеров выплат и компенсации, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступить к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.
Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства. Эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
Текущий контроль
Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов.
Полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин используется в курсовой работе, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы – одно из наиболее широко распространённых явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела не уровне 36,6С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью.
Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.
Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом схожи. Они влияют на “ входы”, чтобы достичь требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. “Выходом” таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам.
Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами: цели, структура, задачи, технология и люди. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что рассматривалось мною ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремиться адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
Заключительный контроль
При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Либо сразу по завершению
контролируемой деятельности, либо
по истечении определённого
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением”.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.http://vse-uchebniki.com/
2.http://www.executive.ru/
3.http://any-book.org/
4.http://kak-bog.ru/vidy-
5.http://www.bestreferat.ru/
6.http://www.kazedu.kz/
7.http://xreferat.ru/22/2822-
8.http://www.bibliofond.ru/
9.http://www.referatbank.ru/
- Контроль как функция менеджмента
- Контроль как функция менеджмента
- Контроль как функция менеджмента
- Контроль как функция менеджмента
- Контроль, как функция менеджмента
- Контроль как функция менеджмента и его эффективность
- Контроль как функция менеджмента и его эффективность
- Контроль і ревізія виробництва, реалізації та собівартості продукції та послуг
- Контроль і ревізія діяльності
- Контроль і ревізія накладних витрат
- Контроль і ревізія основних засобів і нематеріальних активів
- Контроль как вид управленческой деятельности
- Контроль как неотъемлемая часть управления
- Контроль как фактор укрепления исполнительской дисциплины