Контрольная работа по управлению персоналом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное учреждение высшего профессионального  образования

«ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЗабГУ)

Заочный факультет

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Вариант № 9

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

ст.гр АУз-09

Кожевникова О.Ю.

 

Проверил:

Межлумян Н.С.

 

 

Чита 2014 

Содержание

1. Методы оценки персонала. Аттестация кадров…………………………….3
2. Организационная культура предприятия…………………………………...7
3. Раздел 12 (главы 50-55) ТК РФ……………………………………………..16
4. Ситуационная задача………………………………………………………..27

Список использованных источников...……………………………………......28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методы оценки персонала. Аттестация кадров

Управление персоналом состоит  в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки  зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать  его поведение, вознаграждении персонала  за его усилия.

Для того, чтобы успешно  развиваться, организация должна управлять  подбором, обучением, оценкой и вознаграждением  персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы  представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно  выделяют четыре такие системы, соответствующие  основным функциям управления человеческими  ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала  и вознаграждение персонала.

Методы оценки персонала

     1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность.  Их цель — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность. 55% опрошенных  используют тесты, некоторым образом  похожие на работу, которую кандидату  предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития  и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших  психических функций. Особенно  информативны при оценке уровня  способности к обучению.

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные  аспекты анализа: семейные отношения,  характер образования, физическое  развитие, главные потребности и  интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  отнесенность человека к определенному  типу. Оценивают скорее предрасположенность  человека к определенному типу  поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная  на сбор информации об опыте,  уровне знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента.

7. Рекомендации. Важно обратить  внимание на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. При получении рекомендации  от частного лица следует обратить  внимание на статус данного  человека. Если рекомендацию профессионалу  представляет человек очень известный  в кругах специалистов, то данная  рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  отношение к чему-либо, установленному  компанией. 18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотический  тесты. Как правило, эти тесты  основываются на анализах мочи  и крови, что является частью  типового медицинского осмотра  при поступлении на работу. Ни  одна из опрошенных организаций  не использует для своих кандидатов  тестов на СПИД. 22% пользуются  некоторыми видами психоанализа  в целях выявления мастерства  кандидатов для возможной работы  в их организациях.

Аттестация кадров

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как  правило, от 3 до 5 лет.

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование – встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Аттестация сотрудников  включает следующие этапы:

- подготовку к проведению аттестации;

- принятие решений по результатам аттестации.

В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации:

- проведение аттестации;

-определяется число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

Аттестация руководителей  и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

На этапе непосредственной аттестации проводится:

- заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

- рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;

- заслушивание аттестуемых и их руководителей;

- высказываний приглашенных.

На последнем этапе  аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия.    При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационная культура предприятия

Термином «организационная культура» охватывается большая  область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня  культура фирмы стала фактором номер  один в деле обеспечения ее конкурентоспособности. И действительно, высокая организационная  культура позитивно влияет на все  стороны деятельности фирмы - обеспечивает требуемое качество товаров и  услуг; необходимый уровень деловых  контактов и формирует внешний  имидж организации. Достаточно взглянуть  на фасады зданий многих фирм, отделку  офисов - и сразу хочется поближе  познакомиться с ними; можно увидеть  красивую упаковку - и уже возникает  желание купить товар.

Социальная ответственность  и этика современной организации

Существуют две различные  точки зрения на то, как следует  вести себя организациям в отношении  с их общественной средой, чтобы  считаться социально ответственными. Согласно одной из них, организация  социально ответственна, когда максимально  увеличивает прибыль, не нарушая  законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация  должна преследовать только экономические  цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности  экономического характера обязана  учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой  активности на работников, потребителей и местные общины, в которых  проходит ее деятельность, а также  вносить определенный позитивный вклад  в решение социальных проблем в целом. Сторонники этой точки зрения считают также, что общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества. Рассмотрим более подробно эти точки зрения.

В начале XX века некоторые  руководители бизнеса выражали уверенность  в том, что корпорации обязаны  использовать свои ресурсы таким  образом, чтобы общество оказывалось  в выигрыше. Занимавшийся производством  стали Эндрю Карнеги, к примеру, вложил 350 млн. долл. в социальные программы  и построил более 2000 публичных библиотек. Джон Д. Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера. Первые акции такого рода заложили основы подхода, который до сих пор  является объектом споров. Согласно мнению профессора Ли Престона, концепции социальной роли бизнеса начали постепенно изменяться в 50-х гг. Именно в 50-х гг. появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге «Социальная ответственность бизнесмена» Х.Р.Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу.

Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает  определенный уровень добровольного  отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет  место по отношению к тому, что  лежит вне определяемых законом  или регулирующими органами требований или же сверх этих требований. Споры  о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности. Аргументы  в пользу социальной ответственности:

1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.

2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики.

3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.

4.Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением.

Аргументы против социальной ответственности:

1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским организациям.

2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен.

3. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях.

Самым большим препятствием в разработке программ в рамках социальной ответственности руководители называют требования рядовых работников и  менеджеров увеличивать доходы на акцию  в ежеквартальном исчислении. Стремление к скорейшему увеличению прибыли  и доходов заставляет управляющих  отказываться от передачи части свои ресурсов на программы, обусловленные  социальной ответственностью.

Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ в  которых функционируют предприятие  и его подразделения, и общества в целом. Как указывает проф. Ли Престон, «организации не могут длительное время работать ответственным образом, находясь в конфликте со своим  окружением». Он утверждает далее, что  для успешного управления организация  должна уметь приспосабливаться  и откликаться на проблемы, возникающие  в социальной среде, чтобы сделать  эту среду более благожелательной к организации.

Важно подчеркнуть также, что не следует думать, будто на социально ответственное поведение  способны только крупные организации. Организация по уборке мусора или  предприятие, торгующее пиццей и  ставшее спонсором спортивной команды, и мелкое обрабатывающее предприятие, которое разрешает школьникам экскурсии  для ознакомления с его работой, - все они являются социально ответственными.

Тем не менее не подлежит сомнению, что прибыль важна для  выживания предприятий. Для любого предприятия на первом месте стоит  выживание и только потом —  проблемы общества. Если предприятие  не способно вести дело с прибылью, вопрос о социальной ответственности  становится по преимуществу академическим. Но как бы то ни было, организации  должны вести свои дела в соответствии с общественными ожиданиями. Иначе  говоря, социальная ответственность  для предприятия означает нечто  большее, чем просто филантропическую деятельность. Подразумевается, что  организация действует ответственно и в согласии с заботами и надеждами  широкой общественности.

 

Понятие, место  и роль культуры организации

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей  и задач. Это открытая система, состоящая  из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное  и основное место в организации  занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией  и финансами, принадлежащими данной организации. Кроме того, организацию  характеризуют определенная организационная  культура и возможность, в необходимых  пределах, осуществлять саморегулирование  своей деятельности, внутренние переменные организации и ее отношения с  внешним окружением. Рассмотрим один из косвенных, формирующихся независимо, но, тем не менее, очень важных признаков  организации – организационную  культуру.

Под культурой принято  понимать общепризнанные ценности и  нормы поведения. Разумеется, это  понятие шире и глубже приведенного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же время в обиходе часто смешивают два весьма общих, но все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опираясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного, предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии. Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т.д., что создает так называемый имидж предприятия

Организационная культура ориентирована  на внутреннюю среду и проявляется  прежде всего и главным образом  в организационном поведении  сотрудников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго.

Организационная культура предприятия  призвана как бы обеспечить адаптивное поведение организации во внешней  среде. Она помогает предприятию  выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно  развиваться. Но при этом ее основой  является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

1. Охранная функция - создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, является гарантией стабильности, уменьшает возможность конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется воспитание сотрудников.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей. В то же время, стиль управления и делового общения остались прежними.

Специалисты выделяют две  важные особенности культуры:

- многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы:

- многогранность, многоаспектность. Культура организации состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить).

На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения  и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом создается база для формирования организационной культуры. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарту т. п. Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов.

Однако формулирование делового кредо – лишь часть «культурной  политики» компании. Далее его  необходимо, что называется, довести  «до ума» каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, что является достаточно трудной задачей. Вспомним хотя бы собственный  опыт. Ведь в стенах отечественных  предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых и полезных целей, но что  сталось с их реализацией.

Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие. Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем. Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим и служебным обязанностям

Культура пронизывает  процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации  общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию, вербальной и особенно невербальной информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Раздел 12 (главы 50-55) ТК РФ

Глава 50. Особенности регулирования труда лиц работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. К ним относятся гарантии и компенсации лицам работающим в районах Крайнего Севера (устанавливаются законами и иными нормативными правовыми актами органов местного самоуправления). Трудовой стаж необходимый для получения гарантий и компенсаций (устанавливается Правительством Российской Федерации в соответствии с Федеральным законам. Оплата труда (осуществляется с применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате). Районный коэффициент к заработной плате (устанавливается Правительством Российской Федерации). Процентная надбавка к заработной плате (выплачивается за стаж работы в данных районах или местностях, размер надбавки определяется статьей 316 настоящего Кодекса). Государственные гарантии работнику, увольняемому в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации (выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, также сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства). Дополнительный выходной день (Одному из родителей (опекуну, попечителю) имеющему ребенка до 16 лет, по его письменному заявлению ежемесячно предоставляется дополнительный выходной день без сохранения заработной платы). Сокращенная рабочая неделя (для женщин, работающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, коллективным договором или трудовым договором устанавливается 36-часовая рабочая неделя, если меньшая продолжительность рабочей недели не предусмотрена для них федеральными законами. При этом заработная плата выплачивается в том же размере, что и при полной рабочей неделе).  Ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск (кроме установленных законодательством ежегодных основного оплачиваемого отпуска и дополнительных оплачиваемых отпусков, предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска продолжительностью 24 календарных дня, а лицам, работающим в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера, - 16 календарных дней). Порядок предоставления и соединения ежегодных оплачиваемых отпусков (ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск, установленный статьей 321 настоящего Кодекса, предоставляется работникам по истечении шести месяцев работы у данного работодателя).  Гарантии медицинского обеспечения (коллективным договором может предусматриваться оплата за счет средств организации стоимости проезда в пределах территории Российской Федерации для медицинских консультаций или лечения при наличии соответствующего медицинского заключения, выданного в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, если соответствующие консультации или лечение не могут быть предоставлены по месту проживания). Заключение трудового договора с лицами, привлекаемыми на работу в районы Крайнего Севера и приравненные к ним местности из других местностей (заключение трудового договора допускается при наличии у них медицинского заключения, выданного в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, об отсутствии противопоказаний для работы и проживания в данных районах и местностях). Компенсация расходов на оплату стоимости проезда и провоза багажа к месту использования отпуска и обратно (имеют право на оплату один раз в два года за счет средств работодателя (организации, финансируемой из федерального бюджета) стоимости проезда в пределах территории Российской Федерации к месту использования отпуска и обратно любым видом транспорта (за исключением такси), в том числе личным, а также на оплату стоимости провоза багажа весом до 30 килограммов). Компенсации расходов, связанных с переездом (лицам, заключившим трудовые договоры о работе в организациях, финансируемых из федерального бюджета предоставляются следующие гарантии и компенсации: