Концепции лидерства и их использование в практике управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические  основы лидерства.

1.1.Определение понятия лидерства……………………………………..5

1.2.Основные теории лидерства………………………………………….9

Глава 2. Лидерство  в практике управления              

2.1. Практическая реализация лидерства……………………………….14

2.2. Качества, необходимые лидеру  в будущем………………………. 17                                        

Заключение………………………………………………………………22                                                                                               

Библиографический список…………………………………………...24                                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Актуальность данной темы состоит в том, что при  переходе к рынку происходит медленный  отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Чтобы точно оценить  ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное

 

 

 

руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения.

Целью реферата является изучение основных концепций лидерства  в мировой практике и их использование  в практике управления.

Для решения этой цели определены и решены следующие задачи:

изучение основных понятий  лидерства;

рассмотрение традиционных концепций лидерства;

рассмотрение концепций  ситуационного лидерства;

рассмотрение новых  концепций лидерства;

исследование лидерства на примере таких организаций: Корпорация «Макдональда», Корпорация «Дженерал Электрик», Компания «Gloria Jeans».

Основным методом исследования является описание. Объектом исследования выступает лидерство как социальный фактор управления организацией бизнеса и его культурой, а предметом исследования являются психологические особенности лидерства в управлении организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы лидерства

1.1. Определение понятия лидерства

 

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес  людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

 

Так, если взять в качестве примера  директора завода, то по должности  он является менеджером. Должность  открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с  позиции, занимаемой в организации должности, называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером  в организации, так как лидерству  в значительной мере свойственна  неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности  и умения или другие ресурсы, необходимые  людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение

 

специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Сила и принуждение при лидерстве  часто заменяются побуждением и  воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство – это тип  управленческого взаимодействия (в  данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. [1, c. 136]

Существует шесть элементов  лидерства:

ВООБРАЖЕНИЕ. Если предстоит  что-то сделать, необходимо четко представлять себе конечный результат;

ЗНАНИЕ. Именно знание дает необходимую уверенность и ощущение того, что человек знает, о чем  говорит;

УМЕНИЕ. Важней всего умение руководить другими умелыми людьми;

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ. Этот элемент  делится на три сегмента: понимание  того, что выполнение данной задачи ему под силу; уверенность, что  выполнение данной задачи под силу его сотрудникам; и, наконец, ресурсы, чтобы заразить окружающих своей идеей;

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ. Тут  надо напомнить: привлекательные люди привлекают привлекательных людей. Это не есть привлекательность в  прямом смысле, это и не каждому  подвластно. И привлекательность  как 

 

таковая всего лишь старт, средство, а не цель. Пока вы не заявите о себе - вас не заметят;

БЕСПОЩАДНОСТЬ. Многие этому  качеству предпочитают диплом о высшем образовании. Опыт показывает, что подлинный  лидер не знает пощады к разгильдяям, бездельникам и просто пассивным работникам, иначе у работающих теряется чувство локтя. [2]

Вышеприведенные определения  не подразумевают необходимости  лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер – последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник – подчиненный». Лидерство, как и власть, – это потенциал, имеющийся у человека.

Психологи выделяются два типа лидеров:

1. функциональный  лидер; сосредоточен на поставленной  задаче; неустанно борется за  достижение группой поставленных целей;

2. аффективный  лидер; всеми любим, сосредоточен  на взаимоотношениях между членами  группы.

Как показали исследования, функциональный лидер легче добивается лидирующего  положения в очень благоприятных  или очень неблагоприятных ситуациях, а аффективный лидер - в промежуточных случаях. Кроме того, если в группе примерно равное соотношение полов, то функциональным лидером чаще всего является мужчина, а аффективным - женщина. [3]

 

 

 

 

1.2.Основные  теории лидерства

 

Рассмотренные традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе.

Концепция атрибутивного  лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Определение лидером  причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или  обстоятельства.

 

В поиске причин лидер  пытается получить три различных  вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения  лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие  лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером  и подчиненным, то есть подчиненный  своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

Концепция харизматического лидерства. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

 

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает ее обладателю власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот  лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.

Исследования свидетельствуют, что  у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям ; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства  различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений  с последователями. Считается, что 

 

вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения  посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.»  последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости  проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

Преобразующее лидерство или лидерство  для изменений. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели,

 

предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства  предполагает наличие у лидера и  последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд  отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение  их к участию в управлении, быть самому частью группы (организации), а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. [4, c. 516 – 525]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Лидерство в практике управления

2.1. Практическая реализация лидерства

 

В наше время огромное количество компаний которые добились успеха. И одним из главных критериев  их успеха является то, что руководители организаций одновременно лидеры. На данном этапе невозможно сказать, что  определенный лидер использует, например, концепцию «вознаграждения и наказания». В современном мире эффективный руководитель стремится не заставлять, а вести за собой людей, и он использует при этом комбинацию различных моделей и концепций лидерства

Далее будут рассмотрены  особенности лидерства в 3-х крупных компаниях. Руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Корпорация «Макдональда». В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии. Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным. Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов. Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами. В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который

 

был настоящим лидером. Как только он посетил заведение  братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении  ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе. Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в общеамериканский институт, а затем в глобальное учреждение. С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах. Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

Корпорация «Дженерал  Электрик». Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегодняшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше. Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Хотя Уэлч был лидером глобальной корпорации, известной своими технологическими достижениями, он использовал главным образом человеческий фактор для введения перемен в своей обширной компании. Уважая человека как главную движущую силу в любой организации, Уэлч создал модель исключительно высокой результативности, у которой многому может научиться любой корпоративный лидер. Этот процесс полностью изменил профиль компании и сферу концентрации ее усилий. Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал действия с

 

достижениями. Он знал, что  наибольший успех приходит только в  том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение. Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Компания «Gloria Jeans»  является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему президенту и генеральному директору Владимиру Мельнику. Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это поддержание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связи с расширением своего производства. Президент может в любой день сказать баланс своей компании. То есть он как бы влился в свое «детище» и представляет с ним одно целое. И на сегодняшний день компания «Gloria Jeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах.

Все примеры наглядно демонстрируют важность лидерства  в руководстве.

На данный момент ученые спорят. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждают, что лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения. Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству». Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства.

2.2. Качества, необходимые лидеру в будущем

Сравнение качеств лидеров  прошлого и будущего позволило выявить  как сходство, так и отличия. Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат и забота об интересах клиента, всегда жизненно важны как для прошлого, так и для будущего.

Вместе с тем, следующие  пять ключевых факторов, безусловно, будут  иметь больший вес в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство  и способность к распределению руководства.

Глобальное мышление. Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Времена, когда крупная компания могла  замкнуться на своем регионе (или  стране) и при этом преуспевать, скоро  закончатся. В будущем тенденция, ведущая к появлению глобальносвязанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.

Считается, что два  процесса придадут глобальному мышлению ключевое значение в будущем, а именно стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например электронной коммерции. Участники исследования со всего мира предсказывают рост масштабов глобальной торговли. Некоторые из них считают, что будущим

 

лидерам придется поработать во многих странах и в виртуальных  сетях, прежде чем они поймут, что мультинациональная торговля может дать их организациям в конкурентной борьбе. В условиях стремительного усиления конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией, как в реальной, так и виртуальной среде.

Другой причиной, делающей глобальное мышление неотъемлемым качеством  лидера будущего, являются новые технологии. Их использование позволит экспортировать труд «белых воротничков» по всему  миру. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса, казавшиеся непреодолимыми в прошлом. Руководителям, погрязшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.

Ориентированность на партнерство. Развитие партнерских  отношений и альянсов приобретет в будущем гораздо большее  значение, чем имело в прошлом. Многие организации, редко вступавшие в альянсы раньше, регулярно создают их в настоящее время. В будущем эта тенденция станет еще более очевидной.

Реинжиниринг, реструктуризация и сокращение размеров ведут нас  в мир, где аутсорсинг всех видов  деятельности, кроме основных, похоже, станет нормой. Все более важным считается умение договариваться о создании альянсов и управлять сложными сетями. Руководители определили совместное руководство новыми видами бизнеса как одну из жизненно необходимых составляющих успешного глобального предприятия.

 

Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает  глубокое влияние на руководителей. В прошлом было ясно, кто ваш  друг, а кто враг. В будущем  это станет менее очевидным. В  таких не похожих друг на друга  отраслях, как энергетика, телекоммуникации и фармацевтическая промышленность, одна и та же организация может быть и клиентом, и поставщиком, и партнером, и конкурентом одновременно. В новом мире становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями. Разгром врага, который, как выясняется впоследствии, является еще и потенциальным клиентом, может оказаться лишь кратковременной победой.