Корпоративная культура, её принципы

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, ЕЕ ПРИНЦИПЫ 

     В литературе по теории организации не существует единого общепринятого  определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают ее как  систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.

     Что же такое культура? Непросто одним  предложением определить такое емкое  понятие как «культура». Культура – это то, что объединяет людей. Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле – то комплексное целое, что включает в себя знания, представления, искусство, мораль, закон, традицию, а также способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества. Культура – это уникальный образ жизни, присущий определенной группе людей. Культура – это знания, передаваемые посредством общения, приобретенные черты поведения, которые принимаются членами общества и отражаются в их общественных структурах. Культура не есть материальный феномен; она не состоит из вещей, людей, поведения или эмоций. Она скорее является организацией всего вышеупомянутого. Культура – это представления о вещах в сознании человека, модели восприятия и осознание взаимосвязи этих вещей.

     Культура  – это что-то, что разделяют  все или почти все члены  данной социальной группы, что старшие передают младшим, что формирует поведение и представления данной социальной группы о мире, например мораль, законы, обычаи. И что особенно важно, наши чувства, мысли, поведение не случайны, а являются результатом культурного национального наследия и исторического развития. И ощущать это мы начинаем лишь вступая в контакт с представителями других культур, ибо мы культурно слепы, т.е. не осознаем воздействия собственной культуры.

     Культура  есть совместный опыт (национальный, этнический, религиозный и т.д.), нашедший свое отражение в общем языке, стиле общения, обычаях, верованиях, представлениях и ценностях. Понятие «культура» означает неформальные, часто скрытые модели человеческого поведения, общения и самовыражения, которые присущи всем представителям данной социальной группы.

     Переходя  от общего к частному понятию  «корпоративная культура», можно сказать, что это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

     Согласно  современному теоретическому подходу, организация приравнивается к культуре и как любая социальная группа имеет свои правила поведения, роли, ритуалы, героев, ценности. Задачей  исследователей становится изучение типа корпоративной культуры отдельно взятой организации, с тем чтобы понять, как она функционирует, как влияет на своих членов и как они, в свою очередь, влияют на нее. Культурологический подход в теории организации рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам одной страны рабочие способствуют росту и процветанию соей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.

     Корпоративная культура – это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

     Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывается свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать  
в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

     Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

     Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие – консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту – еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать  
в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

     Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.-П.Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих  
10 критериев:

• личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и незави-симости, которой обладает человека в организации;
• степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, т.е. установление организацией четких целей  
  и ожидаемых результатов выполнения;
• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения  
  и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
• управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля  
  и наблюдения за поведение сотрудников;
• идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника  
  с организацией;
• система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
• конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии  
  и подчиненности.

     Оценивая  любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

     Один  из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э.Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной  
и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...». Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается  
в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э.Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других факторов помимо культурного.

     По  мнению Э.Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия  и разделяемые членами  организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются  
в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношение организации  
к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания  
и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Такие модели поведения воспринимаются как данное, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от поверхностного внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях.

     Итак, под корпоративной культурой  Э.Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных, обнаруженных или  созданных данной социальной группой  по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней организации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Исследователь видел  
в корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних  
и внешних воздействий. Э.Шейн считал культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности.

     Многие  авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей  поведения, артефактов, ценностей, убеждений  
и понятий, которые вырабатываются в организации, по мере того как она «учится» справляться с внешними и внутренними трудностями на пути  
к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства  
и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношении, способы восприятия окружающего мира.

     Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или  несколько характерных черт культуры в организации, но ни одно из них  не передает суть этого понятия. Итак, корпоративная культура – это:

     «Наблюдаемые  повторяющиеся модели поведения  во взаимо-отношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

     «Нормы, возникшие в рабочей группе, такие  как «хорошая работа за хорошую плату»»;

     «ключевые/доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как «качество продукта»  или «роль лидерства»»;

     «Философия, определяющая политику организации  в отношении служащих и/или заказчиков»;

     «правила  игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»

     «Ощущение или климат, который создается  внутренним пространством организации, а также манер общения членов организации с заказчиками  
и аутсайдерами»;

     «Система  публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в данное время»;

     «Приобретенные  опытным путем методы решения  проблем».

     Существует  еще много подходов к определению  понятия «корпоративная культура», и каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны. На мой взгляд, чтобы понять, что представляет собой корпоративная культура на практике, необходимо самому стать непосредственным участником или основателем такой «живой» системы.

     Однако  не следует игнорировать некоторые  негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

     Организационная культура – это сложная и всеобъемлющая  составляющая любого производственного  пространства. И хотя нет общего мнения о том, что представляет собой  корпоративная культура и как  она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и влияет.

     Формирование корпоративной культуры организации первоначально осуществляется руководством компании. Ее основатели вырабатывают основные принципы корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто. 

Первичные механизмы передачи корпоративной культуры

     Можно выделить следующие пять первичных  механизмов:

• выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
• критерии распределения поощрений и вознаграждений;
• намеренное создание образцов для подражания;
• стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
• критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности  
  и увольнении.

     Теперь  рассмотрим подробнее, как действуют  эти механизмы.

Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя

     Здесь имеется в виду все, что постоянно  находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание  или вопрос о чем-то, что его  интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода. Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на определенных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего решения программы развития компании.

     Критерии  распределения поощрений  и вознаграждений

     Члены любой организации из своего опыта  узнают, каким образом  
в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания  
с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания

     Основатели  организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может  лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления  
и ценности. Например, президент Action Company целенаправленно стремился снизить значимость статуса и иерархии, поскольку был убежден, что ценные новаторские идеи могут поступить с любого уровня. Он пытался передать это представление своим подчиненным многими путями: он сам имел небольшую машину, его офис был непритязателен, одевался он неформально, проводил много времени среди служащих всех уровней. Его поведение послужило поводом для появления многих рассказов, которые  
в свою очередь закрепили в корпоративной культуре компании нормы поведения руководителей.

Стратегии разрешения критических  ситуаций и кризисов

     Манера  поведения руководится и сотрудников  организации, оказавшейся в кризисной  ситуации, приводит к созданию новых  норм, ценностей, приемов работы и  вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся. На практике встречаются такие случаи, когда американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам. Позже  
в компании появились рассказы о том, как корпоративные ценности помогли ей выжить в трудное время. То же произошло в Московском филиале компании Proctor&Gamble во время финансового кризиса в России  
в августе 1998 года.

Критерии отбора при приеме на работу,  
повышении в должности и увольнении

     Обычно  компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и  соответствуют нормам и ценностям  ее корпоративной культуры. Например, в Action Company все кандидаты, успешно прошедшие собеседование, были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы  
и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства. И если впоследствии возникал конфликт между новым сотрудником компании, который оказался недостаточно сообразительным или решительным в защите своих идей, и ее остальными сотрудниками, руководство (в соответствии с корпоративными ценностями организации) не вмешивалось, предоставляя новому сотруднику право выбора между увольнением или кардинальным изменением свойственной ему манеры поведения. 

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры

     Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании. И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают.  
И вопрос состоит не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

     К вторичным механизмам введения в  корпоративную культуру представлений  и идей ее создателей и руководителей  относятся:

• композиция и структура компании;
• системы и принципы деятельности организации;
• дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
• истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;
• официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

     Эти механизмы вторичны лишь потому, что  они действуют  
в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.  
А теперь рассмотрим их подробнее.

Композиция  и структура компании

     Основатели  организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить четкую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие считают, что сила организации в ее людях, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей. 

Системы и принципы деятельности организации

     Самая заметная сторона жизни организации  – это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают деятельность организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

Дизайн  внутренних помещений, фасада и строений в целом

     Важную  роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту  
в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами создает впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

     Обладающие  четкой философией и стилем управления руководители всегда стремятся воплотить  их во всех внешних проявлениях своей корпоративной культуры. Например, Action Company, одной из корпоративных ценностей которой является свободное общение, имеет просторное помещение с невысокими перегородками, за которыми не видно лишь тех, кто сидит. Только немногие менеджеры имеют отдельные офисы, да и те со стеклянными дверьми, так что всегда видно, что в них происходит. Конференц-залы и комнаты для переговоров меблированы круглыми  
и овальными столами, что подчеркивает отсутствие формального статуса  
и облегчает общение. В каждом рабочем помещении созданы все условия для совместных чаепитий. Таким образом весь дизайн внутреннего пространства организации подчеркивает такие корпоративные ценности, как равенство, важность общения и человеческих взаимоотношений.

Истории, рассказы, легенды и мифы  
о наиболее важных событиях и людях

     По  мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организация отражается в рассказах, легендах, мифах, однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

     Официальные заявления и документы, декларирующие  кредо компании, ее философию и  идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей – это официальные документы, декларации, уставы.

ВЫВОД

     Формируя  корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление  о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

     Подводя итоги сказанному, корпоративную  культуру можно охарактеризовать как «комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего  
и внешнего характера на пути к успеху и процветанию»; «это социально созданные реалии, которые предоставляют нам приобретенные опытным путем методы решения проблем». Данное определение подчеркивает, что  
в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний  
в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности. Культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования. Важно учитывать, что каждая организация представляет и развивает свою собственную корпоративную культуру, непохожую ни на одну другую, со своими методами и принципами. Любой человек, хоть раз побывавший в других странах, понимает, насколько сильно может быть воздействие других культур. Это явление получило название культурного шока. Мы сталкиваемся с новым языком, странными обычаями, незнакомыми видами, звуками, запахами и непредсказуемыми поведенческими реакциями со стороны местных жителей и порой не можем почувствовать себя легко и свободно. Как правило, в новом культурном окружении при столкновении с новыми культурными артефактами все наши органы чувств и восприятия обостряются. Аналогичное, хотя и меньшее воздействие мы испытываем при переходе в другую организацию, корпоративная культура которой отличается от привычной для нас, или даже при переходе из одного отдела в другой  
в рамках одной организации. Оказавшись в новой культурной среде, мы испытываем острую потребность реагировать на нее и вести себя в ней адекватно. Поэтому очень важно уметь понять и прочувствовать, чего от тебя ждут и подчиняться правилам нового культурного окружения.

     Учитывая  влияние корпоративной культуры как на отдельного индивида, так  и на общество в целом, следует  признать, что существует настоятельная  теоретическая и практическая необходимость  в изучении этого феномена.