Корпоративная культура в туризме. 2

Министерство образования  и науки Украины

Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко

Институт торговли, обслуживающих  технологий и туризма

Кафедра туризма и гостиничного хозяйства

РЕФЕРАТ

По дисциплине «Корпоративная культура»

На тему:

«Корпоративная культура в туризме»

Выполнила: студентка 5 курса

Специальность Туризм

Фетисова Марина

Луганск 2011

В науке об управлении термин «корпоративная культура» понимается как стиль ведения бизнеса. В  украинских условиях корпоративная  культура компании не могла возникнуть на пустом месте. Туристическая фирма  должна просуществовать от 3 до 5 лет, чтобы обрести свой стиль ведения  бизнеса. Наличие устойчивого круга  постоянных клиентов – признак того, что фирма выработала свой стиль. Она определенным образом оформляет  свой пакет услуг, строит общение  с партнерами и клиентами. Устойчивость фирмы зависит от стиля ведения бизнеса.

Корпоративная культура (КК) – это та система ценностей, которая  закладывается до наступления момента, когда фирма почувствует себя готовой выйти на потребителя  со своим продуктом и начать конкурировать  с действующими участниками рынка, рассчитывая на успех.

Корпоративную культуру можно разделить на три  уровня:

Малозначительный – символика компании (значки, ручки, вымпелы, фирменные цвета, принятые ритуалы, которые по правилам науки управления должны завершать некий стильный образ, но не подменять его).

Основополагающий – это идеология бизнеса, которую принимают и разделяют все сотрудники компании. Принципы этой идеологии могут быть различные: от классического варианта «клиент всегда прав» до традиционного в отечественной практике «правы всегда мы».

Средний уровень – самый широкий, включающий в себя все то, что касается коммуникаций внутри коллектива, взаимоотношений с клиентами и партнерами, поведение персонала, которое следует из принятых за основу корпоративной культуры идеологических установок, т. е. стиль компании.

Следует четко разделять  два самостоятельных понятия  – корпоративная культура и корпоративный  дух, стиль ведения бизнеса и  атмосфера внутри коллектива. Корпоративная  культура – то, что задается изначально и прописывается на стадии формирования бизнес-плана. Выходя на рынок, компания должна совершенно четко себе представлять, кто ее клиент, кому она будет  предлагать свой продукт. Сразу встает вопрос о продвижении продукта на рынок. Стиль должен быть единым для всех подразделений компании и узнаваемым. И лишь косвенно он отражается на атмосфере внутри коллектива. Кадровая и социальная политика компании имеют такое же отношение к корпоративной культуре, как площадь офиса или размер зарплаты сотрудников.

Определенный стиль ведения  бизнеса создает штампы, которые  отражаются на деловых отношениях внутри компании. Единые правила, порядок принятия решения, сфера ответственности, вопросы  делегирования полномочий – все  это очень важно. Вопрос соответствия стилю не означает подбора определенного  типа человека. Речь идет о возможности  вписаться в штампы и стереотипы компании. Корпоративная культура трудно внедряется и контролируется. Все  процедуры ведения бизнеса должны быть очень четкими, укладываться в  жесткий стандарт, начиная с организации  телефонных переговоров. Существует четкий закон: отсутствие единого стиля  ведения бизнеса приводит к тому, что в компании появляются два  разных стиля – негативный и позитивный.

Нигде в мире не обсуждается, что наличие устойчивой корпоративной  культуры является одним из необходимых  признаков успешности компании. В  этой ситуации все определяет роль руководителя. Это составная успешности любой компании, независимая от сферы  ее деятельности. Необходимая, но не исчерпывающая, потому что корпоративная культура не может существовать в замкнутом  пространстве внутри фирмы, она зависит  от общих экономических тенденций. Устойчивая корпоративная культура при выверенной стратегии бизнеса  свидетельствует о росте компании. Иностранные туристические фирмы  приходят на украинский рынок с готовым  стилем бизнеса и уверенно стартуют, украинским же приходится начинать с  нуля. Стиль бизнеса, как стиль  человека – с ним можно родиться, а можно сознательно выработать. В том и другом случае шансов на деловой и личный успех будет больше.

Мало сформировать кадровый состав компании в соответствии с  установленным стандартом, нужно  постоянно контролировать и поддерживать уровень его соответствия заданной корпоративной культуре. Это признак  роста компании.

Туристический бизнес –  это сфера преимущественно мелкого  и среднего предпринимательства, поэтому  подходы к ведению бизнеса  могут быть гибкими, но успешным является только тот стиль, который определяет стабильный доход и развитие фирмы. В условиях небольшого и среднего масштаба бизнеса, что свойственно  отечественным туристическим фирмам, корпоративная культура вырабатывается интуитивно. Подбирается команда, работающая в едином режиме, на результат. Внутренние правила и организационный порядок  с самого начала специально не устанавливаются. К необходимости выработки правил, фирма приходит позже, когда бизнес упрочился и по мере его развития становится ясно, что небольшой команде  необходим единый дух. Первое время  сотрудники делятся на разные секции, выполняющие свои, узко очерченные задачи. Оценка деятельности определяется по доходу. С возрастанием конкуренции  появляется необходимость улучшать качество продукта и проводить мероприятия  по усовершенствованию структуры фирмы. Необходимо выстраивать структуру  не только по вертикали (старший менеджер и его помощники), но и по горизонтали  – маркетинговые, рекламные, финансовые и хозяйственные подразделения. Для каждой фирмы наступают моменты, когда решается – работа на старом, привычном уровне или переход  к качественно новым подходам и изменение финансовых, маркетинговых  рычагов ведения бизнеса. Это  сложный и достаточно болезненный  этап для любой туристической  фирмы. От фирмы, выстроенной на принципах  бизнеса близких людей, действующих  в одном ключе, требуется очень  кропотливая работа. В фирме, которая  работает на результат, очень важен  человеческий фактор, людям должно быть интересно и выгодно работать.

В соответствии с концепцией управления основное внимание концентрируется  на разработке механизмов, позволяющих  более эффективно использовать способности  работника в процессе производства. Для достижения этой цели необходимо осуществить преобразования в моделях  управления, прежде всего переход  от командных стереотипов к новым  формам управления, ориентированным  на конкретного человека. Именно конструктивный тип управления, сочетающий в себе позитивный потенциал всех управленческих типов, и позволит обеспечить благоприятные  условия для саморазвития как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Выделяют  следующие стили управления:

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях.

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Организационной структурой управления является централизация  управления – это построение системы  управления и организации ее функционирования, при которых существует ступенчато-непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая связь подчиненности каждого звена системы с центральным органом управления системой.

Централизация управления обуславливается  требованием обязательной согласованности  управленческих решений, основное содержание которых определяется единой целью  развития системы. Каждое звено имеет  свои условия работы, интересы. Учитывают  их в управлении, прежде всего посредством  предоставления права самостоятельного решения тех или иных вопросов.

Структура системы управлением  предприятием – это совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных  в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Основное в работе фирмы  – строгая дисциплина, доведение  дела до конца, ответственность за каждого  клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов:  
- честность и открытость в отношении с подчиненными;  
- объяснение целей и помощь в их достижении.

Фактором повышения конкурентоспособности  туристской организации, а также  эффективности производства туристского  продукта и управления является корпоративная  культура, которая представляет собой  сложную многоуровневую систему  взаимоотношений организации и потребителя ее услуг.

Разработка концепции  культуры организации началась в начале 1980-х гг. в США под влиянием трех научных направлений: исследований в области стратегического управления, теории организаций и исследований организационного поведения. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Культура определяет пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов туристской организации в целом, ответственность; дает направления развития; регламентирует управленческую деятельность. Под влиянием корпоративной культуры складывается поведение отдельных ее членов. В ее основе лежат потребности личности и потребности организации.

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется  в следующих формах:

·  отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

·  реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

·  формирование стратегии развития организации;

·  единство процесса реализации стратегии и эволюции корпоративной культуры под влиянием требований внешней среды.

Корпоративная культура имеет  две стороны - внешнюю и внутреннюю.

Внешняя сторона - осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов. Внешняя сторона корпоративной культуры складывается из взаимоотношений туристской организации с клиентами, с партнерами по бизнесу, из творческого развития компании.

Корпоративная культура выражается во взаимодействии компании с клиентом (потребителем). Сюда входят все элементы, характеризующие особенности соприкосновения  фирмы с внешней средой: умение заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпатию. Конечно, это рекламная  деятельность, работа специалистов туристской организации по связям с общественностью  и т.п. Большое значение в формировании культуры имеет наличие бренда у  организации. Например, бренд В АО "Интурист" известен на международном туристском рынке более 70 лет, и какие бы трудности ни переживала организация в настоящее время, для иностранцев данная компания является узнаваемой, что объясняет успешную ее деятельность на рынке въездного туризма.

Также к внешней стороне  корпоративной культуры относится  умение туристской организации грамотно строить взаимоотношения с партнерами и конкурентами. Благодаря именно этой работе формируется авторитет  организации среди профессионалов.

Кроме того, туристская компания должна находиться все время в  развитии, в поиске неординарных идей и решений как в бизнесе, так и в сопровождающих его рекламных, презентационных и прочих художественноэстетических элементах.

Внутренняя  сторона корпоративной культуры - это интеграция работников туристской организации, обеспечение предсказуемости их поведения, расширение возможностей по регулированию и координации их деятельности.

Целостная корпоративная  культура невозможна без понимания  миссии туристской организации, в которой  представлены базовые цели компании. Фактически миссия организации - это  концентрированное выражение философии  и политики, провозглашаемое и  реализуемое высшим руководством. По мнению некоторых руководителей  туристских компаний, в настоящее  время миссия туристских фирм заключается  в разработке и предоставлении потребителю  комплексного, высококачественного, продуманного до мелочей и обеспеченного всеми  необходимыми составляющими продукта, имеющего свою индивидуальность и способного с течением времени трансформироваться и модифицироваться товара.

Количество туристских организаций, которые осознают свое социальное значение и необходимость формулирования миссии, неумолимо увеличивается.

Причем все большее  число руководителей понимают, что  в структуру миссии должно органично  вписаться позиционирование компании, т.е. ее место и специализация  в системе рыночных взаимоотношений. 
Однако формирование миссии - это лишь часть культурной политики компании. Уровень корпоративной культуры непосредственно отражает поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Чтобы эти принципы работали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах, они должны быть доведены до сознания каждого сотрудника. В современных усилиях необходимы переориентация корпоративной культуры на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений. Уровень корпоративной культуры отражает уровень организационного развития коллектива (наличие команды в организации - высокий уровень развития коллектива). В такой системе человек рассматривается не как функционер, а как личность в широком смысле слова.

Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные  условия для развития инициативы и творческой активности работника.

Не отрицаются элементы расчета  и выгоды, что позволяет сказать  о важнейшем командном принципе - оптимальном сочетании личных и организационных интересов.

Культура служебных отношений  выступает в качестве основного  параметра корпоративной культуры. В каждой компании формируются свои особенности деловых взаимоотношений, обязательств и норм поведения. Конкретизация  норм и правил поведения диктуется  необходимостью изменения отношения  человека к объекту труда. Профессиональный долг работника в любой сфере  деятельности должен состоять в том, чтобы отвечать требованиям должного отношения к работе, а именно: работник должен любить свою работу и  учиться работать, постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и  свое дело.

Психологический климат в  организациях индустрии туризма  зависит от различных факторов, в  том числе и от стиля и методов  руководства, личностных качеств руководителя. Различная степень сплоченности коллектива формируется на основании  благоприятной обстановки на работе. В подавляющем большинстве случаев  руководитель способен повлиять на формирование благоприятного психологического климата, задавая такие базовые установки, которые определят порядок взаимоотношений  в коллективе. В некоторых организациях индустрии туризма благоприятную  обстановку сотрудники оценивают как  единственный и главный мотивирующий фактор в их деятельности.

Психологический климат строится на взаимоотношениях между руководством и подчиненными. При оценке отношений "руководитель - подчиненный" лидерство  принадлежит непосредственно начальнику. Несмотря на общую переориентацию к демократической концепции управления со стороны рядовых сотрудников, руководство пытается использовать прежние, преимущественно командно-административные методы воздействия на подчиненных, которые позволяют выполнить больший объем работ, чем при демократическом стиле управления. Однако относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, напряженный психологический климат в коллективе, агрессивность сотрудников обусловливают поиск других типов управления.

Положение усугубляется еще  тем обстоятельством, что жесткий  стиль управления дополняется неуважительным отношением к человеку и профессионалу. В некоторых туристских организациях такое положение дел приводит подавляющее большинство сотрудников (98%) к разочарованию. Демократическая модель почти сохранила свои позиции, а рейтинг монархической системы управления вырос, обогнав в 2002 г. все выделенные стили управления. Этот факт позволяет предположить, что, во-первых, усиливающаяся конкуренция вынуждает компании обращаться к стратегическому управлению, а во-вторых, что туристские организации нуждаются в упорядочении своей деятельности, подчинении общей идее.

Следующий элемент, влияющий на уровень корпоративной культуры,- это информированность персонала. Только 23% сотрудников считают, что  находятся в той или иной степени  в курсе дел туристской организации. Это очень низкий показатель. В  настоящее время предпочтение отдается закрытым коммуникативным моделям, практически утеряна традиция проведения общих собраний коллектива. Многие руководители рассматривают данную традицию как пережиток, несмотря на то что 90% сотрудников выражают искреннее сожаление.

Наиболее значимый фактор, задающий характеристики персонала  и оказывающий непосредственное влияние на формирование корпоративной  культуры,- национальная деловая культура. Преимущества интеграции, кооперации, потребность в нахождении компромисса  заставляют взаимодействовать людей, представляющих разные культуры, разные способы решения, в сущности, одних и тех же проблем.

Однако представители  разных культур более сходны в  своем внутреннем, нравственном, этическом  измерении и различаются главным  образом во внешних проявлениях, обычаях, ритуалах, одежде и т.п. Развитая корпоративная культура предусматривает  кросскулЬтурную грамотность персонала организации (данный вопрос подробнее рассмотрен ниже).

Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые в коллективе ценности, является мотивация трудового поведения.

Основополагающими современной  концепции управления персоналом являются признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение  персонала, поддержание его трудоспособности, создание условий для более полного  выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные изменения в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом связаны с изменениями в системе  трудовой мотивации, которая позволяет  обеспечить восстановление смыслообразующей функции труда, утратившей свои позиции в нынешних экономических условиях, возвращение нормальной трудоспособности работников и формирование нового трудового сознания. На трудовую мотивацию влияют следующие показатели:

·  система экономических нормативов и льгот;

·  уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;

·  условия и содержательность труда;

·  признание со стороны окружающих и карьерные соображения;

·  творческий порыв и интересная работа;

·  желание самоутвердиться и постоянный риск;

·  жесткие внешние команды и внутренняя культура и др.

Готовность и стремление сотрудника выполнять свою работу наилучшим  образом рассматриваются организацией в качестве ключевого фактора  успеха организации. Знание мотивов, побуждающих  человека к труду, и механизмов их возникновения позволяет разработать систему управления персоналом.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили  указать факторы, важные для них  при выборе работы, показали, что  одним из основных является интерес  к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и  личного достоинства, психологический  климат в коллективе, безопасность

Профессиональная роль любого сотрудника связана с выполнением  им этических норм, правил поведения  и взаимоотношений с коллегами, подчиненными, клиентами, партнерами. Соблюдение этики деловых отношений  является главным критерием оценки уровня развития корпоративной культуры в организации.

В настоящее время особое внимание уделяется конкретизации  общеорганизационных поведенческих  стандартов как важнейшей составляющей корпоративной культуры. Этические требования находят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах. Процедура разработки этических требований безусловно представляет определенную трудность, но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания и толкования норм поведения, их полезности и необходимости для повышения уровня корпоративной культуры. Корпоративная культура определяется как комплекс ценностей и убеждений, которые детерминируют нормы поведения сотрудников и характер жизнедеятельности организации. Подобное поведение сотрудников организации формируется в рамках корпоративной культуры, которая является основой для объединения и координации усилий персонала организации. Специалисты по управлению отмечают, что корпоративная культура формирует модель поведения работников через воспитание чувства причастности к "корпоративной семье". Такое поведение осуществляется благодаря установлению соответствия между представлениями работников о своей роли и месте в структуре организации и предлагаемыми организацией возможностями.

Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние  на качество предоставляемых услуг. С этой точки зрения корпоративная  культура более, чем какой-либо другой параметр, характеризует организацию, возможности ее выживания и развития, определяет внутренний настрой, сплоченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт ее работников.

В настоящее время большинство  работников индустрии туризма не ощущают своего влияния на деятельность организации, в которой они работают, а видят в ней лишь источник своих доходов. Персонал организаций  чувствует себя только исполнителем чужих указаний, и в этих условиях от него трудно ожидать действий, направленных на повышение эффективности работы компаний.

Мировая практика управления предполагает в управлении персоналом переориентацию с управленческого  давления на персонал к предоставлению работникам прав самоуправления. Такой  подход предусматривает соучастие  работников в принятии решений за счет расширения использования организационного потенциала и хозяйственной инициативы работников.

Сложные экономические условия  и острая конкурентная борьба между  организациями индустрии туризма  предъявляют к современным руководителям  новые требования в осуществлении  кадровой политики туристских организаций, в умении организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную  работу. Формирование эффективно работающей команды - это один из решающих факторов повышения конкурентоспособности  организаций, их адаптивности и эффективности  производства турпродукта в условиях рынка.

Литература

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М., 2004.
2. Власова Н.Г. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.
3. Власова Н. Г. Туризм и культурное наследие. //Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 1. http://tourlib.net/statti_tourism/vlasova.htm
4. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. М.: КНОРУС, 2006. - 192 с.
5. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2005.
6. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
7. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2005.