Корпоративная культура и ее роль в реализации стратегии

Министерство образования  и науки, молодежи и спорта Украины

Одесская национальная академия связи им. А.С. Попова

Кафедра М и М

 

 

 

 

 

 

Реферат

на тему:

 

 

«Корпоративная  культура и ее роль в реализации стратегии»

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 4 курса

группы МО-4.01

Браткова Е.С.

Проверила:

                                                                                                     Исайко Т.А.

 

 

 

 

 

 

 

Одесса, 2013

Содержание

Введение……………………………………………………………..………..3

1. Корпоративная культура: сущность и ее особенности…..…………4
2. Роль персонала в стратегическом развитии организации….……….9
3. Развитие культуры как условие реализации стратегии…….………14

Заключение……………………………………………………….............…...20

Список использованной литературы…………………………………..……23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Термин «корпоративная культура»  появился в XIX веке. Он был сформулирован  и применен немецким фельдмаршалом  Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и  дуэлями: сабельный шрам являлся  обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила  поведения, как писанные, так и  неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых  гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в  организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно  принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и  управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников  и облегчать продуктивное общение  между ними. Они стремятся создать  собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Корпоративная культура является частью управления персоналом и включает в себя свод наиболее важных положений  деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития. В совокупности взгляд на эти социальные нормы и ценности должны разделять  большинство работников – только тогда можно сказать, что корпоративная  культура компании создана на высоком  уровне. В этом разделе собраны  аналитические материалы и советы по организации работы офиса в  целом и каждого сотрудника в  частности, а также примеры создания трудовой атмосферы в других компаниях.

 

 

1. Корпоративная культура: сущность и ее особенности

Понятие корпоративная культура вошло в обиход развитых стран  в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных  фирм и корпораций, а также осознания  их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе  корпоративная культура выступает  важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к  повышению эффективности.

Корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор  базовых ценностей, убеждений, негласных  соглашений и норм, разделяемых всеми  членами организации.1Это своего рода система общих ценностей  и предположений о том, что  и как делается в фирме, которая  познается  по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними  проблемами. Она помогает предприятию  выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно  развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и  сотрудничество – добросовестное организационное  поведение.

Корпоративные ценности и  нормы, с точки зрения консультантов  по управлению и организационной  культуре, могут включать в себя, например, следующее:

- предназначение организации  и ее "лицо" (высокий уровень  технологии; высшее качество; лидерство  в своей отрасли; преданность  духу профессии; новаторство);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности  или лицу; уважение старшинства  и власти; старшинстве как критерий  власти);

- значение различных руководящих  должностей и функций (важность  руководящих постов, роли и полномочия  отделов и служба);

- обращение с людьми (забота  о людях и их нуждах; беспристрастное  отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения  квалификации; карьера; справедливость  при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на  руководящие и контролирующие  должности (старшинство или эффективность  работы; приоритеты при внутреннем  выборе; влияние неформальных отношений  и групп);

- организация работы и  дисциплина (добровольная или принудительная  дисциплина; гибкость в изменении  ролей; использование новых форм  организации работы);

- стиль руководства и  управления (стили авторитарный, консультативный  или сотрудничества; использование  целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

- процессы принятия решений,  кто принимает решение, с кем  проводятся консультации; индивидуальное  или коллективное принятие решений;  необходимость согласия, возможность  компромиссов;

- распространение и обмен  информацией (информированность  сотрудников; легкость обмена  информацией);

- характер контактов (предпочтение  личным или письменным контактам;  жесткость или гибкость в использовании  ус­тановившихся каналов служебного  общения; значение, придаваемое формальным  аспектам; возможность контактов  с высшим руководством; применение  собраний);

- характер социализации (кто с кем общается во время  и после работы);

- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и  идти на компромисс; предпочтение  применения официальных или неофициальных  путей; 

- оценка эффективности  работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Благодаря сильной корпоративной  культуре организация становится подобно  большой семье, когда каждый сотрудник  предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация  сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и  нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает  корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной  структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти  ценности уже вне зависимости  оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться  в другом месте, более того, такой  работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как  в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной  культуры  существуют нормы и  социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников  обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в  совместную деятельность, в зависимости  от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также  взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть  ее или прикоснуться к ней, но она  присутствует и распространяется. 

Несмотря на то, каким  образом формируется  культура организации,  сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может  быть заимствована. Заимствованы, по моему  мнению, могут быть лишь некоторые  структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы  на другую образа организационного поведения  может оказаться   безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика – все это накладывает свой отпечаток. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной  культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную  идентичность, определяя представления  о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что  создает у ее сотрудников чувство  безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события  и понимать окружающих. Культура более  чем, что - либо другое стимулирует высокую  ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она  привлекает внимание, передает видение  и отмечает заслуги творческих, эффективных  сотрудников. Признавая и награждая  таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых  моделей. 

Корпоративная культура являясь  неотъемлемой частью жизнедеятельности  компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство  компаний сегодня стремится к  созданию сильной корпоративной  культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и  его роли в системе общественного  разделения труда.

В целом эффективную корпоративную  культуры отличает следующее:

-   слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный  дух);

-   удовлетворение работой  и гордость за ее результаты;

-   преданность организации  и готовность соответствовать  ее высоким стандартам;

-   высокая требовательность  к качеству труда;

-   готовность к переменам,  вызванным требованиями прогресса  и конкурентной борьбой, невзирая  на трудности и бюрократические  препоны.

Одним из заметных результатов  сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием  в мнении сотрудников о том, что  является целью организации и  за что она выступает.  Это, в  свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность  организации, а следовательно, желание  покинуть такую организацию у  работников пропадает.

Таким образом корпоративная  культура формирует определенный имидж  организации, отличающий ее от любой  другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь  чем-то вроде социального клея, который  помогает сплачивать организацию, обеспечивая  присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто  данное, абсолютное: она постоянно  меняется по мере изменения людей  и событий в организации.

 

 

 

2. Роль персонала в стратегическом развитии организации

Признание человеческих ресурсов ключевым ресурсом организации предполагает применение стратегического подхода к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ фирмы в сложной рыночной среде. Современные деловые организации ориентированы не только на реализацию наличного трудового потенциала, но и на приобретение сотрудниками новых знаний, более высокой квалификации, на формирование у них новых побудительных мотивов к производительному труду, творчеству и предпринимательской активности. Процесс стратегического управления персоналом обеспечивает основу эффективного функционирования организации и ее конкурентоспособности в будущем.

Под стратегией управления персоналом понимается генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счет развития компетентности и мотивации ее работников с учетом изменений состояния внешней среды.

До настоящего времени  в управленческой науке недостаточно разработаны теоретические аспекты  формирования стратегии управления персоналом, что усложняет практическую деятельность кадровых служб отечественных  предприятий.

Стратегическое развитие предприятия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия  требует людей определенного  типа. Причем уровень и природа  мотивации людей влияют на реализацию стратегии.

В широком смысле управление персоналом – это управление людьми, работниками как одной из самых  существенных подсистем любой компании. Основная задача управления персоналом – обеспечение соответствия между  работниками и выполняемыми ими  операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Управление персоналом включает в себя:

- планирование человеческих  ресурсов компании;

- формирование кадрового  состава – отбор, прием, адаптация,  увольнение, перемещение работников;

- обучение, повышение квалификации  и развитие персонала;

- организацию труда, контроль  исполнения и аттестацию персонала;

- оценку результатов труда,  управление системой оплаты и  стимулирования труда;

- охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых  нужд;

- формирование и поддержание  системы коммуникаций внутри  компании, разрешение конфликтов, взаимодействие  с органами, представляющие интересы  работников.

Считается, что руководство  компании должно иметь информацию о  том, какие люди на нее работают и  какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной  стратегии. Прекрасная стратегия может  оказаться бессмысленной, если работники  не обладают достаточным профессионализмом  для ее выполнения.

Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и  развивать своих сотрудников. Нет  лучшего процесса, чем люди, которые  могут запустить его. Поэтому  не удивительно, что многие компании настаивали на том, что отбор и  развитие менеджеров были важнейшей  составляющей их успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, которая  часто занимает много лет, эти  способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями.

Для Боба Даймонда из «Barclays»  нет ничего важнее, чем "чтобы  компания нанимала только самых лучших". По его мнению, "скрытые издержки плохих кадровых решений огромны. Несмотря на то, что наша компания вскоре увеличится в два раза, ответственность за кадровую политику по-прежнему несет высшее руководство". Также важно, чтобы нанятые таланты достойно вознаграждались за результаты работы.

В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом  компании может стать система  подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства  ее основное предназначение – готовить не узкофункциональных работников, а  «специалистов-дженералистов», ориентирующихся  в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими  знаниями в конкретных областях, имеющих  навык работы с постоянно обновляющейся  информацией.

Стратегические управляющие  начинают осознавать, что им следует  быть более гибкими в отношении  использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. Обучение персонала  для большинства предприятий  в настоящее время приобретает  особое значение. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно  работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая  политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические  изменения), что объективно ставит большинство  компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и  завтрашним изменениям.

Одновременно с преобразованием  структуры занятости по формам  собственности и сферам экономики  произошли серьезные изменения  в профессиональном составе рабочей  силы,  сформировались два различных  кадровых слоя: работники "традиционных" специальностей и работники новых, так называемых "рыночных" профессий. Если для первого из этих слоев  уже существовала определенная система  подготовки и переподготовки, которую следовало лишь совершенствовать и адаптировать к новым условиям, то для второго слоя ее необходимо было создавать заново.

Современные подходы к  управлению основываются на необходимости  максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда  персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего  эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в  распоряжении организации. Опыт наиболее успешных компаний показывает, что  инвестиции в персонал, создание условий  для профессионального роста  работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю  и высокую отдачу на вложенные  средства. В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь Ай-Би-Эм еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов. По показателю интеллектуализации молодежи наша страна ныне опустилась на 67-ю строку.

При формировании системы  внутрифирменной подготовки можно  ориентироваться на использование  следующих форм обучения:

1) инструктаж;

2) краткосрочные обучающие  программы;

3) тренинг;

4) Тимбилдинг.

Тимбилдинг (от англ. «team building») в буквальном смысле означает «построение  команды». Под построением команды  при этом понимается создание группы людей с такой системой отношений, которая позволяет выполнять  совместные задачи и принимать групповые  решения максимально эффективным  образом. Ведь во многих компаниях от слаженной работы сотрудников зависит  их успех на рынке.

Особенно полезны мероприятия  в формате «team building» будут в  том случае, если:

- штат сотрудников компании  обновляется, ведётся масштабный  набор новичков;

- компания недавно подверглась  реструктуризации, в процессе которой  исчезли или появились новые  подразделения и руководители;

- вы подозреваете, что  в коллективе назревает конфликт  и хотели бы выявить и разрешить  его;

- вы задумываетесь о  проведении оценки персонала,  определении внутрикомандных ролей,  выявлении лидеров, а также  сильных и слабых сторон вашего  коллектива;

- вы собираетесь организовать  выездное корпоративное мероприятие  и хотите сделать его яркой  и незабываемой страницей в  истории компании.

Любой компании, нацеленной на успех, можно рекомендовать тимбилдинг как одно из средств его достижения.

Понятие «тимбилдинг» включает в себя довольно широкий спектр форматов мероприятий: от творческих конкурсов  до экстремальных приключений.

Тимбилдинг - серьезный целенаправленный процесс по выстраиванию эффективных  отношений в команде. Рост популярности тимбилдинга связывается с тем, что работодатели стали более  заинтересованы в своем персонале, что несомненно влияет на культуру людей этой организации.

  Обучение – это  очень важный аспект деятельности  любой компании, и результатом  этого процесса являются финансовые  показатели работы предприятия.

Таким образом, система внутрифирменной  подготовки может быть эффективной  только в том случае, если будут  проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован  образ желаемого будущего, спрогнозированы  изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

3. Развитие культуры  как условие реализации стратегии

Как известно, реализация стратегии  проявляется через оперативные  действия и стратегическое поведение  предприятия. Предприятие двояким  образом связано с внешней  средой. Во-первых, через оперативные  действия, когда предприятие старается  извлечь выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно  старается добиться максимальной эффективности  производства, установления максимально  возможных цен и увеличения своей  доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров\услуг на новые, имеющие более высокий потенциал  прибыли в будущем. Для этого  компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие  продукты, развивает необходимые  производственные и сбытовые способности, исследует рынок и представляет на нем новые товары, которые будут  пользоваться спросом. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие должно создать  новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и  принятие риска.

Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить  материальные блага и услуги. Это  производство связано в определенную технологическую цепочку и как  известно уже прервав одну цепь мы неизбежно нарушим всю систему  в целом. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии  действует административная система  или система управления, в которой  весь персонал выполняет функции  руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может  осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А  это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными  ценностями, совершают определенные обряды. В этом смысле каждое предприятие  или организация представляет собой  культурное пространство. С позиции  реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

В русле такого подхода  находится определение организационной  культуры или культуры предприятия, данное американским социологом Е.Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения  проблемы внешней адаптации и  внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и  подтвердивших свою актуальность в  настоящем”.Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого  способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают  их как "изначально верные".

Содержание организационной  культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской  деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это  содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена  организации они существуют как  нечто данное.

Таким образом, культура предприятия  выражает определенные коллективные представления  о целях и способе предпринимательской  деятельности предприятия.

Каково же содержание организационной  культуры? Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные  ценности.

Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Главные из них: производство продукции, оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; проведение определенной социальной политики, направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятий.

Организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие  нормы, сложившиеся в деловой  практике и сознании работников. Она, как говорилось выше, опирается на систему ценностей организации. Поведенческие нормы - отношения - ценности.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с  именами на груди персонала Макдональдса, фирменная одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в начале рабочего дня, - это  верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих  нормах, вытекающих из базисных ценностей  организации.

 Очевидно, что процветающие  компании имеют определенную  культуру, которая обусловливает  их способность сохранять лидирующие  позиции в мире. Во многих таких  компаниях имеются подразделения  или специальные сотрудники, непосредственно  отвечающие за осознание работниками  высших ценностей фирмы. Но  сами эти ценности формируются  высшим руководством компании  и под его непосредственным  контролем. Поскольку культура  оказывает значительное влияние  на поведение менеджеров, она  может также существенно влиять  а способность к смене стратегического  курса.