Культура общения в конфликтной ситуации

  ВВЕДЕНИЕ

В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, оптимизация их является важнейшим условием эффективного руководства. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Обращение с  организационными конфликтами - это  позиция руководителя и любого другого  работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами  включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так  и, в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой  контроль над процессом и формами  протекания конфликта с целью  минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов.

Диалектика любого конфликта состоит в том, что  он не просто сталкивает в противоборстве некие объекты. В ходе разрешения собственно конфликта его участники  нередко находят пути улучшения  какой-либо ситуации или проблемы, что  в конечном итоге улучшает жизнь  и делает вечно актуальной тему настоящей  работы. Ценность конфликтов состоит  в том, что они предотвращают  окостенение социальной системы, открывают  дорогу инновациям.

Проблематика  конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким  спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается  столкновение интересов двух или  большего числа сторон. Чтобы найти  оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются  такого рода конфликты. Столкновение точек  зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию  поведения в различных конфликтных  ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как  люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее  время руководителям многих уровней  не хватает элементарной конфликтологической  культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие  конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах

Конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация -  
- противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу; или  
- стремление к противоположным целям или использование различных средств для их достижения; или  
- несовпадение интересов, желаний.   

  Довольно часто мы бываем вовлечены в разного рода конфликты - служебные, бытовые, личные. Ни один конфликт не проходит для нас бесследно. Их итогом становятся стрессы различной интенсивности, ведущие к расстройствам нервной системы, общему снижению тонуса организма, к заболеваниям.  

 Чтобы успешно  преодолевать разрушительные последствия  конфликтов, нужно научиться обходить  их и, коль скоро мы оказались  в них втянуты, выходить из  острых ситуаций. Для этого прежде  всего необходимо хорошо представлять, какие действия ведут к конфликтам.   

 Итак, к конфликтам  располагает следующее поведение:   

- высказывание  партнёру подозрения в его  негативных побуждениях, открытое  недоверие;  

- перебивание  собеседника при высказывании  им своего мнения; несдержанность;   

- открытое проявление  личной антипатии к человеку;  

- постоянные  или частые мелочные придирки;   

- принижение  значимости роли человека, его  отрицательная оценка, "навешивание  ярлыков";  

- угроза;  

- подчёркивание  разницы между собой и собеседником  не в его пользу;  

- заниженная  оценка вклада партнёра в общее  дело; преувеличение собственного  вклада, своей роли;  

- устойчивое  нежелание признать свои ошибки  или чью-то правоту;  

- постоянное  навязывание своей точки зрения;   

- неискренность;   

- резкое ускорение  темпа беседы, её неожиданное  свёртывание;  

- игнорирование  вами попыток собеседника сгладить  противоречия, совместно найти оптимальное  решение возникающей проблемы. 

Существует обыденное  представление, что конфликт — это всегда негативное явление, вызывающее угрозы, враждебность, обиды, непонимание, то есть это нечто такое, чего по возможности следует избегать. Представители ранних научных школ управления тоже считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Однако в настоящее время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях сотрудников не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Можно найти множество различных определений конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей 
 
 
 
 
 
 

                                     Классификация конфликтов 

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений.

Выделяют следующие  основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.
4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Деструктивные (дисфункциональные)конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.
4. Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

Реалистические  конфликты вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ.

Нереалистические  конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Внутриличностный  конфликт имеет место тогда, когда отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, мотивами, ценностями, чувствами и т. д. Такие конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы, однако чаще всего это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему различные требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, жены, мужа и т. д.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязывать его задерживаться на работе. Здесь причина конфликта — рассогласование личных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Конфликты возникают также между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт  между личностью  и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой  конфликт — это конфликт между формальными и (или) неформальными группами, из которых состоит организация. Например, между администрацией и рядовыми работниками, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом. 
 
 
 
 

                         Модели поведения  в конфликте. 

В специальной  литературе рассматривают три основные модели поведения личности в конфликтной  ситуации: конструктивную, деструктивную  и конформистскую.

Конструктивная  модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

Конформистская  модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.

Каждая  из этих моделей обусловлена предметом  конфликта, условиями конфликтной  ситуации, особенностями межличностных отношений и индивидуально-психологического состояния субъектов конфликтного противостояния. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.

Конформистская  модель поведения способствует агрессивности  соперника, а иногда и провоцирует  ее. Такая модель может играть и  положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.

В любом  конфликте каждый участник оценивает  и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю...?», «Что потеряю...?», «Какое значение имеет предмет спора  для моего соперника...?» и т.д. На основе такого анализа он сознательно  выбирает ту или иную стратегию поведения (уклонение, конфронтация, компромисс, приспособление или сотрудничество). Как правило, достижение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии сопряжено с мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

              Основные стратегии поведения в конфликтной ситуации

Выделяют пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях: 

1. Приспособление (изменений своей позиции, перестройка  поведения, сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами).   

2. Компромисс (урегулирование  разногласий через взаимные уступки).   

3. Сотрудничество (совместная выработка решения,  удовлетворяющего интересы всех  сторон: пусть длительная и состоящая  из нескольких этапов, но идущая  на пользу делу).  

4. Игнорирование,  уклонение от конфликта (стремление  выйти из конфликтной ситуации, не устраняя её причин).  

5. Соперничество,  конкуренция (открытая борьба  за свои интересы, упорное отстаивание  своей позиции).  

 Ваш стиль  поведения в конкретном конфликте  определяется той мерой, в которой  вы хотите удовлетворить собственные  интересы (действуя пассивно или  активно) и интересы другой  стороны (действуя совместно или  индивидуально).  

 Существуют  рекомендации по целесообразному  использованию того или иного  способа разрешения конфликта  в зависимости от конкретной  ситуации. После указания каждой  стратегии поведения перечисляются  ситуации, в которых данная стратегия  целесообразна.  

1. Приспособление:   

- наиболее важной  задачей является восстановление  спокойствия и стабильности, а  не разрешение конфликта;  

- предмет разногласия  более существенен для оппонента,  чем для вас;  

- открывается  вероятность появления более  сложных проблемных ситуаций  по сравнению с той, которая  рассматривается сейчас;  

- необходимо  признать собственную неправоту;   

- отстаивание  своей точки зрения требует  много времени и значительных  интеллектуальных усилий;  

- вас не особо  волнует случившееся;  

- вы хотите  сохранить мир и добрые отношения  с другими людьми;  

- вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то  хорошие взаимоотношения, чем  отстаивать свои интересы;  

- вы понимаете,  что итог намного важнее для  другого человека, чем для вас.   

2. Компромисс:  

- у сторон  одинаково убедительные аргументы;   

- необходимо  время для урегулирования сложных  проблем;  

- необходимо  принять срочное решение при  дефиците времени;  

- сотрудничество  и директивное утверждение своей  точки зрения не приводят к  успеху;  

- обе стороны  обладают одинаковой властью  и имеют взаимоисключающие интересы;   

- вас может  устроить временное решение;  

- удовлетворение  вашего желания имеет для вас  не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить  поставленную вначале цель;  

- компромисс  позволит вам сохранить взаимоотношения,  и вы предпочитаете получить  хоть что-то, чем всё потерять.   

3. Сотрудничество:   

- необходимо  найти общее решение, если каждый  из подходов к проблеме слишком  важен и не допускает компромиссных  вариантов;  

- основной целью  обсуждения является приобретение  совместного опыта работы, получение  широкой информации;  

- необходимы  интеграции точек зрения и  сближение мнений сотрудников;  

- представляется  важным усиление личностной вовлечённости  в деятельность и групповой  сплочённости;  

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые  отношения с другой стороной;  

- у вас есть  время поработать над возникшей  проблемой (это хороший подход  к разрешению конфликтов на  основе перспективных планов);  

- вы и ваш  оппонент хотите поставить на  обсуждение некоторые идеи и  потрудиться над выработкой решения.   

4. Игнорирование:   

- источник разногласий  не существенен по сравнению  с более важными задачами;  

- необходимо  время, чтобы восстановить спокойствие  и создать условия для трезвой  оценки ситуации;  

- изучении ситуации  и поиск более предпочтительны,  чем немедленное принятие какого-либо  решения;  

- предмет спора  не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом  является симптомом других, более  серьёзных проблем;  

- подчинённые  могут сами успешно урегулировать  конфликт;  

- напряжённость  слишком велика, и вы ощущаете  необходимость ослабления накала;   

- вы знаете, что не можете или даже не  хотите решить конфликт в свою  пользу;  

- у вас мало  власти для решения проблемы  или для её решения желательным  для вас способом;  

- пытаться немедленно  решить проблему опасно, поскольку  открытое обсуждение конфликта  может только ухудшить ситуацию.   

5. Соперничество:   

- требуются  быстрые и решительные меры  в случае непредвиденных и  опасных ситуаций;  

- актуальное  решение глобальных проблем, связанных  с эффективностью деятельности (при  уверенности руководителя в своей  правоте);  

- идёт взаимодействие  с подчинёнными, предпочитающими  авторитарный стиль;  

- исход очень  важен для вас, и вы делаете  большую ставку на своё решение  возникшей проблемы;  

- вы обладаете  достаточным авторитетом для  принятия решения, и представляется  очевидным, что предлагаемое вами  решение - наилучшее;  

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора  и что вам нечего терять; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Разрешения конфликтов. Посредничество в конфликте 3-его лица.

Посредническая  деятельность по разрешению конфликтов - новая психологическая реальность нашей жизни, требующая отдельного изучения и подготовки специалистов в этой области. Сегодня проблемы конфликта актуализированы и  в реалиях общественной жизни, и  в сознании общества, которое постепенно переходит от неприятия и подавления конфликтов к сознанию необходимости  “работы” с ними, к поиску возможностей их регулирования.

Медиаторство - содействие внешнего третьего двум сторонам конфликта, который выполняет обязательства  со всеми сторонами, способствующий ускорению процесса выработки разрешения ситуации совместно со всеми сторонами  конфликта, при условии, что все  участники готовы взять ответственность  за выработку решения конфликта, выгодную всем сторонам.

Способ досудебного  решения конфликтов альтернативным путем:

- переговоры

- содействие (модерация) - организаторство (не влияние)

- медиация (совместная  выработка возможных решений).

Медиаторство  предполагает наличие одновременно 6 признаков:

1. Наличие медиатора  (посредника, внешнего третьего, т.е.  не задействованного в конфликте  сторон человека)

2. Равноудаленность в отношении всех сторон

3. Собственная  ответственность каждого участника  конфликта

4. Специфичность,  ориентация на конкретный случай  и проблему (запрет на шаблон)

5. Открытость  результатов

6. Вовлечение  всех конфликтующих сторон

В процессе работы модератор применяет методы:

- кооперативные,  сотрудничающие техники ведения  беседы

- техники формулирования  вопросов

- технику перефразирования

- технику «я-послания»(1) констатация факта; 2) описание отношения  к этому факту; 3) формулирование  пожелания на будущее) и «я-высказывания»

- техники креативности: мозговой штурм, операциональные  техники (разработка планов действий  и ограничений).

Переживание конфликта:

- позволяет увидеть  свою ответственность в данном  вопросе, а как следствие увидеть  свое поведение

- помогает найти  альтернативные решения

- возможно приводит  на путь инновации

- повышение солидарности, сплоченности внутри группы

- ведет к сознательному  выигрышу в виде опыта и  навыков, в том числе, пригождается  в решении будущих конфликтов.

Использование психологического посредничества основано на хорошо известном специалистам факте: участие в переговорном процессе третьих, нейтральных, лиц положительно сказывается на его эффективности. В отечественной практике - из-за отсутствия у нас соответствующих  организационных оформлений и специально подготовленных работников - к “естественным” посредникам могут быть отнесены люди, которые в силу своей должностной позиции или профессиональной деятельности периодически вынуждены в той или иной форме брать на себя функции регулирования отношений между людьми. В первую очередь это руководители и учителя, а также социологи и психологи, занятые практической деятельностью.

Сущность посредничества в конфликтах состоит, как известно, в организации процесса урегулирования взаимоотношений, разрешения сложной  ситуации между сторонами.

Опыт работы с руководителями показывает, что  типичной моделью, используемой ими  при разрешении конфликтов, является модель арбитража, при которой руководитель выступает в роли третейского  судьи: выслушивает стороны, собирает необходимую информацию, а затем  либо признает правоту одной из сторон, либо принимает “третье” решение. Такая стратегия типична для  процесса принятия организационных  или технических решений: формулируется  проблема, ищутся варианты решения  и выбирается “правильное”, лучшее из них. Ту же логику руководители используют и при решении проблем человеческих взаимоотношений, однако здесь подобная стратегия редко приводит к успеху. Чем в большей степени конфликтная  ситуация затрагивает взаимоотношения  сторон во всей их неизбежности “закрытости” для окружающих, тем труднее установить “истину”, тем сомнительнее возможность  решения в пользу одной из сторон. При этом, поскольку каждый из участников конфликта убежден в своей  правоте, такое решение не может  быть принято без ущерба для отношений  самого посредника, по крайней мере с одной из сторон. Само же решение  типа “вы правы, а вы нет” создает  лишь видимость выхода из проблемной ситуации, но, в сущности, совсем не является разрешением конфликта. Кроме  того, подобная стратегия со стороны  руководителя невольно закрепляет негативный опыт взаимодействия между участниками конфликта: они не справились с проблемой сами и вынуждены были обратиться за помощью к третьему лицу, которое и решило их проблему. Немаловажны и этические аспекты: присвоение себе права или просто необходимость быть судьей в человеческих отношениях этически сомнительны и тягостны. Многие руководители говорят о том, что они часто не могут избавиться от ощущения вины, если принятое ими когда-то решение оказалось (или кажется им теперь) неверным.