Культура стратегічного планування

ВСТУП

Нині  економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам  надано можливість самостійно господарювати  в умовах глобального ринку. Особливої ваги набуває здатність підприємств використовувати сучасні методи стратегічного управління задля  підвищення конкурентоспроможності на міжнародному ринку та координації дій структурних підрозділв у інших країнах. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Вони відбиваються у культурі стратегічного планування міжнародних компаній. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

У даній  роботі розглянуто сутність та основні  засади стратегічного планування, організаційної культури в цілому та культури стратегічного  планування зокрема, специфіки стратегічного планування в міжнародних корпораціях.

1. Стратегічне планування діяльності міжнародних корпорацій

У загальному розумінні стратегічне планування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного  планування в міжнародному менеджменті зумовлені:

• утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;
• потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах усієї корпорації;
• належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного планування полягають у:

• координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;
• детальному опрацюванні проблем, пов’язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

До основних підходів до формулювання і реалізації міжнародних стратегій відносять:

• економічний імператив;
• політичний імператив;
• якісний імператив;
• адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).

Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпечення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).

Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках (використання корпорацією «Тойота» амортизаторів компанії «Монро Ауто Еквіпмент» (США), що мають нульовий рівень деферентності).

Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обґрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації.

Зазначені імперативи застосовуються зазвичай у комбінації.

Прагнучи  опанувати навички стратегічного  планування у міжнародних корпораціях, важливо відрізняти два види конкурентних переваг. Перший пов’язаний зі здатністю фірми додати до продукції певну додаткову цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунтується на ефективних науково-технічних розробках корпорації, що забезпечують унікальні характеристики продукції і є основою стратегії диференціації. Другий тип переваг полягає у можливості корпорації зменшити виробничі витрати і являє собою основу стратегії зменшення витрат.

Серед основних особливостей стратегічного планування міжнародних корпорацій слід виділити можливість використання стратегії глобального розміщення, що дозволяє міжнародним корпораціям привести в дію такі фактори збільшення прибутковості, які недоступні для національних підприємств:

1. Передача зарубіжним відділенням базових знань і навичок, які не піддаються швидкому відтворенню чи імітації конкурентами.
2. Економія на розташуванні компанії та її підрозділів шляхом розміщення виробництва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створенню цінностей можуть здійснюватись ефективніше і формування на цій основі глобальної мережі.
3. Використання кривої досвіду, що являє собою систематичне скорочення виробничих витрат протягом усього життєвого циклу продукції шляхом набуття досвіду виробництва й реалізації продукції та економії за рахунок розширення масштабів бізнесу.

У стратегічному  плануванні діяльності міжнародних  корпорацій виділяють чотири стратегічні профілі їх діяльності: етноцентризм, поліцентризм, регіоцентризм і геоцентризм.

Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

2. Культура стратегічного планування

Задля успішної реалізації процесу  стратегічного планування на підприємстві виділяють систему стратегічного планування.

Створення системи стратегічного  планування пов'язане з розвитком  організаційної культури і відокремленням в її складі особливої ​​культури стратегічного планування; однак остання, на відміну від організаційної культури в цілому, яка спочатку виникає як невід'ємна частина інфраструктури діяльності фірми і позитивно чи негативно завжди впливає на ефективність управління, повинна розвиватися усвідомлено і цілеспрямовано. Даний процес вимагає певних додаткових зусиль з боку керівників і тому може сприйматися ними як надлишковий, але іншого раціонального шляху не існує. Ігнорувати планування - значить стати жертвою планів конкурентів, а здійснювати формальне планування без створення культури плануванвання - зробити ту ж помилку, заплативши ще дорожче ». [2, с. 299.]

Спочатку наведемо визначення організаційної культури підприємства загалом.

Найповніше визначення поняття  організаційної культури таке: "Організаційна  культура — це набір найважливіших  припущень, що приймаються членами  організації та виражаються в  цінностях, які заявляються організацією та визначають людям орієнтири їх поведінки та дій".

Таким чином, організаційна культура — це сформована впродовж всієї  історії організації сукупність прийомів та правил адаптації організації  до вимог зовнішнього середовища і формування внутрішніх відносин між  групами працівників. Організаційна  культура концентрує політику та ідеологію  життєдіяльності організації, систему  її пріоритетів, критерії мотивації  та розподілу влади, характеристику соціальних цінностей та норм поведінки. Елементи організаційної культури є  орієнтиром в ухваленні керівництвом організації управлінських рішень, налагодженні контролю за поведінкою та взаєминами співробітників у процесі  оцінювання виробничих, господарських  та соціальних ситуацій.

У деяких дослідженнях організаційну культуру називають корпоративною культурою.

Формування організаційної культури відбувається з часом, вона вбирає досвід працівників, плоди їх виховання, враховує цілі та установки організації. Загальна мета організаційної культури створення в організаціях здорового психологічного клімату для об'єднання працівників в єдиний колектив, що сповідує певні етичні, моральні та культурні цінності.

Організаційна культура має певний набір елементів — символи, цінності, вірування, припущення. Виокремлюють три рівні організаційної культури.

Перший рівень, або поверхневий, включає, з одного боку, такі видимі зовнішні факти, як архітектура, поведінка, мова, технологія, гасла, а з іншого — все те, що можна відчувати  та сприймати за допомогою відчуттів  людини. На цьому рівні речі і  явища виявити легко, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати в термінах організаційної культури.

Другий рівень, або під поверхневий, передбачає вивчення цінностей і  вірувань. їх сприйняття має свідомий характер та залежить від бажання люде

Третій рівень, або глибинний, включає базові припущення, що визначають поведінку людей: ставлення до природи, розуміння реальності часу та простору, ставлення до інших людей, до роботи. Без спеціального зосередження ці припущення важко усвідомити навіть членам організації.

Дослідники організаційної культури часто обмежуються під поверхневим рівнем, оскільки на глибинному рівні виникають майже непереборні труднощі.

Властивості організаційної культури базуються на таких істотних ознаках: загальність, неформальність, стійкість.

Загальність організаційної культури виражається в тому, що вона охоплює  всі види дій, здійснюваних в організації. Поняття загальності має подвійний зміст. З одного боку, організаційна культура — це форма, яку одержують дії в організації. Наприклад, організаційна культура може визначати певний порядок розробки стратегічних проблем або процедури найму нових працівників. З іншого — культура є не просто оболонкою життєдіяльності організації, але і її змістом, елементом, що визначає зміст діяльності. Культура перетворюється на одну зі стратегічних цілей організації. Певний порядок найму може бути підпорядкований необхідності якомога краще адаптувати нових працівників до культури, що склалася в організації.

Неформальність організаційної культури визначається тим, що її функціонування практично не пов'язане з офіційними, встановленими у наказовому порядку правилами організаційного життя. Організаційна культура діє ніби паралельно з формальним механізмом діяльності організації. Відмінною рисою організаційної культури порівняно з формальним механізмом є переважне використання усних, мовних форм комунікацій, а не письмової документації та інструкцій, як це прийнято у формальній системі.

Значення неформальних контактів визначається тим, що більше 90 % ділових рішень у сучасних організаціях ухвалюються не у формальній обстановці — на нарадах, зборах, а на неофіційних зустрічах, за межами спеціально відведених місць. Організаційну культуру не можна ототожнювати з будь-якими неформальними контактами в організації. До організаційної культури належать тільки ті неформальні контакти, які відповідають цінностям, прийнятим у межах культури. Неформальність організаційної культури є причиною того, що параметри і результати дії культури практично неможливо виміряти за допомогою кількісних показників. Вони можуть бути виражені шляхом якісного протиставлення: "краще — гірше".

Стійкість організаційної культури пов'язана  з такою загальною властивістю  культури, як традиційність ц норм та інститутів. Становлення будь-якої організаційної культури вимагає тривалих зусиль з боку керівників. Проте, будучи сформованими, цінності культури та способи їх реалізації набувають характеру традицій і зберігають стійкість впродовж декількох поколінь працівників організації. Багато сильних організаційних культур успадкували цінності, запроваджені лідерами і засновниками компаній багато десятиліть тому. Так, основи сучасної організаційної культури IBM були закладені в перші десятиліття XX ст. Т.Дж. Уотсоном.

Можна виділити декілька основних ознак  організаційних культур, за якими вони відрізняються. Особлива комбінація таких  ознак додає кожній культурі індивідуальності, дає змогу її ідентифікувати.

До основних ознак організаційної культури відносять:

• відображення в місії організації її основних цілей;

• спрямованість на вирішення інструментальних (виробничих в широкому сенсі) завдань організації або особистих проблем її учасників;

• ступінь ризику;

• міра співвідношення конформізму та індивідуалізму;

• перевага групових або індивідуальних форм ухвалення рішень;

• ступінь підлеглості планам та регламентам;

• переважання співпраці або суперництва серед учасників;

• відданість або байдужість людей стосовно організації;

• орієнтація на самостійність, незалежність або підлеглість;

• характер ставлення керівництва до персоналу;

• орієнтація на групову або індивідуальну організацію праці та стимулювання;

• орієнтація на стабільність або зміни;

• джерело та роль влади;

• засоби інтеграції;

• стилі управління, відносини  між працівниками та організацією, способи оцінки працівників.

Культура організації містить як суб'єктивні, так і об'єктивні елементи.

До суб'єктивних елементів культури належать вірування, цінності, образи, ритуали, табу, легенди та міфи, пов'язані  з історією організації та життям її засновників, звичаї, прийняті норми спілкування, гасла.

Одним із об’єктивних елементів  є культура стратегічного планування в організації.

Вона визначає встановлені норми  та принципи, методи, комунікативні  канали проведення процесів планування на кожній окремій організації.

Незалежно від особливостей розвитку та умов діяльності конкретної фірми, культура стратегічного планування повинна базуватися на наступних  загальних принципах: 
1) стратегічне планування - це робота, виконувана самими керівниками, а не плановою службою для них; основна роль плановика в даному випадку - забезпечення роботи системи планування;

2) всі менеджери, які беруть  участь у стратегічному плануванні, повинні мати адекватну інформацію  про ймовірних можливостях фірми  і умовах її розвитку в майбутньому  (традиційно такими даними володіють  тільки вищі керівники);

3) система стимулювання в фірмі  повинна не допускати заохочення  поточних результатів за рахунок  довгострокових; керівники повинні  відповідати за виконання як  короткострокових, так і перспективних  планів;

4) впровадження стратегічного планування  має здійснюватися на основі  продуманої стратегії, що передбачає  поступовий перехід до нових  методів і використання всіх переваг уже сформованої культури планування. 
[3, с. 303-309].

Остання теза тісно пов'язана зі зробленим вище зауваженням про інерційність і слабкість керованості організаційної культури. Безперечно, якщо вона має переваги, які можуть бути використані при стратегічному плануванні, їх слід використовувати - але для цього необхідно попередньо вивчити саму організаційну культуру, включаючи її формальні та неформальні прояви. Такий аналіз дозволить отримати необхідні відомості про переваги, і, що ще більш важливо, про ті обставини, які перешкоджатимуть впровадженню нової системи. Якщо подібні перешкоди формального характеру ще вдається зняти вольовим шляхом, то до неформальних правил такий підхід застосуємо далеко не завжди. Тому, в загальному випадку, по кожній з виявлених норм повинно бути прийнято одне з трьох рішень: або на неї можна і потрібно спиратися, або її треба намагатися змінити (що вимагає не тільки знань про необхідні для цього дії, але і часу), або доведеться змінювати проект; не можна тільки ігнорувати їх існування, хоча саме це часто і відбувається.

3. Специфіка культури стратегічного планування в міжнародній фірмі

У зв’язку із національними відмінностями стратегічного менеджменту вважаємо за необхідне зосередити  увагу на особливостях культури стратегічного планування в міжнародних компаніях. 
У міжнародній фірмі проблеми, пов'язані з організацією стратегічного планування та дослідженням організаційної культури в цілому, набувають чітко виражений специфічний характер. Закордонні підприємства неминуче відчувають одночасний вплив двох національних культур: своєї країни і країни розміщення. Результуюча цього спільного впливу залежить від багатьох обставин, включаючи стратегію фірми в даному відношенні, і в тій чи іншій мірі включає елементи обох культур. Ця обставина ускладнює аналіз внутрішнього середовища фірми, збільшуючи питому вагу індивідуальних характеристик, але в той же час створює додаткові можливості для організації працездатної системи. 
Справа в тому, що стратегічне планування, виступаючи відносно автономною системою, базується в кінцевому рахунку на загальній культурі фірми. Разом з тим, як відомо, в світі існують різні типи організаційної культури, багато в чому мають національну прив'язку (наприклад, американська і японська моделі), в рамках яких формуються різні передумови стратегічного планування; так, в умовах фаталістичного відношення до реальності, поширеного в консервативних релігійних суспільствах, «важко переконати персонал займатися плануванням на майбутнє». Тому в  тому ступені, в якому фірма здатна керувати організаційною культурою в своїх зарубіжних підприємствах, вона може впливати на потенціал створюваної системи стратегічного планування. 
Зрозуміло, якщо всі стратегічні рішення виробляються і приймаються централізовано, в головному офісі, важко очікувати, що будь-який вплив на цей процес нададуть зарубіжні цінності і норми (йдеться, підкреслимо, саме про процедуру, а не про змістовну стороні планів). Якщо ж в силу великих масштабів зарубіжних операцій або з інших причин управління децентралізовано і не тільки оперативні, але і стратегічні рішення приймаються на місцях (нижче показано, що хоча б часткова децентралізація вельми бажана), то, регулюючи співвідношення елементів, характерних для країн базування та перебування (в якості основних інструментів тут виступають підбір персоналу, його навчання та видання нормативних документів), можна домогтися певних зрушень в бажаному напрямку. 
В цілому питання, чи повинна компанія змінювати свою звичайну практику, щоб домогтися успіху в чужій країні, не має простого ответа30 - і, в тому числі, стосовно до стратегічного планування. Як і в загальному випадку, тут актуальна рекомендація уникати крайнощів поліцентризм (надмірної стурбованості реальної чи уявної унікальністю будь-яких зарубіжних операцій) і етноцентризму (нехтування дійсними міждержавні відмінностями), створюючи гібридні форми діяльності, що не збігаються ні з методами, застосовуваними міжнародною фірмою у своїй країні, ні з практикою місцевих фірм. Але все ж до модифікації апробованої методології управління, якщо вона побудована в принципі грамотно і призвела до певних досягнень в своїй країні, слід ставитися з особливою обережністю: загальний підхід до стратегічного планування сприяє не тільки взаєморозумінню менеджерів, необхідному для функціонування фірми як єдиного цілого, але і максимальному використанню переваг країни базування в глобальній конкуренції.

http://studentbooks.com.ua/content/view/10/42/1/0/

http://pidruchniki.ws/15840720/menedzhment/teoriya_organizatsiyi_-_monastirskiy_gl

Теорія організації - Монастирський Г.Л