Лидерство и управление на предприятии

Содержание.

Введение.

1.Основные стили лидерства.

2.Особенности управленческой  деятельности руководителя.

3.Основные типы управления.

Заключение.

Список литературы.

Введение.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных  им главным образом тем, что имеют  более динамичное и эффективное  руководство. В современном русском  языке под руководством, с точки  зрения собственника, подразумевается  либо индивид «руководитель» или  группа «руководящий состав», либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными  особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в  организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении  с ними, прежде всего, использует и  полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство  же, как специфический тип отношении  управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более  сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В  отличии собственно управления лидерство  предполагает наличие в организации  последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду  на управление, заменяются отношениями  «лидер - последователь». В моей курсовой работе я изложил основные концепции  лидерства и показал уникальность и значимость работы менеджера, сделал попытку выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые  делают его успешным, а лидерство  эффективным.

1. Понятие о лидерстве

Понятия «менеджер» и «лидер»  не идентичны. Главное качество лидера - четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях. Основное же качество менеджера, управляющего - эффективно, с наименьшими  потерями достигать увиденную цель.

Мнение Гарвардской школы  бизнеса. Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и  неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается  с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через  личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального  лидерства. Считается, что идеальным  для лидерства является сочетание  двух основ власти: личностной и  организационной.

Решение проблем, возникающих  перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем  сплочения вокруг одного лидера. В  предпринимательстве этот тип лидерства  является основным. Это позволяет  за счет концентрации власти в одних  руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

проведение организационных  изменений зависит только от мнения всего одного человека;

достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных  членов организации;

уход лидера резко снижает  качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Роль руководителя постоянно  изменяется, что связано с усложнением  производства, развитием потребностей людей, высокой динамикой внешней  и внутренней реализационной среды. Наиболее сильно на труд менеджера  влияют следующие факторы:

ожидания работников;

влияние профсоюзов;

его послужной список и  образование;

его возраст и цели;

технология, используемая в  подразделении;

ожидание вышестоящего начальства;

экономические рычаги влияния;

принятая в компании процедура  работы;

система вознаграждений;

ожидания коллег;

процедуры обучения.

Для эффективного лидерства  в организации необходимы определенные составляющие.

2. Стили управления руководителя

менеджмент руководитель лидер

Чем многочисленнее толпа, к  которой ты обращаешься, тем проще  для восприятия должна быть твоя речь.

Николо Макиавелли.

Развитие взглядов на источники  лидерства людей в организации  имеет долгую историю.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в значении “почерк”. Отсюда можно  считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях  менеджера.

Подход к оценке стиля  управления был взгляд основан вначале  на оценке личных качеств (теории великих  людей). Предполагалось, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них  личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование  и высокая степень уверенности  в себе). Поэтому, если эти качества есть, то, возможно, их развитие, позволяющее  в будущем стать хорошим руководителем. Однако изучение только личных качеств  дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем  только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его  подчиненных”.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов  и форм практической деятельности менеджера, манеры поведения руководителя по отношению  к подчиненным при влиянии  и побуждении подчиненных к достижению целей организации.

Дальнейшие исследования показали, что в эффективности  руководства значительную роль играют ситуационные факторы (например, потребности  и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие  среды, имеющуюся у руководителя информацию). Это означает, что руководитель-лидер  должен по-разному вести в различных  ситуациях.

Таким образом, представители  поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с  позиции:

личных качеств;

особенностей поведения  человека в организации;

конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу  и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой  уникальную комбинацию индивидов, целей  и задач. А каждый управляющий - это  уникальная личность, обладающая рядом  способностей. Поэтому стиль руководства  должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации  Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим  или либеральным.

Было установлено, что  автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей  двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности  избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы  ими руководили.

Больше всего люди хотят  защищенности.

Чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией  руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к  организационным целям, они будут  использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением  цели.

Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется лишь частично.

2.Каждый руководитель в процессе  управленческой деятельности выполняет  свои обязанности в свойственном  только ему стиле. Стиль руководства  выражается в том, какими приемами  руководитель побуждает коллектив  к инициативному и творческому  подходу к выполнению возложенных  на него обязанностей, как контролирует  результаты деятельности подчиненных.

Принятый стиль руководства  может служить характеристикой  качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную  управленческую деятельность, а так  же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных  взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего  о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все  отражает стиль руководства данного  руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая  проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта  устойчивость относительна, так как  стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства  соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые  препятствия. И он приведет систему  к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности  личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент  стиля, но стиль всегда имеет и  общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был  избран руководителем, его выбор  определяется сознательной целью, которая  характеризует способ и метод  его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые  к руководителям; социально - психологические  черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности  и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет  и субъективную основу.

Руководитель, прежде чем принять  какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы  воздействия на подчиненных и  выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности  руководителя предписываются должностной  инструкцией, стиль работы имеет  отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются  его личные качества, которые несколько  изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное  воздействие на стиль оказывают  интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера  и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится  к подчиненным, способность вести  за собой коллектив, создавать атмосферу  увлеченности работой, нетерпимости к  недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства  выделяют, с одной стороны, его  общую объективную основу, а с  другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления  управленческих функций. Объективная  составляющая стиля определяется совокупностью  социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами  личности руководителя. Но если в стиле  нельзя четко выделить его объективную  основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие  стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям  в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных  качеств, нравственности, характера,  темперамента и пр.;

2. Специфика системы - ее цели  и задачи, управленческие структуры  и технология управления, функции  руководителя;

3. Окружающая производственная  среда - технологический уровень  производства, форма организации  труда, обеспеченность материальными  ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем  взаимоотношений, его традиции  и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается  на всех сторонах деятельности системы  и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация  представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет  на практике. Но при этом он учитывает  множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой  социальное явление, так как в  нем отражены мировоззрение и  убеждения руководителя, а так  же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

3. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (механический) и органический. Они построено на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Соответствующую концепцию подхода  к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную  модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие  системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений  на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об "организованных организациях", как к людям, так и системы, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения  нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных  специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и  обязанностей: 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей: 5) осуществление  найма на работу в соответствии с  квалификационными требованиями к  данной должности, а не с субъективными  оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Сам Вебер считал центральным пунктом  концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и  содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней  работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что  необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации. Второй упомянутый - органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю  и возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более  гибких и адаптированных системах.

Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма: напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным . требованиям реальной действительности. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые  принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной  инструкции. В-третьих, главные интегрирующие  факторы - миссия и стратегия развития организации. В- четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью  каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в  виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных  изменений. Рассматриваемый тип  структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех. Реальный переход к органическому  типу структуры управления требует  серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации.

Типы систем по взаимодействию подразделений.

Бюрократический тип систем управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно- функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам,