Лилиан и Фрэнк Гилбреты – творческий союз

Лилиан и Фрэнк Гилбреты – творческий союз.

Супруги Фрэнк Гилбрет (1868-1924) и Лилиан Гилбрет (1878 –1972) занимались преиму-

щественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследова-

ли возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их

производство.

 

Ф.Гилбрет сдал вступительные экзамены в Массачусетский технологический институт, но

вместо этого решил  заниматься подрядными работами. Начав  с ученика каменщика, он вскоре

заинтересовался различными видами трудовых движений, которые  использовались при обучении

каменщиков. Его жена Лилиан была постоянным спутником и компаньоном исследователя.

Гилбрет задавался вопросом: можно ли исключить ненужные движения, тем самым

уменьшив усилия и время, необходимое при кладке кирпича? После проведения многочисленных

экспериментов он смог уменьшить  число движений, необходимых при  кладке наружных кирпичей

с 18 до 4,5 и от 18 до 2 при  кладке внутренних кирпичей. Он разработал регулируемый стенд с

целью исключить необходимость  наклоняться, чтобы сразу брать  кирпичи. Аналогичным образом

он научил работников использовать раствор определенной консистенции, чтобы избежать схва-

тывания. Таким образом, он смог увеличить число кирпичей, которое мог уложить работник за

смену, со 120 до 350.

 

Он полагал, что национальное благосостояние зависит от индивидуальной обученности

работников, от их знаний и  способности вносить вклад в  общественное богатство. Чтобы быть

прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться, за

ней должны стоять способности, опыт и знания управляющих.

 

В 1904 г. Лилиан Мюллер и Ф. Гилбрет, который стал известен как отец хронометража тру-

довых движений, поженились. Лилиан имела хорошее образование в области менеджмента и

психологии, и супруги  объединили свои способности с целью  разработки новых методов труда.

«Это был перст судьбы! — воскликнул по этому поводу Линделл Урвик.—Человек именно такого

склада и был им нужен». Лилиан Гилбрет внесла свой вклад в изучение психологического факто-

ра технического процесса и формирование психологии труда как научной дисциплины.

 

Одним из их наиболее знаменитых методов было использование фотографий трудовых

движений. Гилбрет выделил 3 фазы трудовых движений:

• определение наилучших  приемов работы;

• обобщение их в виде правил;

• применение этих правил для  нормализации условий работы с целью  повышения ее про-

изводительности. Делая киносъемку отдельных людей, выполняющих работу, и прокручивая за-

тем пленку в обратном направлении, они могли проанализировать трудовые движения человека и

определить, какие из них  являются излишними.

 

Поскольку в то время кинокамеры крутили вручную, Фрэнк Гилбрет изобрел микрохроно-

метр, т.е. часы с большой  минутной стрелкой, которая регистрировала время с точностью до

1/2000 мин. Эти часы помещались  в поле зрения трудовых операций, снимаемых на кинопленку.

(Сегодня, если фотокамера  не имеет электродвигателя, вращающегося  с постоянной скоростью,

при фотографировании трудовых операций все еще используется микрохронометр). На основе

кинозаписи составлялись карты цикла одновременно выполняемых микродвижений - симокарты

(«карты одновременных  движений»).

 

Используя свое изобретение, Гилбреты могли анализировать отдельные трудовые движе-

ния, в точности определяя, сколько времени потребуется для выполнения операции (хрономет-

раж). Кроме того, они пошли  еще дальше и смогли систематизировать  все движения, которые они

назвали терблигами (фамилия Гилбрет в обратном порядке). Первоначально было установлено

16 терблигов -13 элементов действия и 3 элемента отсутствия действия. Затем он добавил 17-й

терблиг - «планировать». Другие специалисты в дальнейшем добавили 18-й терблиг - «держать».

Движения, по Гилбрету, должны быть одновременными, симметричными, естественными, рит-

мичными, привычными и т. д. Эти идеи оказались полезными для всех отраслей промышленно-

сти. Они получили популярность и в медицине, особенно в больницах.

 

Результаты своих изысканий  они изложили в книгах «Изучение  движений» (1911) и «Пси-

хология управления» (1916), «Начала научного управления» (1912), «Факторы утомляемости»

(1916), «Практическое применение  движений» (1917), «Исследование движений  для инвалидов»

(1920), которые переведены на русский язык и неоднократно переиздавались в 1924— 1931 гг. В

этих трудах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данными социологиче-

ских и психологических исследований.

 

 

Каждому терблигу соответствует определенный символ. Для наглядности обозначения

терблигов на симокарте каждый символ имеет определенный цвет.

 

Сообщение о терблигах Гилбрет сделал в 1912 г. на заседании основанного Ф. Тейлором

«Общества улучшения организации  производства». Тогда шла речь о  визуальном изучении дви-

жений.

 

В 1916 г. на ежегодном съезде АSМЕ Гилбрет сделал доклад о проблеме изучения микро-

движений. Этот доклад он подготовил совместно со своей женой Лилиан Гилбрет. В этом докладе

говорилось о трех разработанных  ими методах изучения нормативов микродвижений:

1) 1. карта производственного  процесса;

2) 2. исследование микродвижений непосредственно;

3) 3. хроноциклография.

 

Гилбрет указывал, что эти методы не взаимоисключающие, а наоборот, дополняющие друг

друга и должны применяться  совместно.

 

Следует отметить, что эти  методы в различных модификациях применяются и сейчас. Изу-

чение движений получило большое и плодотворное развитие в советских работах 20—30-х го-

дов.72.

 

Гилбреты интересовались и социальными аспектами научного управления. В частности,

они настаивали на следующем  тезисе: ни одна организация не может  рассчитывать на устойчи-

вость, если она не заботится как о благополучии организации в целом, так и о благополучии каж-

дого ее члена.

 

Помимо исследования двигательной активности, Гилбреты уделяли большое внимание

изучению организации  рабочего места как целого. Они  разработали план продвижения для  рабо-

чих, который включал три  части:

рабочий сделал свою работу;

рабочий обучил своего последователя;

рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной ра-

боте.

 

Все факторы, влияющие на производительность рабочего, делились ими на три группы:

• переменные факторы рабочего (телосложение, здоровье, образ жизни, квалификация,

культура, образование и  т. д.);

• переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение,

одежда, качество используемых материалов, монотонность и трудность  работы, степень утом-

ляемости и т. д.);

• переменные факторы движения (скорость, количество выполненной  работы, автоматич-

ность, направление движений и их целесообразность, стоимость работы и пр.).

 

В 40-х годах имели место  попытки реализации системы микроэлементных  нормативов на

различных предприятиях США. В 1945 г. в журнале «Заводское управление» инженеры Амери-

канской радиокорпорации опубликовали результаты разработки системы микроэлементных нор-

мативов. Эти результаты авторы назвали «Системой факторов работы».

 

В 1948 г. под редакцией Г. Б. Мейнарда вышла книга под названием «МТМ», посвященная

системе определения метода и продолжительности работы. Книга  излагает результаты разработ-

ки Мейнардом системы микроэлементных нормативов, полученных, в частности, при исследова-

нии на заводе «Вестингауз электрик корпорейшн» в 1940 г. В США создана Национальная ассо-

циация по разработке нормативов и исследований в области МТМ. Проводятся конгрессы этой

ассоциации.

 

Л.Гилбрет выдвинула идею участия рабочих в планировании. Эта идея была воспринята

многими менеджерами как  достаточно практичная и полезная в  том отношении, что она обеспе-

чивала восприятие рабочими принятых наверху решений и облегчала оценку выполнения ими за-

даний на основе принятых предварительно целей.

 

Много позже, в 1954 г., на Х  Международном конгрессе по научному управлению в Сан-

Пауло, Лилиан Гилбрет была вручена золотая медаль CIOS. Не подлежит сомнению, что награж-

дая Лилиан Гилбрет медалью, конгресс воздавал должное и памяти ее покойного супруга.

Лилиан тесно сотрудничала со своим мужем, а после его смерти распространила его идеи

в США и за рубежом. Ее концепции прикладной психологии наряду с ее поездками по всему миру

помогли ей получить звание «первой леди менеджмента». Первая женщина – ставшая доктором

психологии, диссертацию  защитила в 1915 г. Наверное, проблемы управления и психологии не

могли ее не интересовать, так  как она была матерью 12 детей.

 

 

 

Знаменитые 12 принципов_производительности труда Г. Эмерсона.

 

Одна из постоянных тем  в менеджменте – основы эффективности, наиболее подробно

развитая Эмерсоном в книге "Эффективность как основа управления и оплаты труда". Наша не-

эффективность в противоположность  высокой эффективности природы  есть причина нашей бед-

ности, считал Эмерсон. Есть два способа преодолеть неэффективность: научить людей правиль-

но работать посредством  анализа элементов труда и  ставить задачи таким образом, чтобы  они

мотивировали максимальную производительность.

 

Почему, спрашивал он, малые  предприятия, выпускающие самую разнообразную и мелко-

серийную продукцию, успешно  конкурируют с крупными корпорациями, которым, казалось бы,

обеспечена более высокая  конкурентоспособность уже в  силу экономии, обусловленной ростом

масштабов производства? Эти  корпорации в состоянии закупать крупные партии товаров, полу-

чать значительные ценовые скидки и широко механизировать производственные процессы. При-

чину успеха малых компаний Эмерсон видел в неэффективности работы крупных корпораций,

вытекающей из неуправляемости  слишком крупных компаний, их чрезмерной бюрократизации. В

то же время наряду с  параметрами масштаба особое значение придается оптимальному взаимо-

действию штабного, экспертно-технического и линейного персонала компании. Хотя линейный

персонал и имеет преимущественное право инициативы, успех дела во многом определяется

компетентностью экспертно-технического персонала в части оптимального распределения ресур-

сов, технического оснащения  или организации труда.

 

Эмерсон знал о деятельности группы Тэйлора и о работах Гилбретов, хотя Тэйлор никогда

не доверял новому поколению  инженеров по эффективности, воспитанному Эмерсоном. По этой

причине вклад Эмерсона не зависел от других исследователей научного менеджмента, несмотря

на то обстоятельство, что  Эмерсон разделял многие (если не большую часть) их убеждений.

Особое значение для Эмерсона имело то, что он должен был отстаивать идеи научного

менеджмента перед рабочими. В 1921 г. он был назначен членом гуверовского комитета по лик-

видации отходов производства в промышленности

 

Эмерсон, как и Тейлор, считал, что при достижении своих трудовых целей большинство

людей работают с эффективностью не более 60%. Он считал, что должны быть выработаны спо-

собы постановки целей, требующих максимальной производительности. Эмерсон считал, что на-

ша деятельность настолько  неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы.

 

Эмерсон (1853—1931) родился в Трентоне, шт. Нью-Йорк. Его отец был профессором английской литературы и пресвитерианским миссионером. Молодой Эмерсон учился в Германии, Англии. Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, и неудивительно, что он возглавил факультет иностранных языков в Университете Небраски в возрасте всего 23 лет. Однако не прошло и 5 лет, как он отказался от университетской карьеры и посвятил себя бизнесу. В течение последующих 20 лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании

"Burlinqton Railroad” и одновременно консультировал фирмы во всем мире. В качестве инженера-консультанта он основательно реорганизовал компании "Агchion", "Тореkаu Santа Fе Rаilroad”, на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы. За заслуги подобного рода он получил известность как первый "инженер по эффективности".

 

 

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов

школы научного менеджмента  является его взгляд на связь между  эффективностью и организа-

ционной структурой.

 

Эмерсон рекомендовал использовать стандарты учета издержек для оценки эффективно-

сти работы организации. Бухгалтер по учету издержек, тесно сотрудничающий с инженером по

эффективности (технологом), выполняет следующие функции:

1) дает "промышленному  и деловому миру" определенные  стандарты и долларовую сис-

тему мер, применимую к  оценке всех услуг, материалов и оборудования;

2) проводит точный количественный  анализ и определяет рыночную  стоимость всех те-

кущих операций, с тем, чтобы информировать о степени экономической эффективно-

сти;

3) предоставляет в распоряжение  работников средства и способы,  которые обеспечивали

бы 100%-ю производительность.

 

  “С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организа-

ции. Это те самые, которые Фредерик Уинслоу Тэйлор определяет как функциональный и во-

енный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания, а второй — организа-

цией разрушения. Первобытная экономическая жизнь (к которой относится и наша американ-

ская торговля с Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами, с морским и су-

хопутным разбоем, с работорговлей, что деловая экономическая организация повсеместно и

неизбежно строилась по военному типу, а между тем теперь мы уже  знаем, что тип этот ни

в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия.

Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он,

военный человек, связанный  военными традициями, все же организовал  армию по новому типу,

по типу функциональному  — тому самому, который должен бы всегда применяться в экономи-

ческих предприятиях.

 

  Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бис-

марком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяснить себе все прин-

ципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден

был провести тот единственный тип организации, который допускает  их применение. И все

это было сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ни-

чего не видели во всей германской армии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шну-

ров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не по-

нимал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических це-

лях уничтожил старую хищническую  организацию и заменит новой  — функциональной, сози-

дательной, производительной. Чего стоят все великолепные достижения крупных американ-

ских железнодорожных компаний перед спокойными, заранее разработанными планами Мольт-

ке, прошедшими без сучка и задоринки все великое испытание практического выполнения? Че-

го стоит как рабочая  единица крупнейшее американское предприятие  перед совершенной ор-

ганизацией Мольтке, перед совершенной организацией той горсточки вождей, которая сдела-

ла Японию великой мировой державой?

 

Руководители крупных  производственных предприятий и  железных дорог Англии, Фран-

ции, Германии, Америки — это все люди огромной воли, исключительных способностей, неис-

тощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам, которые им вверены.

Но эти люди знают принципы производительности только эмпирически, они применяют эти

принципы лишь случайно и  нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные дороги, кото-

рым они посвящают столько  сил и талантов, работают невероятно расточительно. Непро-

изводительные расходы американских железных дорог достигают миллиона долларов в день; а

между тем учет, признание  и настойчивое применение принципов  производительности изба-

вили бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как  желтая лихорадка на Панамском

перешейке, как потери топлива при хорошо сконструированных машинах, котлах и топках.

Даже обладая первоклассной  техникой, американская промышленность не может как

следует пользоваться ею, ибо  самая организация, скопированная  с устарелых английских об-

разцов, настолько несовершенна по существу, что исключает всякую возможность примене-

ния истинных принципов и использования превосходной техники.

 

Тридцать лет тому назад  от равнин Техаса к отрогам горной цепи Платты тянулась

дорога длиной в целых 800 миль. Эту дорогу я легко узнавал  по ее глубоким выбоинам даже в

самые темные ночи. Ежегодно по ней медленно проходило на север  до полумиллиона длинноро-

гих, злобных, узкобедрых техасских быков, несших с собой техасскую лихорадку. Коровы оста-

вались в Техасе и рожали новых длиннорогих быков все той же плохой породы. Теперь все это

изменилось. Коротконогие герфордские и галлоуэйские быки дали отличное коротконогое по-

томство, упитанное и спокойное. Этих новых быков возят на север в великолепнейших ваго-

нах, а против техасской лихорадки устроен строгий карантин.

 

Наилучшей основой для  мирных и гармонических отношений, для высокой производи-

тельности труда является тщательный отбор первосортного человеческого материала и

полное исключение «длиннорогих техасских быков» в образе человеческом.

 

Именно таким способом комплектуются у нас офицерские кадры армии и флота. Сна-

чала тщательно отбирают кандидатов, учитывая образование, состояние  здоровья и даже

биографию, дающую указания на некоторые моральные свойства, а затем обращаются с при-

нятыми честно и справедливо. Именно этим элементарным и явно недостаточным приемам

мы обязаны тем, что  в армии и флоте наблюдается  гораздо меньше бесчестности, грубо-

сти, явной непорядочности, чем в других организациях: как в государственных и муниципаль-

ных, так и в частновладельческих. Если офицер ведет себя хорошо, то он останется на

службе и медленно, но верно повышается в чинах. Его  социальное положение очень высоко, он

является желанным гостем в любом обществе, в самом взыскательном  клубе.

 

Почему же, спрашивается, наше производство так систематически пренебрегает эле-

ментарным приемом отбора, имеющим за собой целые тысячелетия опыта?

 

Капитан китобойного судна  набирает свою разношерстную команду  обманом и насили-

ем, а потом управляется  с ней при помощи ветхозаветной  дисциплины: око за око, зуб за зуб,

рука за руку, нога за ногу, ожог за ожог, рана за рану, удар за удар. Словом, здесь мы видим lex

talionis во всем его неприкрытом безобразии. Администратор, набирающий рабочих с таким

же безразличием, не пытающийся даже выяснить, подходит ли юный кандидат к предстоящей

ему работе по своим склонностям, физическому развитию и, главное, способностям, не же-

лающий определять, годится  ли человек, пришедший за работой, в  члены трудовой организа-

ции, обладает ли он соответствующими моральными устоями, знаниями и навыками,— такой

администратор по необходимости  вынужден всецело полагаться на мастеров, столь же

своевольных и недисциплинированных, как и он сам. Ему поневоле приходится рассчитывать

не столько на моральное, сколько на физическое воздействие.

 

Видя дурно воспитанных  детей, мы порицаем не их, а их родителей. В суровую зиму

1900 г., при переходе по  ужасным юконским дорогам, некоторые золотоискатели так жестоко

били и увечили своих  непослушных собак, что за них  пришлось вступиться конной полиции. Но

у хорошего хозяина тщательно  подобранные собаки слушались каждого  слова. Выказывая ту

жадную и привязчивую  натуру, которую приписывает им Метерлинк, они весело прыгали во-

круг хозяина и готовы были идти за него на смерть.

 

Колибри зимуют в Центральной  Америке, а весною вьют гнезда на Аляске, что не ме-

шает им воспитывать прекрасное, мужественное и сильное потомство. Буревестник проле-

тает в тумане 4 тыс. миль и прямо попадает в свое гнездо; в Южной Америке случалось  ло-

вить аистов, отмеченных в Норвегии; считается, что каравайки и кулики пролетают по 4

мили в минуту.

 

Если спугнуть домашнюю птицу, то она отчаянно хлопает крыльями, перелетает низ-

кую загородку и падает на землю в полном изнеможении. Петух пользуется крыльями, чтобы

хлопать ими, когда поет, а курица — чтобы высиживать цыплят.

«Кто слыхал, чтобы, весело проведя время, женщина жаловалась на усталость, хотя

бы она протанцевала всю  ночь до света?» — спрашивал Ницше. 20 марта 1910 г. полиция по

требованию врачей насильственно  прекратила танцы, после того как  шестеро человек, со-

стязаясь между собой, протанцевали непрерывно 15 часов и 6 минут.

Профессор Вильям Джемс утверждает, что после первой усталости наступает  вто-

ричный подъем: сначала курица только хлопает крыльями до изнеможения, а потом в ней мо-

жет зародиться сила полететь.

 

Нормы и расписания! Они  бывают двух родов: с одной стороны, физические и химиче-

ские стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся ма-

тематической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на

стандартах или нормах, пределы которых нам еще неизвестны. Мы обладаем пятью внешни-

ми чувствами. При помощи вкуса мы отчетливо различаем  ничтожнейшую примесь в пище,

обонянием мы ощущаем миллионную часть грана мускуса, осязанием  мы чувствуем десяти-

тысячную долю дюйма, извержение Кракатау было услышано одним человеком  за 2390 миль,

мы видим в небе звезды, горящие за миллиарды километров от нас. Но есть область, не от-

стоящая от нас и на десять миль, и об этой области мы знаем меньше, чем о звездных ту-

манностях, ибо в нее не проникают ни внешние наши чувства, ни наша физика и математика.

 

Эта область находится  у нас под ногами, на десять, а  то и меньше миль в глубину.

Пользуясь точными инструментами: барометрами, измеряющими миллионную долю

градуса теплоты, ультрамикроскопами, почти позволяющими нам видеть отдельные  атомы,

камертонами, вибрация которых  улавливает миллионную долю секунды, пользуясь  всеми тон-

костями физики и химии, мы проникаем в истинную сущность материальной природы. Пользу-

ясь секундомером, мы точнейшим образом хронометрируем и изучаем работу машин. Но когда

мы хотим ввести в рамки  точного расписания работу разумных людей, то здесь вся наша ма-

тематика оказывается  бессильной, и нам приходится обращаться к экспериментам, вдохнов-

ляемым верой. Скорость полета маленькой птички — 4 мили в минуту; в полете светляка —

99 и больше процентов  производительности; у слепой летучей  мыши есть какое-то непонят-

ное нам шестое чувство; серый медведь в самую темную ночь бежит во весь дух — и вдруг

резко останавливается, подбежав на фут к тончайшей проволоке, соединенной с фотографи-

ческим аппаратом для съемки при вспышке магния.

 

Все, что есть вокруг нас, вся природа учит, что высокие  результаты создаются сокращением, а не повышением усилий. Но мы все  еще недостаточно догадливы, чтобы  понятьэти уроки. На одну лошадиную силу уходит один фунт угля, а на 2 лошадиных силы — 2; подскочить на высоту в 4 фута — труднее, чем на 2, а подскочить на 5 футов — еще труднее,

чем на 4. На этом основании  мы совершенно неправомерно считаем, что  усилие измеряется

результатом. Такое мнение согласуется с определенным рядом опытных данных, но более

широкий опыт заставляет нас  принять совершенно противоположное  мнение. Измеряя любой

вид усилия по его результатам, мы видим, что он падает с максимума  до минимума, а затем

вновь подымается до нового максимума, так что на всем протяжении этой кривой оказывает-

ся всего один пункт, где максимальный результат совпадает с минимальным усилием. Этот

пункт и соответствует  ста процентам производительности .

 

Наконец, рассмотрим и принцип  вознаграждения за производительность. Чтобы да-

вать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая

человеческая работа требует  трех условий.

 

1. Работа должна доставлять  удовольствие; она должна быть  не каторгой, а игрой.

Человек должен работать так, как мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках,

как девочка учится танцевать, как пожилой человек учится играть в гольф, как автомоби-

лист нагоняет скорость.

 

2. Всякая работа должна  иметь в виду определенный  конец, она не должна быть  неоп-

ределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок. Мы не

выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое подавляет и раздражает нас,

как неизменно хорошая  погода, неизменно спокойное море. Человек нуждается в постоянных

переменах, ему нужны дождь и ураган,— но только с тем, чтобы в конце перехода его ждали

лагерь, костер и ужин. Нетренированному человеку очень трудно задержать  дыхание на це-

лую минуту, но стоит ему поставить себе определенную цель, взять себя в руки — и он с

первого же урока выучивается  не дышать полторы, две, три и даже четыре минуты. Он, как

выражаются спортсмены, приобретает  «класс».

 

3. «Класс» — это и  есть последнее, что необходимо  для легкой, изящной и приятной

работы. Сравните опытного конькобежца  с новичком, сравните движения хорошего наездника

или велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного мускула одновременно, с отча-

янными усилиями начинающего. Сравните, наконец, непринужденность профессионального

жонглера с неуклюжестью дилетанта.

 

Стальной трест ввел у  себя систему участия в прибылях, но учел ли он всю необходи-

мость вознаграждения за производительность для своей огромной армии рабочих? Установил

ли он нормы производительности операций? Сделал ли он работу радостной? Высокий ли

«класс» показывают его рабочие  в своем деле?

 

Если работа выполняется  при минимальных усилиях и  притом наилучшим способом,

дающим к определенному  сроку указанную норму, то она  делается радостной, и радость эта

еще увеличивается специальным  вознаграждением за высокую производительность. В таких

ли условиях трудятся рабочие Стального треста? Если не в таких, то труд их не может

быть вполне производительным и неизбежно связан с потерями.

 

Рассматриваем ли мы изготовление одной булавки или работу величайшего  мирового