Логистика снабжения и ее место в логистической системе

 

Введение

 

В современных рыночных условиях в РФ логистика как система  управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми  потоковыми процессами получает все  более широкое применение. Это  обусловлено тем, что применение логистики в хозяйственной деятельности позволяет сократить временные  интервалы между приобретением  сырья и поставкой товаров  конечному потребителю, а также  минимизировать товарные запасы до их оптимального уровня, ускорить процесс  получения информации; повысить уровень  сервиса. Логистика включает управление транспортом, хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и т.д.

Цель логистического подхода  состоит в интеграции выше перечисленных  областей в единую материально проводящую систему. Основной причиной уделения наибольшего  внимания управлению материальными  потоками является переход от рынка  продавца к рынку покупателя, вызвавший  необходимость быстрого реагирования производственных и торговых систем на быстро изменяющиеся приоритеты потребителей.

В условиях перехода к рыночным отношениям единые системы нормативов совершенствования материально-технической  базы теряет свое прежнее значение. Каждый субъект хозяйствования оценивает  конкретную ситуацию и принимает  решение.

Вот почему главная цель игры «Поставщик» состоит в увеличении материальной заинтересованности поставщиков, а также в обеспечении ответственности  поставщиков за конечные результаты деятельности предприятия - потребителя  сырья. Для достижения этой цели необходимо создать эффективный мотивационный  механизм.

 

 

1. Логистика снабжения и ее место в логистической системе

 

Логистика снабжения — комплекс взаимосвязанных операций по управлению материальными потоками в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами.

Объект  логистики снабжения — материальный поток (МП) и услуги, циркулирующие в функциональном цикле снабжения.

Ни одно предприятие, будь то производственное, торговое или  относящееся к сфере услуг, не является самодостаточным. Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т. д.). Осуществление закупок и снабжения — одна из основных функций в каждой организации.

Термины «закупка»  и «снабжение» почти взаимозаменяемы. В общем понимании термин «закупка»  описывает процесс покупки: осознание  необходимости, поиск и выбор поставщика, переговоры о цене, а также прочие условия, например связанные с доставкой товара. Иными словами, при использовании понятия «закупка» имеют в виду фактическую покупку. Термин «снабжение» имеет более широкое значение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т. д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

Как правило, снабжение  самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно  информирует поставщиков о необходимости поставки тех или иных материалов, производит обмен прав собственности на материалы, т. е. в первую очередь связано с обработкой информации. В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками. В каждой точке логистического канала снабжение отправляет назад по каналу сообщения о том, чего хотят потребители, и вперед — сообщение о том, что поставщики могут предложить. После этого начинаются переговоры, уточняющие условия каждой поставки.

Снабжение важно  также потому, что на него приходится значительная доля общих расходов. Типичный производитель тратит 60% на материалы, поэтому снабжение непосредственно отвечает за большую часть расходов компании, и даже относительно небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Следует отметить также, что снабжение по своим  логистическим характеристикам существенно отличается от материально-технического обеспечения. На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов от внешних источников в нужное место и в нужное время отвечает снабжение, а обслуживание всех потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия во время производственного процесса классифицируется как материально-техническое обеспечение.

Логистика снабжения является первой логистической подсистемой, основная цель которой — управление материальными потоками и услугами в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами.

В обобщенном виде цель снабжения — гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от квалифицированного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене.

Исходя из этого, можно сформулировать основные задачи логистики снабжения:

• налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации. Дефицит сырья, топлива, энергии и т.п. может привести к остановке производства, снижению объемов производства, следовательно, и объемов реализации, невыполнению своих обязательств перед заказчиком в срок;

• поддержание на  нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе;
• развитие отношений с подразделениями, использующими эти материалы.
• поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и 
  формирование выгодных отношений. Например, если предприятие закупает программное обеспечение у поставщика, который впоследствии не 
  сможет обеспечить его долговременного обслуживания (т. е. модификацию и обновление), то первоначально выгодная цена обернется высокой 
  стоимостью содержания всей системы;
• поддержка и повышение качества закупаемых материалов подразумевают, что производство продукции или оказание услуг должны осуществляться с определенным уровнем качества, иначе конечный продукт или 
  услуга не будут отвечать принятым требованиям и не смогут обеспечить 
  конкурентоспособности товаров и услуг;
• договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;
• повышение конкурентоспособности. Контроль над всеми расходами 
  сети снабжения позволяет выявить операции (деятельность), не приносящие прибыли или требующие дополнительного времени (как, например, 
  дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка), повысить конкурентоспособность организации в целом. Кроме того, отдел закупок несет ответственность за обеспечение равномерного потока сырья, 
  необходимого для производства продукции и предложения услуг, чтобы 
  ответить по своим обязательствам перед поставщиками по условиям по 
  ставки продукции.

 

 

 

 

2. Механизм функционирования логистики снабжения

 

Регулярное поступление  потока материалов, комплектующих или  готовой продукции на производственные предприятия и объекты сферы распределения требует выполнения определенных операций (рис 1): определения потребности в материальных ресурсах; выбора источника ресурсов; размещения и отсылки заказа; транспортировки (экспедирования); получения и проверки поставки. Все эти действия необходимы для полного завершения процесса снабжения.

Рассмотрим подробнее  основные логистические операции снабжения.

 

Рис.1 Функциональный цикл снабжения

Определение потребности

Любая закупка  начинается с определения потребности  в материальных ресурсах организации. На данном этапе решаются вопросы: что, сколько и когда необходимо закупить.

Вопрос  «производить или закупать?»

После определения потребности  в материальных ресурсах и прежде чем определять возможных поставщиков, необходимо принять решение, закупать те или иные виды материальных ресурсов либо производить самим. Вопрос «производить или закупать», так называемая «задача МОВ»— (делать или купить), является важным стратегическим решением для каждой организации. Суть задачи заключается в обоснованном решении вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию деталей, комплектующих изделий и т. д. или покупке их у иного производителя. Для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие затраты и достижимый уровень качества.

При решении задачи МОВ  в каждом конкретном случае необходимо учитывать ряд факторов положительного и отрицательного действия.

На решение производить, а не закупать могут повлиять следующие факторы:

• производство данного изделия является частью основной деятельности организации;
• потребность в комплектующем изделии стабильна, достаточно велика, и оно может быть изготовлено на имеющемся оборудовании;
• требования качества так точны или необычны, что могут понадобиться особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;
• наличие гарантированного снабжения или баланса снабжения и потребности;
• сохранение технологических секретов;
• обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей;
• независимость от источника поставок.

Причины осуществления закупок  у внешних поставщиков:

• потребность в комплектующем изделии невелика, и его производство не является частью основной деятельности организации;
• организации не хватает административного или технического опыта 
  для производства нужного изделия или услуги;
• поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие;
• необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

• наличие большой гибкости в выборе возможных источников и изделий-заменителей.

Выбор поставщиков

Считается, что  наиболее важная часть снабжения  — поиск квалифицированных поставщиков, которые:

• финансово стабильны и деятельность которых имеет долгосрочные 
  перспективы;
• имеют мощности для поставки необходимых материалов;
• доставляют в точности требуемые материалы;
• отправляют материалы гарантированно высокого качества;
• обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы за короткое время;
• предлагают приемлемые цены и условия финансирования;
• гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;
• имеют достаточный опыт работы с необходимым видом продукции;
• имеют хорошую репутацию;
• имеют удобную и легкую систему закупок;
• ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

В разных обстоятельствах  на первое место по важности могут  выходить и другие факторы, скажем, удобство размещения, способность обеспечивать широко меняющийся спрос и т. д.

В большинстве  организаций имеется список проверенных  поставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги или известных своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, организация должна его найти. Поставщиков, работающих с дешевой продукцией, можно отыскать в профессиональных журналах, каталогах или через деловые контакты. Что касается поставок дорогостоящей продукции, то здесь требуется более тщательный поиск, который займет гораздо больше времени.

Выбор лучшего поставщика продукта осуществляется на основании  трех основных критериев: стоимости  приобретаемой продукции или  услуг, качества обслуживания, надежности обслуживания.

Некоторые организации  считают, что взаимодействие с единственным источником ресурсов делает их более  уязвимыми и зависимыми от показателей работы предприятия-поставщика. Если единственный поставщик важного компонента сталкивается с финансовыми проблемами, организация может, хотя и не совершила никаких ошибок, прекратить производство. Чтобы избежать этого, некоторые организации выбирают политику закупок одного и того же материала у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков.

Другой способ избежать зависимости от единственного  источника ресурсов — прибегнуть к форвардным закупкам (заключению контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем). Эта возможность обеспечивает получение двух преимуществ. Во-первых, она гарантирует наличие материалов в течение какого-то времени в будущем и минимизирует влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фиксирована, что позволяет избежать негативного влияния будущего роста цен или возникновения неопределенной ситуации. Разумеется, в этом случае ситуация может развиваться и в другом направлении, т. е. не так, как предусматривала организация. Предприятие, подписывающее долгосрочный контракт, может прекратить заниматься этим видом деятельности, его склад может сгореть, однако вероятность подобного развития событий невелика. Возможно, организации безопаснее всего хранить запасы необходимых материалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам; заключение контракта на будущие поставки снижает эти затраты, но риск полностью не устраняет (кроме того, организация может заключить неудачное для себя соглашение, так как цены на отдельные материалы порой снижаются).

Большинство организаций  проводят мониторинг деятельности своих  поставщиков, так называемый рейтинг поставщиков или рейтинг продавцов. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Большинство организаций останавливаются на компромиссном варианте, позволяющем иметь достаточно полную картину деятельности другой стороны и при этом затрачивать разумные усилия. Один из наиболее общих подходов — составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Например, в списке могут задаваться вопросы:

• насколько прочно финансовое положение поставщика;
• обеспечивает ли он доставку заказов своевременно;
• достаточно ли высоко качество материалов;
• оказывает ли поставщик техническую поддержку заказчику;
• конкурентны ли цены;
• каковы наблюдаемые тенденции и т. д.

 Если поставщик  не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться о проведении предложенных мероприятий по совершенствованию. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Анализ и выбор  поставщика ведут к размещению заказа. Размещение заказа на закупку предусматривает заполнение формы заказа. Условия, включаемые в заказ на закупку, регулируют отношения между покупателем и продавцом.

Все организации  имеют свои формы заказа на закупку. Важными требованиями к любой из них должны быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщика, описание заказанных товаров, указание количества, требуемой даты доставки, условий отгрузки, оплаты и заказа..

Однако на практике не все закупки подчиняются условиям, предписанным в заказе. Многие осуществляются в соответствии с соглашением о продаже, предоставленным продавцом. Обычно выбор того, чей документ будет использован, покупателя или продавца, зависит от статуса обеих сторон, характера закупаемого товара, сложности сделки и стратегии, используемой при обеспечении или размещении заказа.

Заказ на закупку—это  часть юридического контракта между  потребителем и поставщиком. Но пока он не принят к исполнению поставщиком (т. е. не получена форма-«подтверждение», посланная поставщиком в отдел закупок предприятия-заказчика), заказ на закупку не является контрактом.

Получение счетов на оплату заказанных товаров —  заключительный этап выполнения контракта. Все счета необходимо проверить, и если в документах нет противоречий, бухгалтерия их оплачивает. При оплате счетов используется, как правило, безналичный расчет, но могут производиться также наличные платежи, если иное не установлено законом. Допускаются расчеты платежными поручениями, по аккредитиву, чеками, расчеты по инкассо и в других формах, предусмотренных законом, установленными в соответствии с ним банковскими правилами и применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организация снабжения

 

Организация снабжения  предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения  и организационной структуры  управления снабжением.

Рассмотрим каждую из этих составляющих.

Инфраструктура  снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

Складское хозяйство  может быть представлено сетью общезаводских  складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках.

В целом структура  складского хозяйства на предприятиях обусловливается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией производства и управления.

Подробнее об организации  и функционировании складского хозяйства  узнаем из раздела «Логистика складирования».

 

Для выполнения технологических функций по предварительной  обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.

В основу определения  организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

Существуют две  основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации сред* них размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Если организация  подходит к процессу закупок с  позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

Преимущества такого подхода: 1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой; 2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок: 1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом; 2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения; 3) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения , сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

• объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
• координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
• устранение дублирования операций и ненужных приемов;
• наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление 
  им необходимой информации и услуг;
• получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;
• возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их 
  собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;
• концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Применение современных технологий при осуществлении закупок

Применение технологий при осуществлении закупок приводит к повышению производительности процесса закупки. Это прежде всего электронный обмен данными с поставщиками, кодирование информации и автоматизированный ввод данных.

Из-за ненадежности сопроводительных документов возникает  ряд трудностей. Персонал отдела снабжения  затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного. Укажем некоторые типичные проблемы, возникающие из-за наличия множества бумаг:

• длительное время, необходимое для обработки всей процедуры;
• зависимость от большого числа форм и документов, перемещаемых 
  через различные объекты;
• необходимость большого числа сотрудников для сбора всех документов, их анализа, обработки, хранения и других операций;
• необходимость в других сотрудниках, которые должны контролировать административные процедуры; управлять ими;
• ошибки, неизбежно возникающие при большом количестве документов и занятых сотрудников;
• невозможно уделять достаточно внимания системам, работающим 
  совместно, например контролю состояния запасов.

Основным шагом  в совершенствовании снабжения  стали электронные закупки. Электронный обмен данными (ЕОД) позволил автоматизировать процесс закупки. Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика, и когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом. Такой вариант подходит для небольших регулярных заказов. Существует несколько вариантов автоматизированного снабжения, но все они имеют общее название «электронное снабжение», или «электронные закупки». Эти варианты снабжения могут выполняться в различных формах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными между компьютером поставщика и заказчика. Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают Б2Б (бизнес-бизнес  - когда одна организация закупает материалы у другой) и Б2П (бизнес-потребитель — когда у предприятия продукцию покупает конечный потребитель).

К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относятся следующие:

• мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке 
  мира;
• прозрачный рынок, на котором товары легкодоступны, а условия их 
  получения приемлемы;
• автоматизация закупок посредством стандартных процедур;
• существенное уменьшение времени, необходимого для трансакций;
• снижение затрат (как правило, на 12—15%);
• интеграция собственной информационной системы с аналогичными 
  системами поставщиков.

Для поддержки ЕОД были разработаны две сопутствующие технологии. Первая — кодирование товаров, позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку. Это метка обычно представляет собой штрих-код, информацию с которого можно считывать автоматически в любое время и в любом месте перемещения товара.

Вторая технология — электронный перевод денежных средств (ЕПД). Когда поступает подтверждение о доставке материалов, ЕПД автоматически дебетует банковский счет заказчика и кредитует счет поставщика.

Таким образом, ЕОД размещает  заказы, кодировка товаров позволяет их отслеживать, а ЕРД отвечает за платежи.

 

 

 

Заключение

 

Говоря о роли логистики  в современном бизнесе, прежде всего, необходимо подчеркнуть ее интегральный и оптимизационный характер. Использование  логистических концепций и систем позволяет оптимизировать ресурсы  компании (материальные, финансовые, трудовые), связанные с управлением материальными  и сопутствующими потоками. Касаясь  непосредственного применения принципов  логистики в отечественном бизнесе, можно выделить два концептуальных момента, позиционирующих ее в качестве антикризисного инструмента менеджмента.

Прежде всего, потенциал  логистики позволяет повысить организационно-экономическую  устойчивость фирмы на рынке, это  связано с интегральным эффектом логистического менеджмента, позволяющем  объединить усилия управляющего персонала  фирмы, ее структурных подразделений  и логистических партнеров в  сквозном управлении материальными  и сопутствующими (информационными, сервисными, финансовыми) потоками в  полной логистической цепи "закупки - производство - дистрибьюция - продажи".

Во-вторых, принципы и методы логистики направлены на получение  оптимальных решений, в частности, минимизацию полных логистических  издержек фирмы. Сокращение всех видов  издержек, связанных с управлением  материальным потоком, затрат на транспортировку, управление заказами и запасами, уменьшение логистических рисков позволяет  фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в новые  технологии, техническое перевооружение производства, маркетинговые исследования и т.д. Оптимальные логистические  решения могут быть получены менеджментом фирмы не только по критерию минимума полных затрат, но и по таким ключевым факторам бизнеса как время выполнения логистических циклов (концепция JIT - "точно в срок") и качество потребительского сервиса (концепция  ТQМ - "всеобщего управления качеством").

Потенциал логистики позволяет  реализовать целевые установки  фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фактором в условиях усиления конкуренции.

Резюмируя, можно сказать, что логистика обладает активным интегрирующим потенциалом, способным  связать воедино и улучшить взаимодействие между такими базовыми фирменными функциональными  сферами, как снабжение, производство, маркетинг, дистрибьюция, организация  продаж.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что внедрение современных логистических  концепций и систем является одним  из стратегических путей повышения  конкурентоспособности отечественных  организаций бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд  Е.Фирон. Управление снабжением  и запасами. Логистика. – М.: Виктория  плюс, 2006. – 768 с.

2. Х.Й. Фольмут. Инструменты  контроллинга от А до Я. –  М.: Финансы и статистика, 2001. –  288 с.

3. И.Д. Афанасенко, В.В.  Борисова. Логистика снабжения. –  М.: Книга по Требованию, 2010. –  336 с.

4. Роберт Э.Рудзки, Дуглас  Э.Смок, Майкл Кацорке, Шелли Стюарт-мл. Эффективное снабжение. Простые  и надежные способы снижения  издержек и повышения прибыли.  – М.: Гревцов Паблишер, 2008. – 304 с.