Манипуляции при принятии решения

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАМИ)»

(УНИВЕРСИТЕТ МАШИНОСТРОЕНИЯ)

КАФЕДРА ФИЛОСОФИИ И ПСИХОЛОГИИ

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Психология»

на тему «Манипуляции при принятии решения»

Москва, 2012 г.

ПЛАН

Введение

Под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает  один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради скрытых целей манипулятора. Манипуляции являются одной из форм психологического воздействия на людей и предметом исследования серьезной науки — психологии. Мы же коснемся только небольшой части манипуляций, которые имеют отношение к служебным совещаниям.

Совещания — очень  удобная площадка для различных  манипуляций, где они проявляются  самым неожиданным образом. Жертвой манипуляций может стать руководитель совещания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все собрание в целом. Также можно высказаться и о самих манипуляторах: это может быть отдельный сотрудник, участник совещания, группа сотрудников, а также и сам руководитель, проводящий совещания. Бывает, и нередко, что секретарь или помощник руководителя выступает в роли манипулятора, а иногда и он становится жертвой манипуляций. Вариантов много. И без этого невысокая эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (зачастую, это одни и те же лица, в различных ситуациях и на различных совещаниях).

В соответствии с основными  стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут  закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено.

Безусловно, источников, видов и форм проявления манипуляций  так много, что систематизировать  их следует с позиций психологических знаний, чем и занимаются соответствующие специалисты.

Мы же остановимся  подробнее на типичных манипуляциях на совещаниях, приведем ряд примеров и обсудим способы предупреждения и борьбы с ними, при этом ограничимся  только самым начальным разделением манипуляций по их проявлениям на стадиях подготовки, проведения и контроля совещаний.

Манипуляции при  подготовке совещаний

Согласно предложенной нами последовательности процессов  совещаний к подготовке относится  этап организации совещаний (определяет, как проводить совещания на протяжении длительного периода времени, квартала, года, …) и этап подготовки к конкретному совещанию, намеченному на такое-то число, с заданной повесткой дня, участниками и т.д.

Способность «закладывать» манипулятивные возможности задолго до проведения совещаний есть показатель зрелости субъекта манипуляций. Тому свидетельство — история борьбы в руководстве нашей страны в советский период, приход и удержание власти Сталиным, Хрущевым, Брежневым,…, где все кадровые решения принимались на совещаниях (заседаниях) высших партийных и государственных органов при полном внешнем соблюдении демократических принципов принятия решений. Примеры подобной борьбы можно найти и на других иерархических уровнях, в органах государственного и корпоративного управления, в различных коммерческих структурах и т.д. Известно, что заседания советов директоров и тем более акционеров компании, идут практически всегда согласно установленному сценарию, подготовленному узкой группой лиц и оформленному с помощью повестки дня, без каких-либо серьезных от нее отклонений. В результате собравшиеся представляют собой практически статистов,массовку, полностью контролируемую (манипулируемую) ведущими совещание. И принимают ожидаемые решения в соответствии с установленными процедурами, без формальных нарушений регламентирующих документов.

Манипуляции, спланированные на подготовительном этапе, отличаются высокой результативностью, а хорошо продуманная в течение организационного периода политика при соответствующей  реализации может действовать в пользу заинтересованных в этом авторов и участников совещаний очень и очень долго…

Объектами и субъектами манипуляций здесь могут быть руководитель совещания, секретарь (помощник) руководителя и рядовые участники. Наибольшие возможности в организации и проведении манипуляции здесь имеет, безусловно, руководитель. Он вправе назначить нужную ему повестку дня, пригласить только тех людей, которые помогут принять требующееся решение, найти очередную «жертву» для показательного наказания или нового «героя» для поощрений. Он может заранее узнать реакцию ключевых участников на готовящееся решение, «обкатать» сценарий проведения совещания, усилить свои позиции или «своих» людей, соответственно ослабить противников и т.д. В его власти отменить или перенести совещание, пережидая ситуацию, или же разрешить назревшие вопросы путем сепаратных встреч с сотрудниками, более детально выяснить складывающуюся обстановку, узнать точку зрения участников и выработать меры противодействия, навязать свое мнение, поодиночке переубедить, столкнуть, нейтрализовать или устранить потенциальных противников. Можно считать, что руководитель — это манипулятор по должности, и многие этим пользуются, в меру и сверх всякой меры.

Но и руководитель ограничен в применении разнообразных манипулятивных приемов. Ограничение сверху — когда вместо делового, профессионального и глубокого рассмотрения вопросов и выработки соответствующих рациональных решений на совещаниях под управлением начальника исполняется одна и та же известная пьеса. В ней осуществляется деление людей на «наших» и «не наших», «друзей» и «врагов», «умных» и «дураков», навешиваются ярлыки и клички, поощряется создание соперничающих группировок и подбрасывается пища для их внутренней грызни (меньше будут думать и отвлекаться на действительно важные вопросы) и т.д. Либо полностью обращая участников совещаний в безгласных и покорных, даже с опережением, воле начальника мистеров «Да», с одинаковой готовностью воспринимающих как одобрение, так и порицание от любимого руководителя.

Делом в этом случае все  озабочены в самую последнюю  очередь, рассматривая его как досадную помеху для выяснения отношений  типа «кто есть ху» в нашей песочнице. Начальник, в зависимости от своих  способностей, вынужден отдавать этой совершенно бесплодной для данной структуры, на каком бы уровне она не находилась (но не для заинтересованных лиц, часто находящихся вне совещательного круга), борьбе немало времени и сил. Он обычно преследует при этом цель быть всегда правым, всегда в белом фраке, и, безусловно, всегда вне всяких подозрений, всегда оставаясь ну прямо гением «чистой красоты»… Таких гениев регулярно можно видеть по телевизору.

С другой стороны, ограничение снизу — без определенных манипуляций со стороны начальника весь процесс реального управления может застопориться. Девственность и невинность вождя при управлении людьми, введение некоего подобия демократии, неумеренное стремление к консенсусу на совещаниях может встретиться с прожженной заматерелостью участников, видевших за столом руководителя немало его предшественников и гибко выдерживающих свою линию поведения. А попытки убедить или уговорить своих же сотрудников на то или иное решение могут легко быть истолкованы как очевидная слабость руководителя.

Поэтому, предположив, что  начальник точно знает, чего он хочет (это не повсеместное свойство начальников), ему не грех задействовать и приемы манипуляций по нейтрализации и затем — переубеждению своих оппонентов (если не по перевербовке в свою веру или ликвидации — исключению из числа участников).

Получается, что манипуляции на совещаниях не только вредны, но и полезны, конечно, для определенных целей, в меру, в нужном месте, с нужными людьми и в нужное время….

И у рядовых участников имеется немалый простор для манипуляций. Они могут, например, порекомендовать руководителю такой состав участников, в котором не будет того или иного возможного оппонента этого манипулятора, тем самым, получая фору для своих вопросов и интересов. Или настаивать на включении в повестку дня «нужных» вопросов, всячески отвергая «ненужные» для данного манипулятора позиции, объясняя это исключительно интересами дела.

Можно «подставить» своих коллег, неожиданно рекомендуя включить в повестку дня вопрос, по которому соответствующий докладчик заведомо не готов или слишком слаб для защиты позиций, или может быть использован «втемную», чтобы сыграть в пользу манипулятора и т.д. Если не получается исключить — попробовать отнести этот вопрос в конец повестки дня, авось до него и дело не дойдет, а дойдет — будет рассмотрен в спешке, что пойдет на пользу манипулятора (как он считает).

Хорошо также действует  прием заблаговременно не ознакомить участников с материалами по рассматриваемому вопросу, не дать им подготовиться, а на месте, на заседании сделать это будет уже поздно. И уж совсем круто — устроить дело так, что «врагов» либо не пригласят на совещание (забыли, ошиблись,…), либо так пригласят, что они и не придут.

Можно также заранее настроить руководителя на преодоление аргументации того или иного выступающего (приводя действительные или мнимые тезисы как бы от лица этого выступающего). Особенно силен прием (обоюдоострый), в котором манипулятор подбрасывает начальнику сомнения в преданности сотрудников, или, что еще ужаснее — дает повод считать, что его, руководителя, низко ставит тот или иной сотрудник, типа наш командир — не удав Каа, как все думают, а просто червяк. Здесь манипулятор сознательно провоцирует и стремится создать и перевести еще не возникший конфликт в открытое столкновение, чаще всего выражающееся на совещании в публичном «наезде» руководителя на назначенную жертву (которая и не подозревает, что она — уже жертва).

Можно также заблаговременно организовать фронду какому-либо участнику, для того, чтобы потом действовать согласованно на совещании против него. При этом возможно, что объектом скрытого нападения будет сам руководитель совещания. Инициатору подобной операции не обязательно посвящать в полном объеме в ее детали соисполнителей (соучастников), можно просто попросить поддержать в каком-то споре или высказать свое профессиональное мнение по тому или иному вопросу, весь сценарий и список действующих лиц остается в голове манипулятора…

Конечно, участнику для  этого нужен — желателен —  доступ к «телу» вождя, что не всегда осуществимо. Но манипулятор не унывает, есть секретарь (помощник) руководителя, который готовить повестку и контролирует исполнение протоколов совещаний. Через этот канал умелый боец офисного фронта может донести до уха и глаз руководителя достаточно информации, чтобы выиграть свою микро битву. И этотмощный канал за умеренную цену (за улыбку, шоколадку, комплимент, искренний восторг, особенно если секретарь — женщина) используется манипулятором полностью, зачастую оставляя в неведении не только начальника, но и его секретаря об истинных своих намерениях.

Секретарь (или помощник руководителя) в смысле манипуляций и сам обладает немалыми возможностями. Например, если он решает, пройдет сотрудник к начальнику или нет, то, примерно представляя повестку дня совещания, он может заблокировать аудиенции для нелюбимых, и наоборот, создать «зеленый коридор» для своих. А на пару с манипулятором — участником, такой помощник, если он пользуется доверием руководителя, легко может развернуть совещание в том направлении, которое они предварительно согласовали.

Вполне естественно, что  могут возникать блоки и ассоциации внутри даже небольших групп, на временной  или постоянной основе, причем в  самых разных конфигурациях, с включением и руководителя, и секретаря и  участников совещаний. Картина на совещаниях меняется быстро, динамика событий высока, и можно быстро потерять позиции, не успев отследить внезапно изменившееся соотношение сил, если максимально полно и своевременно не подготовиться к заседанию. Словом, на совещаниях могут разыгрываться целые многоактные спектакли, с прологом, кульминацией и эпилогом, что в значительной степени скрашивает скуку присутствующих от этих бюрократических мероприятий ….

Таким образом, манипуляции  на совещаниях почти естественны  и почти неизбежны. Важно, чтобы  при этом эффективность и результативность совещаний не страдала, из-за того, что вместо дружной, совместной работы на результат, участники заняты созданием, проведением и разоблачением различных манипуляций.

Манипуляции при  проведении совещаний

В соответствии с основными  стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено. Стадия проведения состоит из этапов собственно проведения и этапа завершения совещаний. Учитывая, что истоки многих манипуляций «закладываются» задолго до проведения совещаний, можно сказать, что и проявляются манипуляции на этой стадии в двух видах: как результат спланированной комбинации или как экспромт, родившийся в процессе совещания, причем, понятно, что экспромтом для непосвященных вполне может выглядеть давно расписанный (при подготовке совещаний) авторами сценарий.

Для начала можно привести такой пример. На совещаниях иногда внезапно поднимаются интересные и актуальные вопросы, которые, однако, по различным причинам не были включены в повестку дня. Возникает соблазн их немедленного обсуждения. Но зачастую эти вопросы выдвигаются манипулятором совсем не случайно, а сознательно, для того, чтобы переключить внимание собрания, как прием с целью разделить с кем-нибудь или снять с себя ответственность, затянуть повестку дня. Не следует этого делать, если конечно, в них нет связи с острыми текущими потребностями компании. Лучше отметить это соответствующей записью в протоколе и поручением подготовить вопрос к рассмотрению на следующем заседании. Руководителю здесь лишь надо напомнить, что на этапе подготовки каждый участник имел время и возможность заблаговременно предложить свои вопросы в повестку дня.

Другая рекомендация избежать манипуляций — выдерживать баланс между свободой и открытостью в высказываниях и предложениях (в рамках повестки дня!) и соблюдением установленных в регламентах норм и правил при выступлениях, докладах и репликах участников. Руководитель не должен дать дискуссии покинуть площадку повестки дня и вылиться в личностные разбирательства, которые часто инициируются недобросовестными сотрудниками все с той же целью — увести фокус внимания с содержательной стороны совещания подальше от себя, например, на поведенческие аспекты участников.

Есть еще один способ манипуляций — когда выступающий настойчиво превышает регламент, отклоняется от тематики выступления, неоднократно воспроизводит уже высказанные аргументы, начинает «пережевывать» очевидные истины, явно стремится увести совещания от повестки дня. Цель здесь — затянуть время, не дать возможности задавать вопросы, тем самым избежать неприятного разговора в зоне ответственности «оратора». Действовать в этом случае надо просто, но эффективно, «отключая» такого субъекта лишением слова.

Более скрытой разновидностью манипуляций является попытка вынести  на одновременное, параллельное обсуждения нескольких вопросов, присутствующих в повестке дня. Цель манипулятора здесь уже известная — ввергнуть совещание в хаос, затянуть время и вывести себя из под удара, вовлекая в словесные баталии, а по существу, одурачивая всех остальных участников. Иногда, в случае тесной связи этих вопросов с повесткой дня, этот способ обсуждения представляется приемлемым. Но руководитель должен избегать таких «замешиваний», хотя бы с технологической точки зрения, поскольку одновременное рассмотрение ряда проблем всегда тяжелее дается, чем последовательный анализ, с итерациями по взаимной увязке решений.

Нередки ситуации, когда манипуляции проводятся под предлогом недостатка времени. Например, некто вдруг начинает торопить с принятием решения по обсуждаемому вопросу, под предлогом, что тут все ясно, нечего время терять, у нас большая повестка дня и т.д. Не исключено, что у данного борца с потерями на уме только одно — быстрее принять нужное ему решение, без обсуждений и рассмотрения других вариантов из-за опасений, что новые формулировки будут уже не в его пользу. Если такой рационализатор получит поддержку от других участников (которым данный вопрос был безразличен), то устоять руководителю под таким напором будет трудно. Тут может помочь хладнокровие, спокойствие и настроенность руководителя на всестороннее обсуждение и учет других точек зрения на проблему (это можно отразить в регламенте совещаний).

Противоположной по форме, но по существу аналогичной манипуляцией является всяческая затяжка принятия решения по обсуждавшемуся вопросу, под предлогом дополнительного анализа, согласования, выслушивания мнения отсутствующих и т.д., со стороны одного или группы участников. У руководителя и в данном случае есть тот же принцип, который следует закрепить в регламенте: выработка решения должна происходить здесь и сейчас, а не за пределами совещания, пусть даже в ущерб повестке дня, если не все вопросы будут рассмотрены. При необходимости, можно записать в протоколе, что данный вопрос не подготовлен, с указанием лица, затягивающего решение и ответственного за этот пункт повестки дня.

На совещаниях диспетчерского характера, при сообщениях участников о состоянии и ходе работ (в зоне ответственности нескольких исполнителей), в которых не все хорошо, некоторые предпринимают а таку на опережение, стараясь первыми доложить о сложной ситуации. Это позволяет заранее указать на виноватых, предусмотрительно не исключая из списка и себя, присоединяясь последним по приоритету (попал в нехорошую компанию и недосмотрел тоже). Здесь появляется надежда, что поскольку он вскрыл проблему, его не будут так сильно за нее наказывать. Руководителю следует реагировать с учетом того, кто именно является ответственным за вопрос с несколькими исполнителями.

Сильным приемом является упор на эмоциональную сторону дела, на сферу ценностей и убеждений, на корпоративную культуру. Например, при обсуждении отношений с заказчиком, которые серьезно ухудшились по вине конкретного исполнителя, последний, в качестве аргументации, начинает утверждать, что мы — надежная компания, никогда никого не подводили, нужно держать марку и т.д. Поэтому мы просто обязаны отработать последние претензии заказчика, даже в неблагоприятных условиях (например, за свой счет, без финансирования). Т.е., манипулятор под благовидным предлогом переносит свои недоработки в разряд недоработок компании. Здесь руководитель обязан вовремя распознавать подобные манипуляции и воздать их авторам по заслугам.

Апелляция к авторитету известного лица или ведущей фирмы, к которой прибегает манипулятор при защите своих позиций на совещаниях, особенно когда серьезных собственных аргументов не хватает. Например, он утверждает, что такая — то фирма уже давно использует эту новую технологию и добилась больших успехов, или по этому вопросу позитивно высказался в публикации ( в блоге, в интервью,…) такой — то признанный специалист, эксперт, гуру… Поэтому нам, серым, давно пора браться за это новое дело, а то опоздаем и останемся на обочине прогресса… Робкие попытки возразить отбиваются простым напоминанием, что этот наш товарищ сомневающийся все же не Билл Гейтс (например). Ну, раз такие люди и такие фирмы за, то уж нам никак нельзя быть против — и решение принято. Т.е., будет принято, если руководитель и участники поддадутся этому явному психологическому давлению, увлекутся и без критики подойдут к данному вопросу.

На совещаниях, случается, принимаются  такие решения, определение исполнителей по которым само представляет отдельную тему для рассмотрения. И здесь манипулятор проявляется во всей красе, используя удобную обстановку для перекладывания поручений на других. Как ни удивительно, крайним здесь может оказаться руководитель, на которого воздействуют нескрываемой лестью и апеллируют к его управленческим талантам, воззваниями типа «кроме вас, уважаемый Иван Иванович, решить эту проблему не в силах никто». Будет лучше пересмотреть решение совещания, переформулировать или детализировать его так, чтобы проявился истинный ответственный исполнитель, которым, и это уже не удивительно, наверняка будет ваш манипулятор.

Лесть начальству как прием манипуляции, кажется настолько очевидной и не требующей никаких комментариев, для чего она, что остается только поражаться, наблюдая, как некий участник совещания прибегает к ней от раза к разу, на каждом заседании находя предлог вставить пару — тройку скромных, негромких, но твердых слов в подтверждение мудрости (да что там мудрости — гениальности) любимого руководителя. И ведь не тонут такие субъекты, остаются на плаву, хотя и со славой лизоблюдов (или блюдолизов?), пересиживая и переживая не в меру принципиальных коллег, неспособных так искренне, так прямо и честно восхищаться начальством. Против этого приема очень многие руководители неспособны выстоять, а надеяться на помощь коллег (как бы открывающих глаза командиру на происходящее) бесполезно.

Бывают случаи столкновения двух любителей манипуляций, например, докладчика и его оппонента. Если руководитель твердо контролирует ход совещания и имеет определенный резерв времени, он может позволить противникам в полной мере раскрыться в своих манипулятивных способностях, взаимно саморазоблачиться и погасить негативные активности друг друга, к удовольствию присутствующих и пользе совещанию.

Иногда в роли манипулятора вольно или невольно выступает сам руководитель. У него больше всего соблазнов использовать эту формы управления людьми, протаскивания в рамках совещания нужные ему решений. В процессе совещания он не должен увлекаться и не имеет права сам вести себя как бесконтрольный рядовой участник, пользуясь при этом привилегиями начальника (если это не сознательная линия ведущего совещание). Такой «играющий тренер» быстро переключит ход совещания на себя и отобьет охоту участников конструктивно и в интересах дела работать, все начнут отслеживать ситуацию и действовать в угоду позиции вождя, которая, в конце концов, сведется к известной всем формуле, «делай, как я сказал».

Руководитель совещания  может и неосознанно стать  манипулятором, если на совещаниях царит атмосфера патриархата, где начальник — Папа, участники — Дети, или, что примерно аналогично, играют в роли Старший — Младшие, Учитель — Ученики. В такой «семейной» обстановке внешне все выглядит пристойно, Учитель сказал — ученики старательно записали в тетрадки, что надо сделать, без особых возражений и тем более, без ругани. Папе этот расклад дает очевидный психологический комфорт, правда, только на время собственно совещания. Детки же — участники достаточно быстро находят преимущества в таком своем положении. А фраза «папа сказал» послужит им защитой в будущих разборках, и свою инициативу (даже при явной необходимости ее проявить) они будут придерживать, оставаясь малыми детьми, которым нужна прямая команда на исполнение, предпочитая быть пешками и не высовываться, чтобы не заподозрили, а вдруг в ферзи метит.

Вот и разберись, кто  здесь кем манипулирует… И  опять же, никто не рискнет даже намекнуть папе, что участники совещания не дети, а он им не отец родной. Качество решений и эффективность совещаний при этом вряд ли будут высокими, если только руководитель самостоятельно или под давлением обстоятельств не прекратит играть в дружную семью и не начнет уважительно и по взрослому (не по детски) относиться к сотрудникам.

Особенно важным для  участников является этап завершения совещаний, когда нужно согласовывать документы, подписывать протоколы, брать на себя обязательства. Т.е., разговоры в процессе могут остаться разговорами, а в решения войдут только утвержденные позиции. Тут можно ожидать всякого рода затяжек, отклонений, игнорирования своих же обещаний, лавирования между различными мнениями и прямого увиливания. Поэтому, особенно когда завершается длительное совещание, необходимо добиться согласования протокола. Этому будет способствовать тот факт, что люди уже устали и меньше настроены пререкаться, если, конечно, руководитель проявит сильную позицию, заявив, что все остаются на местах, пока не согласуют все документы. При этом руководителю не нужно ждать или вымогать подписи участников, достаточно их устного согласия, в т.ч., молчаливого, не забывая, однако, предложить присутствующим, если не согласны, беспрепятственно записать в протокол свое особое мнение без какого- либо дополнительного обсуждения их позиции. Пусть запишут, если есть чего писать. Прием очень хорошо действует, заставляя всех отвечать за свои слова.

Роль руководителя, безусловно, решающая, чтобы документы были согласованы. Приведу такой исторический пример. Во времена СССР, при обсуждении на совещании у Берии важной оборонной программы два крупных руководителя различных министерств никак не могли согласовать один из документов, приводя в свою пользу самые убедительные аргументы научно-технического характера. Берия, выслушав обе стороны, выразился примерно следующим образом: если два руководителя до сих пор не могут согласовать этот важнейший государственный документ, то один из руководителей - враг народа. И у него нет времени выяснять, кто именно. Поэтому, если через 2 часа документ не будет согласован, значит — врагами народа являются уже оба руководителя. Нет нужды говорить, что задолго до назначенного времени подписанный всеми начальниками документ был на столе.

Манипуляции на этапе контроля совещаний

Учитывая этапы совещаний (подготовка, проведение, контроль), кажется, что когда совещание завершено, протокол утвержден и разослан на исполнение, поле для манипуляций  исчезает. Но это не так, возможностей меньше, но они есть, и для подготовленных и опытных в этом деле остается еще масса способов и приемов манипуляций, чем они и пользуются. Особенно в той части, что контроль протокола прошедшего совещания — это уже и подготовка повестки дня следующего совещания, а значит, появляются варианты много ходовых комбинаций — манипуляций.

Например, в случае нескольких исполнителей по поручениям совещания, открывается удобный случай свалить на соисполнителей вину за свои провалы, выдать очередной негатив на коллег, объяснив это их нерадивостью, некомпетентностью, несговорчивостью и т.д.

Можно при этом (если нужно  манипулятору) добиться от начальника изменения решения или нового решения по данному вопросу, пришедшему от совещания. Например, попробовать исключить себя из ответственных исполнителей. Или, наоборот, поднять проблему на такой уровень, переубедить или запугать командира, так, что начальник еще раз соберет всех соисполнителей и прямо укажет, что данный «активист» теперь полностью ведет этот вопрос. И для лучшей координации все дела соисполнители должны обсуждать только с ним, тем самым лишая остальных привилегии выхода на руководство, а, возможно и людей, денег и других ресурсов, что и требовалось манипулятору.

Не исключен вариант, когда по инициативе манипулятора соисполнители  собираются для обсуждения проблемы на своем уровне, и, выслушав убедительную аргументацию автора, под его напором соглашаются, что данный вопрос больше находится в компетенции такого-то менеджера, не того, который был указан ответственным за поручение, фактически отменяя принятое решение совещания. А при обсуждении этого вопроса на совещании, в случае провала, данный субъект, скромно потупив взор, заявит, что они, группа соисполнителей, решили перераспределить ответственность между соисполнителями, исключительно руководствуясь интересами пользы дела и не тревожа командира подобными пустяками. Т.е., за дело уже отвечает другой сотрудник, ведь правда, мы же так решили,… А если провала не случилось — он все равно на коне, показывая свои инициативность и способность решать вопросы без привлечения руководства.

Или затеять по каждому, даже простому вопросу походы к начальству, с докладами и просьбами помочь разрешить тот или иной вопрос (прибегая к откровенной лести, выдавая высшие оценки талантам любимого руководителя). Цель — заставить руководителя сделать за него, исполнителя, часть работы по поручению (позвонить тому-то, дать указание такому-то и т.д.). А заодно показать лишний раз свою высокую ответственность за дело, преданность руководителю, словом, свою службу, в противоположность тем, кто не не приходит, не спрашивает совета, и которые, возможно, не питают достаточного уважения к вождю,….

Не составляет большого труда заранее подготовить начальника к нужной для манипулятора форме  подачи и к содержанию материала, связанного с поручением. С целью, например, вывести себя из-под критики и негативных оценок на грядущем совещании. Что часто значит — подставить вместо себя кого-то другого, коллегу по работе. А при тонкой игре, не исключено, и руководителя, создавая вакуум вокруг него, показывая, что не следует ему впредь принимать таких опрометчивых решений, которые, на взгляд манипулятора, в сложившихся условия невозможно исполнить. Пусть на будущее начальник не торопится, прислушивается к мнению других (манипулятора), больше советуется с людьми…